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Utilice el Design Thinking para abordar la ambigüedad

Tres estrategias para recuperar el control

Por Amy Bonsall y Alyson Meister

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. Es seguro asumir que el cambio acelerado está aquí para quedarse. En el centro de las frecuentes disrupciones actuales está la ambigüedad: situaciones en las que la información disponible es incompleta, contradictoria o cambia constantemente, y las respuestas claras son imposibles. Navegar por la ambigüedad requiere un nuevo conjunto de habilidades: una que se apoye en nuestra humanidad en lugar de eludirla. A diferencia de las máquinas, aportamos una respuesta biológica al cambio. Y esa respuesta, si se comprende y aprovecha, puede convertirse en una poderosa ventaja.

Vivimos una era de cambios acelerados y los líderes lo sienten cada día. En cinco años, hemos experimentado los impactos de Covid y cómo reinició las normas que dábamos por sentadas en la forma en que trabajamos; la llegada de la IA generativa y el recuento de su impacto masivo en los negocios como de costumbre; y la alta inestabilidad geopolítica y sus efectos paralizantes en las decisiones empresariales.

En el centro de estas disrupciones está la ambigüedad: situaciones en las que la información disponible es incompleta, contradictoria o cambia constantemente, y las respuestas claras son imposibles. No sabemos cómo será el trabajo cuando vuelvan a abrir las oficinas. No sabemos qué trabajos automatizará la IA. No sabemos con qué países podremos comerciar mañana sin aranceles prohibitivos.

¿Por qué importa esto? Porque los tiempos ambiguos exigen un tipo de liderazgo diferente al de los tiempos estables. Navegar por la ambigüedad requiere un nuevo conjunto de habilidades: una que se apoye en nuestra humanidad en lugar de pasarla por alto. A diferencia de las máquinas, aportamos una respuesta biológica al cambio. Y esa respuesta, si se comprende y aprovecha, puede convertirse en una poderosa ventaja.

Basándonos en nuestras décadas colectivas de trabajo con líderes, así como en la investigación en la intersección del pensamiento de diseño y la fisiología humana, hemos identificado tres realidades biológicas que dan forma a cómo las personas navegan por el cambio continuo y la ambigüedad. Cada una de ellas viene acompañada de estrategias prácticas que puede utilizar para recuperar el control.

Convierta los problemas en oportunidades

Realidad biológica

Los humanos buscamos de forma natural reducir la ambigüedad. En situaciones ambiguas, la primera respuesta del cuerpo no suele ser la creatividad o la resolución de problemas, sino la supervivencia. Cuando nos encontramos con algo nuevo o incierto, nuestro sistema nervioso activa la respuesta de estrés, a menudo descrita como lucha, huida o congelación. El cerebro detecta amenazas potenciales, activa la amígdala y libera cortisol y adrenalina. Estas sustancias químicas agudizan la concentración y preparan al organismo para reaccionar con rapidez, pero también reducen la atención y suprimen el pensamiento de orden superior. Por eso, en momentos de disrupción -como una reorganización o un cambio repentino en las condiciones del mercado- los líderes pueden sentirse a la defensiva, ansiosos o paralizados en lugar de abiertos e innovadores.

Más allá de la biología, nuestra cultura corporativa puede mantenernos en ese estado. Los accionistas no quieren oír que no sabemos qué es lo próximo. Los empleados quieren respuestas. Ellos -y el mercado- exigen confianza y certidumbre, incluso cuando las condiciones son turbias.

Respuesta del diseño

Donde la biología nos empuja hacia la amenaza, los diseñadores están entrenados para ver el cambio como una posibilidad. En IDEO, donde Amy pasó casi una década, el primer paso para abordar cualquier problema de un cliente era replantearlo como un "reto de diseño".

En lugar de centrarnos en los déficits -por ejemplo, "la participación electoral ha bajado" o "las ventas de equipos agrícolas son bajas"- plantearíamos una pregunta optimista: "¿Cómo podríamos crear una experiencia de voto divertida y accesible?" o "¿Cómo podríamos ayudar a los agricultores a hacer crecer sus negocios?". Ese simple cambio de perspectiva en el lenguaje desbloqueó la energía y la creatividad. Una vez que el reto se enmarcó como una oportunidad y una necesidad humana, las ideas fluyeron de forma natural, y siguieron la diversión y el impulso.

La investigación demuestra que, con la práctica, los líderes pueden pasar de un "estado de amenaza", en el que el estrés se siente abrumador, a un "estado de desafío", en el que la misma excitación fisiológica se convierte en energizante y motivadora. Estrategias como el desarrollo de una "mentalidad de estrés" (centrarse en el lado positivo del estrés), la reevaluación cognitiva (replantear la experiencia hacia lo que es bueno) e incluso las pausas deliberadas dan al córtex -el centro de toma de decisiones y generación de ideas del cerebro- tiempo para volver a activarse.

En primer lugar, debe frustrar esa reacción inicial de amenaza creando espacio para responder en lugar de reaccionar. Esto puede implicar desde simplemente tomarse un momento para respirar, lo que puede calmar una respuesta de amenaza, hasta crear tiempo y espacio para replantearse el reto que se avecina. Por ejemplo, cuando Amy trabajó con una de las últimas Páginas Amarillas impresas, que necesitaba pasar rápidamente a lo digital, los líderes se preguntaron: ¿Cómo podemos servir a nuestros clientes mejor ahora que antes? ¿Y cómo capacitamos al mismo tiempo a nuestros equipos para la era digital? El resultado de este replanteamiento (y de los cambios posteriores que permitió) fue que los empleados empezaron a actuar como propietarios mientras que los nuevos procesos de producto daban resultados y aumentaban el número de clientes.

Cómo ayudarse a reencuadrar

Tome un área de incertidumbre y utilice estos prompt para verla de otra manera. Por ejemplo

• ¿Para qué ha creado más espacio esta incertidumbre?
• ¿Cuáles son las necesidades insatisfechas de los clientes o de los empleados que ahora podríamos abordar?

Crear espacio para la inspiración

Realidad biológica

La creatividad se resiente con el estrés y la carga cognitiva. Cuando su cerebro está sobrecargado, el córtex prefrontal -laparte responsable de la planificación, la ideación y la innovación- queda secuestrado por el sistema límbico, su centro emocional y de supervivencia. Eso significa menos ideas nuevas, menos perspicacia y un comportamiento más reactivo.

Respuesta de diseño

La ambigüedad no es un error, es una característica de la vida. Es en los momentos de ambigüedad cuando puede hacer los movimientos más grandes y audaces, donde puede nacer el pensamiento rompedor. ¿El truco? Tiene que sentirse cómodo permaneciendo en el espacio de la ambigüedad. Una forma de hacerlo es entusiasmarse con su posibilidad.

Los diseñadores saborean la ambigüedad empezando por la inspiración, no por la ideación. Lo bueno de hacer una pausa para inspirarse es que le sacude, aparta su mente de la incertidumbre y le ayuda a comprometerse con una perspectiva nueva. Activa esa parte creativa de su cerebro.

En IDEO, nunca nos lanzamos directamente a la resolución de problemas. En lugar de ello, empezamos buscando intencionadamente la inspiración, a través de la investigación de campo, la observación o lo que llamamos experiencias análogas: salir del ámbito del problema para encontrar paralelismos sorprendentes y verdades emocionales en otros lugares. La inspiración análoga rompe su modelo mental.

Pongamos este ejemplo: Cuando trabajaron con Old Navy en la reinvención de su oferta de tallas grandes, Amy y su equipo no empezaron por la distribución de las tiendas o las campañas de marketing. Primero fueron a los bares de karaoke. ¿Por qué? Porque el equipo se dio cuenta de que para muchas mujeres de talla 16+, la experiencia de comprar en "secciones plus" segregadas se sentía como si las pusieran en un escenario: las vieran, las juzgaran, las expusieran. El karaoke se convirtió en una analogía de ese estado emocional. Ese inesperado paralelismo llevó al equipo a pasar de un diseño de separación a la integración en la tienda y en la narración de la marca.

Cómo ayudarse a sí mismo a recopilar información

Tome un área de ambigüedad y conviértala en una búsqueda del tesoro. Por ejemplo:

• ¿Acaba de terminar una reorganización de la empresa? Ayude a su equipo a volver a centrarse animándoles a llevar a cinco nuevos compañeros a tomar un café y pidiéndoles que compartan una historia que crean que destaca mejor la cultura de la empresa.
• ¿No está seguro de cómo fomentar la incorporación de la IA a los procesos? En lugar de saltar directamente a las soluciones, organice un mes de inspiración. Anime a los empleados a compartir historias de otras empresas que utilicen la IA tanto con éxito como sin él.

Experimente el camino a seguir

Realidad biológica

Los pasos demasiado grandes pueden paralizarnos. Cuando lo que está en juego parece elevado o el camino poco claro, el sistema nervioso puede entrar en un estado de alerta elevado. Eso desencadena el sistema nervioso simpático (lucha o huida), que puede generar disrupciones en la conectividad del cerebro, cortando el acceso al córtex y aumentando la reactividad emocional del sistema límbico. ¿El resultado? Procrastinamos. Nos distraemos. Evitamos pasar a la acción, no porque no nos importe, sino porque la acción nos parece demasiado incierta, demasiado arriesgada, demasiado. A veces, es porque nuestro cuerpo se ha "congelado" literalmente, imposibilitando la acción.

Respuesta de diseño

Hemos dejado lo mejor para el final. Es lo que más le gusta hacer a Amy y una de las herramientas más poderosas -la salsa secreta- de la caja de herramientas de un diseñador. La acción crea claridad, no al revés. Así que la experimentación es la forma en que las empresas y las personas inteligentes avanzan cuando falta claridad. En lugar de esperar la respuesta perfecta, los diseñadores prueban experimentos pequeños, intencionados y de bajo riesgo para aprender lo que funciona. Tenga en cuenta que los experimentos no son pilotos. El objetivo es aprender, no probar.

Por ejemplo, cuando un banco de Australia quiso introducir un producto para ayudar a los padres a enseñar a sus hijos comportamientos inteligentes con la tarjeta de crédito, el equipo de IDEO creó un producto "similar a una obra" a partir de una tarjeta de débito prepagada. En un breve experimento de un mes de duración, los padres pudieron dar a sus hijos límites de gasto, hacer un seguimiento de las compras y dar su opinión sobre lo que podía ofrecer un producto así. Cuando el banco fue a diseñar y construir el producto, lo estaba haciendo basándose en información del mundo real, no en conjeturas sobre el comportamiento de los clientes.

En tiempos de ambigüedad, la experimentación nos permite eludir la parálisis de las grandes decisiones centrándonos en pequeños pasos que se sienten lo suficientemente seguros como para intentarlo. Y lo que es más importante, los experimentos no tienen por qué tener éxito para ser útiles. Sólo tienen que enseñarnos algo nuevo. El éxito no es "incorporamos la IA a varios procesos" o "el trabajo es todo fluido ahora después de la reorganización". El éxito es "aprendimos algo que hace avanzar nuestra comprensión".

Cómo ayudarse a sí mismo y a su equipo a experimentar

Tome un área en la que usted o su equipo estén atascados y no estén seguros de cómo avanzar, luego vaya pelando las capas hasta llegar al paso más pequeño posible. Por ejemplo:

• ¿Intenta incorporar la IA pero se enfrenta a la trepidación o la resistencia? ¿Y si organizara una serie de almuerzos de trabajo en los que los empleados se comprometieran a jugar con una herramienta de IA, a compartirla en una sesión y a participar en otras tres para inspirarse? Haga que sus prompt no estén relacionados con el trabajo para que se sienta ligero y accesible.
• ¿Se enfrenta a recortes de financiación como líder de una organización sin ánimo de lucro? ¿Y si organizara una "llamada de inspiración para la financiación" para otros líderes de organizaciones sin ánimo de lucro y compartiera sus modelos de ingresos favoritos de otras empresas y, a continuación, realizara una lluvia de ideas sobre nuevas fuentes de ingresos obtenidos? Si hay interés, podría convertirlo en un club de experimentación regular en el que cada organización pruebe diferentes métodos de financiación y comparta lo aprendido.

Cada pequeño experimento le proporciona datos. Esos datos le dan confianza. Y esa confianza reduce la ambigüedad, no porque lo haya descubierto todo por arte de magia, sino porque se está moviendo.

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Es seguro asumir que el cambio acelerado está aquí para quedarse. Lo inteligente es aprender a conducirlo e incluso a disfrutarlo. Estos consejos de diseño -y las realidades biológicas que abordan- pueden proporcionarle las habilidades y la perspectiva para hacerlo.

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Amy Bonsall es la fundadora de una empresa de asesoramiento en liderazgo y desarrollo de capacidades que equipa a ejecutivos y organizaciones para liderar a través de la ambigüedad. Anteriormente fue ejecutiva de IDEO y Old Navy. Ha trabajado con líderes de todo el mundo para perfeccionar su capacidad de liderar -y crear crecimiento- a través de la incertidumbre, y escribe y da conferencias sobre cómo liderar a través de la ambigüedad con creatividad, curiosidad y confianza, así como sobre el poder de emprender acciones ligeras como la experimentación. Encuentre a Amy en LinkedIn e Instagram.

Alyson Meister es decana de programas de grado y profesora de liderazgo y comportamiento organizativo en la IMD Business School de Lausana (Suiza). Especializada en el desarrollo de organizaciones globalmente orientadas, adaptables e inclusivas, ha trabajado con miles de ejecutivos, equipos y organizaciones desde servicios profesionales hasta bienes industriales y tecnología. En 2021, fue reconocida como líder de pensamiento Thinkers50 Radar y nominada para el premio al liderazgo distinguido. Encuentre a Alyson en LinkedIn e Instagram.