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Salud mental en los altos ejecutivos

Por Adi Ignatius

Salud mental

Harvard Business Review

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Resumen. Lew Frankfort, exdirector ejecutivo de Coach, ha llegado a la cima del mundo corporativo y ha sufrido dolencias emocionales y físicas en el camino. En esta edición de la Agenda Ejecutiva de HBR, el editor general Adi Ignatius comparte las estrategias de FrankfortPara afrontar y hablar abiertamente sobre estos desafíos con su equipo. Además, la consultora de liderazgo ejecutivo Ann Hiatt analiza la creciente tendencia de los directores ejecutivos a reestructurar discretamente sus equipos de liderazgo ejecutivo, no como respuesta a una crisis, sino para acelerar la estrategia, la transformación y la energía.

Salud mental en los altos ejecutivos

Los ejecutivos de empresas no son inmunes a los problemas de salud mental. Pero muchos no hablan de ellos por temor a que admitirlos pueda socavar su autoridad.

Lew Frankfort ha llegado a la cima del mundo corporativo y ha sufrido dolencias emocionales y físicas en el camino. Tiene estrategias para afrontar estos desafíos y hablar abiertamente sobre ellos.

Frankfort es presidente emérito de Coach, la marca de moda, y fue su director ejecutivo durante una era de crecimiento explosivo de 1985 a 2014. En  una entrevista con HBR Executive Live  la semana pasada, habló sobre su éxito y sus luchas, temas que explora en su nuevo libro,  Bag Man: The Story Behind the Improbable Rise of Coach .

Frankfort tenía pesadillas recurrentes sobre el fracaso, incluso después de consolidarse como un director ejecutivo exitoso, respetado y bien remunerado. Esto lo paralizaba a veces, provocándole dolores de espalda, falta de sueño y una pérdida general de confianza.

Para sobrellevar la situación, experimentó con una larga lista de tratamientos: ejercicio, meditación, medicación, siestas reparadoras, masajes, acupuntura y terapia. Esta combinación le permitió recuperarse en los días difíciles y mantenerse sano a largo plazo.

Con el tiempo, llegó a la conclusión de que sus miedos eran la otra cara de su deseo de triunfar, y encontró paz en medio de la perpetua lucha interior. «Tener una buena dosis de miedo mientras se busca la excelencia es una combinación muy poderosa», afirma. «El miedo al fracaso nunca me permitió ser complaciente».

Esas habilidades de afrontamiento también le han ayudado con los episodios depresivos que ha experimentado desde la década de 1990.

Frankfort insta a los ejecutivos a buscar ayuda. Él recurrió a la red de coaches ejecutivos de su empresa, que incluía psicólogos colegiados, quienes pudieron ayudarle en sus momentos más difíciles. "Trabajé mucho en grupo e individualmente para convertirme en una mejor versión de mí mismo", dice.

¿Cuándo es apropiado compartir tus dificultades con el equipo, o incluso de forma más amplia, con toda la empresa? Frankfort reconoce que cada caso es único, pero prefiere ser más abierto.

Cuando desarrolló cáncer de próstata en 2003, sintió que era su deber fiduciario compartir la noticia con su junta directiva y su equipo directivo. (Actualmente se encuentra en remisión). Sin embargo, decidió no compartir sus problemas de salud mental, excepto con su coach ejecutivo, el director de Recursos Humanos y uno o dos colegas cercanos.

Hoy en día, aboga por una transparencia radical. «Ayudar a la gente a comprender que no está sola es fundamental», afirma. «La mayoría de la gente es consciente de que hay altibajos y de que se pueden tomar medidas para mitigarlos».

Un sentido compartido de vulnerabilidad puede fortalecer las empresas. "Es liberador cuando alguien puede decir 'Necesito ayuda' y sentir empatía", afirma Frankfort. "Las organizaciones pueden prosperar cuando comprenden la condición humana".

Regla sólida que identifica una nueva sección de contenido.

¿Es hora de actualizar tu ELT?

Por Ann Hiatt

Tan solo en el último mes, un tercio de mis clientes han iniciado discretamente reestructuraciones en sus equipos de liderazgo ejecutivo. No se trata de medidas reactivas ante una crisis; estos líderes buscan implementar mejoras estratégicas en sus equipos.

Un CEO lo expresó sin rodeos: “Estamos pidiendo apuestas audaces, pero aún liderando con operadores cautelosos”.

Otro dijo: “No puedo permitirme otro año de incrementalismo”.

Si esto le suena familiar, no está solo. Se están produciendo reajustes discretos de la capacitación en ELT en todos los sectores, desde fintech y SaaS hasta medios de comunicación y manufactura, a medida que los directores ejecutivos se dan cuenta de que la velocidad y la complejidad de sus negocios han superado las habilidades o el nivel de energía de los líderes clave. Quienes reaccionan con anticipación están viendo un enfoque más preciso, decisiones más rápidas y un impulso renovado.

Cómo saber cuándo es el momento de hacer un cambio

Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos esperan demasiado por lealtad, miedo a las disrupciones o falta de señales internas. Pero estos son los indicadores más claros que veo en las salas de juntas y los altos ejecutivos:

1. Su estrategia ha cambiado, pero su liderazgo no. Su objetivo es un modelo basado en productos, la expansión de servicios o un ritmo operativo centrado en la IA, pero su equipo de capacitación en el idioma inglés (ELT) sigue estando diseñado para el modelo tradicional. Analice cuánto tiempo dedican a las métricas heredadas en comparación con las apuestas futuras.
2. Estás resolviendo los mismos problemas cada trimestre. Si los mismos problemas (retrasos en la ejecución, fricción interfuncional, necesidades de clientes desatendidas) reaparecen una y otra vez, suele ser señal de que el equipo no está creciendo al ritmo del negocio.
3. Estás pidiendo transformación, pero estás obteniendo optimización. Las mejoras incrementales son importantes, pero la transformación exige asumir riesgos, agilidad de aprendizaje y un liderazgo decisivo. ¿Estás viendo movimientos audaces o simplemente mejores paneles de control?
4. Existe una asimetría de energía en todo el equipo. Algunos ejecutivos se ven visiblemente motivados por el cambio; otros están estancados en viejos círculos. Un fundador me dijo recientemente: «La mitad del equipo ve el siguiente capítulo. La otra mitad sigue aferrada al anterior».
5. Han dejado de aprender unos de otros. Cuando las reuniones de ELT se convierten en actualizaciones performativas en lugar de un verdadero debate, desafío o generación de ideas, es probable que su plantilla actual se haya quedado pequeña.

Qué están haciendo otros directores ejecutivos

Sin mencionar nombres, esto es lo que veo que hacen mis clientes a medida que reestructuran sus equipos:

• Las empresas centradas en el producto están reemplazando a los ejecutivos de salida al mercado por pensadores de plataforma. 
• Las organizaciones con un fuerte componente operativo están elevando el nivel de los diseñadores de experiencias y los conectores multifuncionales.
• Los equipos de liderazgo previos a la IPO están incorporando directores financieros y directores de recursos humanos que han pasado por crisis  y  grandes cambios.

Las organizaciones curiosas por la IA están contratando innovadores, no solo tecnólogos, para integrar el cambio en las unidades de negocios probando nuevos flujos de trabajo.

Y en todos los casos, veo una creciente apertura a  líderes fraccionales o interinos  como puentes. Estas contrataciones pueden avanzar con rapidez, asumir riesgos y desarrollar fuerza interna mientras prueban su idoneidad.

Tu movimiento

Si sientes que no encajas, no esperes a las evaluaciones de desempeño ni a un mal trimestre para tomar una decisión. Ahora es el momento de actuar con rapidez, con claridad, empatía y convicción. Pregúntate:

• ¿Quiénes son los líderes del próximo capítulo? 
• ¿Dónde nos estamos estirando… y dónde estamos estancados?
• ¿Cuál es el movimiento más audaz que no voy a hacer, porque estoy protegiendo la comodidad por sobre la capacidad?

Una vez que tenga una idea de su hoja de ruta, puede contratar a un reclutador ejecutivo para que lo ayude con las nuevas contrataciones y a su líder de RR.HH. para que lo ayude a mejorar las habilidades de aquellos miembros de su ELT que necesitan un poco de ayuda para llegar a donde necesita que vayan. 

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Adi Ignatius es editor general de Harvard Business Review y ex editor en jefe.