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La forma correcta de entrevistar a talentos senior, según el ex director ejecutivo de Coach

Por Lew Frankfort

Entrevistas de trabajo

Harvard Business Review

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Resumen. Durante su gestión en Coach, el ex director ejecutivo Lew Frankfort enfatizó que el equipo de liderazgo debía ser de “grado de inversión” y estar compuesto por profesionales experimentados con diversasExperiencias, especialmente en aquellos que podrían impulsar el crecimiento de las marcas a través de la adversidad. El objetivo era construir un equipo colaborativo con experiencia en el área que complementara los conocimientos del CEO y se alineara con la cultura de Coach. Errores de contratación anteriores motivaron el perfeccionamiento de un proceso de entrevistas más interactivo y exhaustivo para evaluar mejor el potencial completo de los candidatos más allá de las habilidades técnicas, centrándose en los valores y capacidades esenciales para el éxito y el crecimiento dentro de la empresa. La contratación eficaz de altos directivos requiere un profundo conocimiento de los candidatos más allá de sus currículums. El resultado fue una entrevista inmersiva, una técnica de tres fases centrada en la evaluación tanto de los valores como de las capacidades para garantizar que los candidatos se ajusten a la cultura de la empresa y posean las habilidades necesarias para prosperar.

En su nuevo libro, Bag Man: The Story Behind the Improbable Rise of Coach ( Harvard Business Review Press, 2025), el exdirector ejecutivo Lew Frankfort comparte historias y estrategias detrás del crecimiento de la compañía, que pasó de ser un negocio de 6 millones de dólares a una marca global de 5 mil millones de dólares. Aquí hay un extracto editado sobre su enfoque en las entrevistas, el cual utilizó durante sus 35 años de carrera en Coach y que aún utiliza como director del Grupo Benvolio. 

El doble objetivo de transformar el negocio de Coach y estar listo para la salida a bolsa requería un equipo de liderazgo de alto nivel, que definí como un grupo colaborativo de profesionales experimentados con diversas experiencias, incluyendo el crecimiento de marcas y negocios en tiempos difíciles. Quería rodearme de expertos en la materia que tuvieran los conocimientos que yo carecía.

Seleccionar un equipo directivo es una de las funciones más cruciales de un líder. En el pasado, no preseleccioné adecuadamente a un candidato ni analicé con suficiente rigor los requisitos del puesto. Como resultado, a veces contrataba por error a la persona equivocada para un puesto en el que no tenía éxito. Me culpaba de esos fracasos. Para reducir las probabilidades de fracasar en la crucial tarea de contratar a las personas adecuadas y aumentar las de tener éxito contratando a personas excelentes, había estado perfeccionando mi técnica de entrevista. Quería ser más interactivo para tener una visión completa de la persona. En concreto, quería contratar a personas con dos características fundamentales: valores y capacidades. Si alguien no tiene los valores adecuados, por muy capaz que sea, le será imposible prosperar. Del mismo modo, si tienes buenos valores, pero careces de las habilidades y la motivación necesarias para un trabajo, tampoco tendrás éxito. Cuando entendemos a alguien como una persona completa, podemos aumentar la probabilidad de su éxito profesional en un rol determinado y en el rol posterior a este.

A la técnica que desarrollé la llamé entrevista inmersiva. El enfoque que utilicé en Coach es similar en esencia a las técnicas inmersivas que se utilizan hoy en día.

Si solicitabas un puesto de liderazgo en Coach, probablemente te reuniste con muchas personas que evaluaron tus habilidades técnicas y experiencia antes de reunirte conmigo. Para mis subordinados directos y otros candidatos seleccionados, conocí a los candidatos tanto al principio como al final del proceso. En cualquier caso, mi objetivo era comprender tus habilidades menos tangibles, como tu capacidad para formar equipos eficaces y tu forma de tomar decisiones.

Normalmente dividía la entrevista en tres fases. Primero, comenzaba con preguntas sobre tu trayectoria y tus experiencias laborales más recientes. Esta línea de investigación biográfica era algo personal. Ya había revisado tu currículum y otros antecedentes. Ahora quería saber un poco sobre dónde creciste y los eventos que te cambiaron la vida o te marcaron. Quería que me hablaras de tu familia. Qué te gustaba más y qué no de tu último trabajo. ¿Cuáles eran tus intereses y aficiones? ¿De qué logros te sentías más orgulloso? Intentaba comprender tu trayectoria vital, escuchando quién eres como persona, no solo como profesional. Anotaba algunos puntos destacados y conclusiones, y los guardaba para retomarlos más tarde. Después de unos 15 o 20 minutos, pasaba a la siguiente fase.

Para la segunda parte de nuestro tiempo juntos, te preguntaría el nombre de tu jefe actual o anterior, quien mejor te conozca. Luego, te pediría que calificaras su inteligencia emocional, o CE, de 1 a 10. Lo más probable es que le dieras un 7, 8 o 9, pero si le dieras una puntuación más baja, te pediría que compartieras más información para poder comprender mejor la perspectiva desde la cual diste esa calificación.

A continuación, me gustaría saber cuáles identificaría esta persona como tus fortalezas y oportunidades de crecimiento, independientemente de si estás de acuerdo o no. Si dijeras que tu jefe cree que podrías ser más incisivo, te pediría un ejemplo. En mi experiencia, pedirte que consideraras tus fortalezas y debilidades desde la perspectiva de tu jefe mejoró tus reflexiones. Muchas personas no tienen el lenguaje ni la inclinación para describirse a sí mismas en su totalidad, así que este punto de vista te ayudaría a expresarte con mayor precisión. También te obligaría a ser más honesto, especialmente si supieras que tu jefe es una referencia con la que podría hablar. Para asegurarme de haber entendido exactamente lo que quisiste decir, podría parafrasear algunas de tus respuestas. De nuevo, nunca daría por sentado. Y te pediría que usaras pocas palabras para describir cada fortaleza para asegurarnos de que cubriéramos las tres fases de la entrevista dentro del tiempo asignado. Para un entrevistador indisciplinado, sería fácil distraerse y quedarse sin tiempo antes de haber cubierto todas las áreas que querías.

La tercera parte de la entrevista fue la pantalla inmersiva. Revisé una larga lista de competencias que había adquirido a lo largo de los años, y para cada una de ellas les pedí que se calificaran en una escala del 1 al 10. Los números me permitieron ver cómo percibían sus fortalezas en relación con las de los demás. Mi lista de más de 80 competencias incluía las siguientes:

Capacidad de juzgar a las personas profesionalmente. Cumplimiento de plazos. Habilidades analíticas. Atención al detalle. Formación de equipos. Habilidades colaborativas. Habilidades de comunicación (verbales y escritas). Coraje. Curiosidad. Creatividad. Decisión. Dominio de la tecnología. Perspicacia financiera. Cumplimiento del trabajo. Incisividad. Habilidades de investigación. Capacidad para realizar múltiples tareas simultáneamente. Pensamiento lateral. Aprendizaje rápido. Capacidad para realizar múltiples tareas. Destreza numérica. Persistencia/capacidad para realizar el trabajo. Relaciones con compañeros, subordinados y supervisores. Autoconciencia. Automotivación. Sentido de la integridad. Sentido de la estrategia. Liderazgo situacional. Inteligencia callejera. Capacidad para trabajar en equipo. Tenacidad. Ética laboral. Trabajo bajo adversidad y presión. Trabajo con ambigüedad.

Primero te preguntaría sobre los rasgos que ya habían surgido como fortalezas en nuestra conversación, así como otros más fáciles como la ética laboral o la capacidad de gestionar muchas cosas a la vez. Tanto individual como colectivamente, tus clasificaciones me darían una idea, diciéndome dónde apoyarme para obtener más información y claridad. Buscaba grupos de competencias con calificaciones similares: valores atípicos que pudieran sugerir una preocupación y dicotomías que revelaran dónde necesitaba indagar para llegar a una verdad más profunda. Si te calificabas con un siete en decisión, te preguntaría qué haría falta para que llegaras a un nueve para poder entender si se trataba de una deficiencia que se podía superar con coaching o que se podía compensar con otros. Si me decías que tu perspicacia financiera era un nueve pero tu destreza con los números era un cinco, te animaría a ser más específico; quería entender por qué había una brecha o si te habías evaluado correctamente.

En general, también buscaba factores decisivos y áreas de precaución. Si te calificabas con un seis en la toma de decisiones difíciles, esa calificación me preocuparía. No te preguntaría directamente si tienes seriedad, pero si percibiera que te falta, probablemente no eres la persona adecuada para liderar una unidad de negocio, lo que requiere a alguien con una presencia segura.

Mentalmente, también estaba triangulando tus respuestas de las tres fases de la entrevista para comprender tu nivel de autoconocimiento y tu capacidad de crecimiento. Por ejemplo, ¿tus experiencias de vida y tu autoevaluación indicaban que te desempeñarías mejor en un entorno estructurado o en un entorno más emprendedor como Coach?

Las preguntas que hice no tenían respuestas correctas ni incorrectas. Se centraban más en determinar si tenías las habilidades, la personalidad y los valores necesarios para el puesto. ¿Eras auténtico/a y estabas listo/a para ser vicepresidente/a?

Si lo contratáramos después de esta entrevista exhaustiva, también tendríamos una mejor idea de cómo ayudarlo a convertirse en su mejor versión.

Mi método de entrevista inmersiva me permitió desarrollar mi curiosidad natural por las personas y evitar caer en la trampa de hacer suposiciones sobre mis habilidades y pasar por alto mis principales debilidades. La entrevista inmersiva es una ciencia imperfecta, y no existe una forma correcta de interpretar las respuestas de un candidato. Quien adopta la técnica le aporta su propio filtro de experiencias, sesgos e intuición.

A pesar de todo mi rigor, aún podía contratar a alguien que no fuera adecuado para un puesto, ni para mí. Podía quedar tan cautivado por la reputación de alguien o impresionarme tanto con sus experiencias previas que asumía que poseía ciertas habilidades y valores. Podía pasar por alto sus defectos o no dedicarle tiempo a comprenderlos a fondo.

Era, y sigo siendo, especialmente susceptible a las personas que demuestran mucha confianza e incluso carisma. Hasta que no trabajo con ellas, no me doy cuenta de su incapacidad para colaborar y estar abiertas a los puntos de vista de los demás. Están tan seguras de ser las más inteligentes que son incapaces de considerar cualquier idea que no sea la suya. A este tipo de individuos los llamo narcisistas innatos, y son tóxicos. Desafortunadamente, no siempre podemos preverlos.

A pesar de mis propios puntos ciegos, las entrevistas inmersivas me ayudaron a lo largo de mi carrera en Coach, especialmente cuando lo más importante que necesitaba hacer era reclutar un equipo de liderazgo de grado de inversión para ayudarme a transformar el negocio.

Lew Frankfort es el autor de Bag Man: The Story Behind the Improbable Rise of Coach (Harvard Business Review Press, 2025), del cual se extrajo este artículo.

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Lew Frankfort es presidente emérito y exdirector ejecutivo de Coach, Inc. Ha sido reconocido en múltiples ocasiones en la lista de "Mejores CEO del Mundo" de Barron's y en la de "Mejores CEO de Estados Unidos" de Institutional Investor. Frankfort es cofundador de Benvolio Group, una firma de inversión especializada en marcas emergentes, disruptivas y orientadas al consumidor.