Doxa 1523

4 mitos sobre el trabajo presencial, disipados
Cuándo es realmente beneficioso reunirse cara a cara y cuándo no.

Por Heidi Grant y Tal Goldhamer

Trabajo remoto

Harvard Business Review

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Resumen. La capacidad de trabajar de forma remota se ha valorado más que nunca y eso no va a desaparecer, especialmente entre los trabajadores más jóvenes. Incluso en las organizaciones que siguen comprometidas con ofrecer a los empleados un trabajo remoto o híbrido significativo, a menudo hay un deseo entre los líderes de fomentar la unión con el regreso a los eventos de aprendizaje en persona. Pero como profesionales del aprendizaje, los autores escuchan muchos mitos cuando se trata de lo que realmente se puede lograr con el aprendizaje en persona, o las experiencias en persona en general. Aquí, disiparán los que escuchan con más frecuencia y le mostrarán cómo maximizar la conexión de los eventos de aprendizaje en persona.

El compromiso de los empleados ha alcanzado mínimos aterradores en casi todas las industrias, lo que comprensiblemente tiene a los líderes profundamente preocupados y buscando respuestas para superar la Gran Reorganización. Todo este problema comenzó, según la lógica, cuando la pandemia obligó a muchos a trabajar de forma remota y dejamos de estar juntos. Sin duda, hacer que las personas vuelvan a trabajar codo con codo y regresar a las reuniones en persona, como los eventos de aprendizaje, es la solución mágica. ¿Derecha?

No exactamente. Para empezar, las encuestas muestran constantemente que las personas buscan más flexibilidad y opciones sobre el lugar donde trabajan, no menos. La capacidad de trabajar de forma remota se ha vuelto más valorada que nunca, y eso no va a desaparecer, particularmente dado que estas tendencias son significativamente más fuertes entre los trabajadores más jóvenes.

Incluso en las organizaciones que siguen comprometidas con ofrecer a los empleados un trabajo remoto o híbrido significativo, a menudo hay un deseo entre los líderes de fomentar la unión con el regreso a los eventos de aprendizaje en persona.

Pero como profesionales del aprendizaje, escuchamos muchos mitos cuando se trata de lo que realmente se puede lograr con el aprendizaje en persona, o las experiencias en persona en general. Aquí, disiparemos los que escuchamos con más frecuencia y le mostraremos cómo maximizar la conexión de los eventos de aprendizaje en persona.

Mito #1: El aprendizaje en persona es más efectivo

Hay algo furtivo en este. Si fueran honestos, a la mayoría de las personas que repiten este mito no les importa mucho la efectividad del aprendizaje; solo quieren unir físicamente a las personas, y el "aprendizaje" parece una justificación sólida. Sin embargo, la idea de que el aprendizaje es más efectivo en persona es demostrablemente falsa. De hecho, debido a que rara vez brinda oportunidades para la práctica y la retroalimentación significativas, el aprendizaje en persona a menudo tiene menos impacto que el aprendizaje virtual en vivo y el aprendizaje electrónico bien diseñados.

Mito #2: Los eventos presenciales ayudan a crear (o fortalecer) la cultura

Cada vez más, escuchamos a los líderes argumentar que los eventos de aprendizaje en persona son necesarios porque contribuyen significativamente a la cultura organizacional. Vale la pena considerar, por un momento, si eso puede ser cierto. Después de todo, la cultura son las creencias, los valores, las normas y los hábitos compartidos que se mantienen y practican con regularidad. La cultura se trata de cómo trabajamos juntos, cómo se espera que nos comportemos unos con otros, los objetivos que perseguimos colectivamente y la forma en que respondemos a los desafíos y contratiempos. En otras palabras, la cultura es lo que experimentamos todo el día, todos los días trabajando en una empresa en particular; definitivamente no es lo que experimentamos cuando nos alejamos de la rutina "normal" para varios talleres y conferencias magistrales con agradables cenas buffet y bebidas.

Las personas a menudo tienen buenos recuerdos de asistir a eventos sociales y comunitarios lejos de sus escritorios, pero luego son víctimas de una especie de efecto de halo, creyendo que debido a que la experiencia fue divertida y gratificante, también debe haber sido impactante de muchas otras maneras. Dichos eventos pueden ser oportunidades visibles y memorables para celebrar una cultura, seguro. Sin embargo, ciertamente no son donde se construye la cultura.

Mito n.º 3: las personas necesitan un descanso de sus pantallas

No hay duda de que las personas se sienten agotadas y con exceso de trabajo. Mirar nuestras pantallas todo el día y soportar reuniones virtuales consecutivas no ayuda. Sin embargo, la idea de que podemos resolver el importante equilibrio entre el trabajo y la vida personal y los problemas de salud mental que experimentan los empleados enviándolos a un centro de conferencias durante tres días para sentarse en un salón de baile y aprender sobre la "presencia ejecutiva" es francamente absurda. Si su gente pasa demasiado tiempo mirando sus pantallas todos los días, entonces debe alentarlos a alejarse, con frecuencia y todos los días., de ellos. De hecho, cuando asisten a eventos y programas de aprendizaje de varios días, muchas personas experimentan un mayor estrés debido a la acumulación de trabajo atrasado y los correos electrónicos que se acumulan. La solución debe ser un enfoque a largo plazo para el bienestar de los empleados, no una sola sesión de talleres presenciales.

Mito #4: La creación de redes y la conexión solo se pueden hacer en persona

Este mito es el resultado directo de un sabor particular de la aversión al riesgo: si no sé cómo hacer algo, es más fácil simplemente decir que no se puede hacer.y llámalo un día. Cuando operamos principalmente en persona, teníamos normas claras y esquemas cognitivos que nos proporcionaban "guiones" implícitos sobre cómo interactuar con personas que aún no conocíamos bien. A lo largo de nuestras vidas, observamos a otras personas hacerlo y absorbimos esta información. Es cierto que en los primeros días de la pandemia, tratar de conocer gente virtualmente se sentía muy, muy extraño para aquellos de nosotros que intentábamos hacerlo por primera vez. Nos sentimos perdidos. ¿Mantengo mi cámara encendida? ¿Se supone que debo mirar a la persona que habla... y se darán cuenta si no lo hago? ¿Cómo me excuso si una conversación se vuelve incómoda? ¿Debería estar levantando mi “mano” para hablar, o está bien quedarme callado? ¿Está bien que mi hijo siga corriendo en el fondo?

La creación de redes y el fortalecimiento de nuevas relaciones prácticamente todavía no son completamente naturales para muchos de nosotros, aunque el pánico inicial de lo desconocido parece haberse desvanecido. Ambos hemos pasado muchos años trabajando casi exclusivamente de forma virtual, construyendo muchas amistades duraderas y cercanas con colegas en el camino. Con tiempo y un poco más de práctica, haremos lo que los seres humanos siempre han hecho cuando surgieron nuevas formas de comunicarse (piense en el teléfono, el correo electrónico, los mensajes de texto y las redes sociales): le dominaremos.

¿Cuándo (y cómo) sigue siendo importante estar juntos?

Dicho todo esto, la gente quiere oportunidades para conectarse en persona. Una encuesta reciente encontró que dos tercios de los empleados quieren algún trabajo en persona u oportunidades de colaboración después de la pandemia. También descubrió que quieren ser parte de una cultura solidaria, y las expresiones naturales de calidez y empatía que dan la impresión de cariño en los humanos pueden ser más claras y poderosas cuando estamos físicamente juntos. Eso es porque tenemos todas las señales de comunicación a nuestra disposición: palabras, tono de voz, expresiones faciales, gestos y lenguaje corporal. Incluso puede ser posible (si es apropiado y bienvenido) tocarse las manos o abrazarse.

Para aprovechar al máximo esas oportunidades de conexión en persona, debemos hacerlas voluntarias, estratégicas e intencionales:

Voluntario

Puede sentirse tentado a pensar que sabe lo que es mejor para su gente, pero no los obligue a unirse si no lo desean. Respete el sentido de sus empleados de lo que es mejor para ellos y permítales decidir cuándo y dónde regresarán a la reunión en persona en función de su nivel de comodidad y circunstancias. La autonomía y el sentimiento de elección han sido reconocidos durante mucho tiempo como motivadores humanos fundamentales, y las empresas que ofrecen más de eso pueden tener una ventaja en la competencia por el talento. Nuestra propia experiencia con nuestros alumnos después de la pandemia es que aproximadamente la mitad o más no quieren volver al aprendizaje en persona cuando se les da la oportunidad. Los líderes deben preguntarse: ¿Estoy tan seguro de que estar en persona es lo que se necesita que estoy dispuesto a arriesgarme a alienar a la mitad de mi fuerza laboral?

Estratégico

Las personas que tienen poco en común aparte de la empresa para la que trabajan no suelen "conectarse" mucho con gente nueva en los eventos. Lo que hacen, abrumadoramente, es andar con las personas que ya conocen. Sí, pueden surgir nuevas conexiones cuando grupos desconocidos de personas se reúnen para experiencias breves y episódicas; sin embargo, en nuestra experiencia, estas interacciones tienden a ser cordiales pero carentes de sustancia.

El valor real de los eventos en persona radica en profundizar las conexiones existentes, particularmente para equipos de personas que trabajan juntas. Ahí es donde la oportunidad de enviar "señales sociales", señales que transmiten nuestro respeto, simpatía y empatía por los demás, se benefician de nuestra capacidad de amplificarlas a través de nuestra presencia física (por ejemplo, a través de sonrisas, contacto visual duradero, gestos, etc.). Estas señales son más importantes para las personas cuya conexión es sustancial, que tienen cosas significativas en común, trabajan juntas con frecuencia o comparten objetivos comunes.

Intencional

Los beneficios de la conexión en persona no “suceden” simplemente. Es necesario crear condiciones que fomenten algo más allá de la conversación superficial y la charla trivial, tanto de forma estructurada como no estructurada. Décadas de investigación han identificado los tipos de actividades que tienden a mejorar los lazos sociales, que incluyen:

• Juego y resolución creativa de problemas: crea oportunidades para la cooperación, la coordinación y la sincronización. Investigaciones recientes sugieren que los equipos son más creativos cuando están físicamente juntos porque el enfoque cognitivo relativamente estrecho inducido por la tecnología de videoconferencia frena la generación de ideas creativas.
• Narración e intercambio de perspectivas: permite la autoexpresión, el descubrimiento de experiencias compartidas y la oportunidad de afirmación y empatía.
• Participar en rituales: crea la oportunidad de co-experimentar comportamientos compartidos significativos que señalan una identidad común o pertenencia a un grupo.
• Divertirse: El humor y la risa, la música, el movimiento natural (p. ej., la danza), la fantasía, la anticipación, la sorpresa y, por supuesto, la deliciosa comida y bebida son fuentes de placer universalmente humanas. Nos sentimos más conectados con aquellos con quienes compartimos momentos de alegría y deleite.

Vale la pena señalar que si bien estar físicamente juntos puede amplificar el impacto de estas actividades, aún puede utilizarlas virtualmente con un efecto poderoso. El desafío a menudo es encontrar los que funcionan bien en un entorno virtual. En Ernst & Young LLP, recientemente creamos un repositorio en línea de docenas de juegos divertidos que los equipos pueden jugar virtualmente o en persona para mejorar su conexión. Los juegos se pueden filtrar por tiempo, tamaño del equipo y facilidad de facilitación para ayudar a los equipos a encontrar la actividad que mejor se adapte a sus necesidades.

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Nuestras formas de trabajar se han visto trastocadas permanentemente. No vamos a volver, y eso no es nada malo. Claro, tenemos algunas cosas que resolver. Llegar a un mañana mejor significa estar dispuesto a cuestionar críticamente nuestras suposiciones sobre lo que las personas necesitan para estar comprometidas, satisfechas y productivas. Significa no tratar de comprender lo que parecen ser respuestas "fáciles" y, en cambio, aceptar el cambio y las decisiones difíciles que a veces vienen con él. Significa realmente escuchar a nuestra gente, confiar en su juicio y usar la ciencia del comportamiento humano para crear las condiciones óptimas bajo las cuales puedan conectarse y prosperar. No te preocupes... nosotros nos encargaremos de ello.

Los puntos de vista reflejados en este artículo son los puntos de vista de los autores y no reflejan necesariamente los puntos de vista de Ernst & Young LLP o de otros miembros de la organización global EY.

Heidi Grant es una psicóloga social que investiga, escribe y habla sobre la ciencia de la motivación. Su libro más reciente es Reinforcements: How to Get People to Help You. También es la autora de Nueve cosas que la gente exitosa hace de manera diferente y nadie te entiende y qué hacer al respecto.

Tal Goldhamer es director de aprendizaje de EY Américas y co-arquitecto del programa de descubrimiento de propósito personal de EY.