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¿La mala incorporación está sofocando a sus nuevos líderes sénior?

Los contratastes para tener una nueva perspectiva. No los obligues a ajustarse al statu quo.

Por Ron Ashkenas

Inducción

Harvard Business Review

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Resumen. La incorporación es tradicionalmente un ejercicio para orientar a los nuevos empleados sobre el status quo: las personas, las reglas, la cultura, las normas, los procesos, los procedimientos y los comportamientos existentes que necesitarán para tener éxito en su nuevo trabajo. Pero los líderes de hoy son traídos a las organizaciones para crear cambios. El típico proceso de orientación puede sofocar el espíritu innovador del nuevo líder. Para configurar un nuevo líder para crear cambios, construya su proceso de incorporación en torno a un desafío específico a corto plazo, personalícelo en torno a una pregunta en particular o pídales que informen regularmente las observaciones críticas de lo que aprenden a un grupo de partes interesadas.

Hay un problema inherente a la incorporación de nuevos líderes en una organización.

La incorporación se entiende tradicionalmente como un proceso de orientación de los nuevos empleados hacia las personas, las reglas, la cultura, las normas, los procesos, los procedimientos y los comportamientos existentes que necesitarán para tener éxito en su nuevo trabajo. La implicación es que la organización funciona de cierta manera y el nuevo empleado necesita adaptarse para encajar.

Sin embargo, como líder, su trabajo es mejorar continuamente su organización. Probablemente por eso lo contrataron para el trabajo: desde el punto de vista de la organización, traer nuevos líderes (fuera del equipo u organización existente) es una de las mejores formas de generar cambios e impacto. Las nuevas personas mayores aportan nuevas perspectivas que pueden desafiar las suposiciones existentes y una energía renovada para hacer que las cosas sucedan.

Desafortunadamente, muchos procesos de incorporación senior desalientan a los líderes entrantes a lograr estos objetivos, aunque sea sin querer, debido al enfoque que ponen en encajar. Ya es una batalla cuesta arriba para los nuevos líderes cuestionar el status quo: la psicología natural nos lleva a querer pertenecer a un grupo social e ir junto con colegas solo para encajar. El proceso de incorporación típico enfatiza cuán importante es ese statu quo y hace que cuestionarlo sea aún más difícil.

El desafío también es una cuestión de simple gestión del tiempo. El típico curso acelerado sobre una organización compleja a menudo resulta en una sobrecarga de información incluso para los mejores y más brillantes líderes y, lo que es más importante, deja sin tiempo al nuevo líder para reflexionar sobre lo que está viendo y escuchando y para tener un diálogo constructivo sobre sus observaciones. Pero si no son capaces de hacer eso desde el principio, es más probable que acepten la forma en que se hacen las cosas sin cuestionarlas.

Un nuevo líder con el que trabajé, por ejemplo, recibió un cronograma de reuniones consecutivas para su primer mes que incluía sesiones informativas de recursos humanos requeridas, capacitación de cumplimiento en línea, tutoriales de TI, reuniones con informes directos (individualmente y en equipo), reuniones con jefes de otras funciones, reuniones generales de división y reuniones introductorias con altos ejecutivos. (Esto es bastante típico y, a menudo, se combina con los viajes requeridos a diferentes sitios).

Al final del mes, no solo estaba exhausto, sino que también le preocupaba que los tipos de cambios que inicialmente había pensado hacer fueran tan radicales que enfrentarían una fuerte resistencia y tendrían que atenuarse. Entonces, en lugar de comenzar con confianza, comenzó a dudar de su capacidad para cambiar el statu quo.

Entonces, ¿cuál es la alternativa? ¿Cómo puede su organización incorporar líderes de una manera que fomente el impacto y no solo la integración? En mis 30 años entrenando a líderes sénior y asesorando a grandes empresas sobre iniciativas de innovación, he visto tres soluciones que funcionan. Estos se pueden implementar individualmente o juntos.

Plantéate un reto a corto plazo

Establecer un desafío de resultados a corto plazo de 100 días para la persona nueva desde el principio puede ayudarlo a orientarse mientras logra algo de valor real. Esto podría simplificar o fortalecer un proceso clave o ayudar a un equipo de ventas a aumentar la aceptación de un producto en particular, por ejemplo. Luego, dé forma al proceso de incorporación en torno a este objetivo. Haga que el líder conozca principalmente a las personas y los procesos que son críticos para lograrlo, en lugar de tratar de conocer a todos y aprender todo sobre la organización. Esto es imposible de todos modos, y siempre hay tiempo para reunirse con los demás más tarde. ( Michael Watkins es uno de los muchos que han escrito extensamente sobre cómo los primeros 100 días son críticos para que los nuevos empleados tengan un impacto).

Por ejemplo, hace varios años, el director ejecutivo de una empresa de ingeniería global contrató a un nuevo director de recursos humanos de fuera de la industria; Lo llamaré Rick (no es su nombre real). Aunque tenía experiencia en recursos humanos, Rick era un CHRO por primera vez y asumió el cargo con el mandato de transformar la función de recursos humanos de la empresa, desde crear procesos más eficientes y fortalecer la toma de decisiones basada en datos hasta crear asociaciones con unidades comerciales y mejorar el talento. ciclo de revisión. Tenía mucho que aprender.

El director ejecutivo reconoció que poner a Rick al día en todos los aspectos del negocio involucrados en estos elementos requeriría una amplia educación y le impediría lograr un progreso significativo en cualquiera de ellos durante seis a 12 meses en el mejor de los casos. Entonces, en cambio, el director ejecutivo sugirió que Rick pasara los primeros tres meses enfocado en un solo aspecto del ciclo de revisión de talentos: mejorar el proceso de evaluación de talentos.

Para hacer esto, Rick todavía tenía que reunirse con su equipo y otros líderes y aprender sobre el negocio, pero lo hizo con la mirada puesta en remodelar la forma en que se identificaron los sucesores y los mejores talentos, y cómo se implementaron los planes de desarrollo y retención. En sus primeros 100 días, pudo crear un proceso de talento mucho más profesional para la empresa y la junta, y también aprendió mucho sobre la empresa en el proceso. Con ese conocimiento y una mejor comprensión de lo que se necesitó para que sucediera el cambio en la empresa, Rick pudo moldear mejor sus planes y prioridades para los próximos 100 días y más allá. De esta manera, la incorporación se convirtió en una forma de aprendizaje y mejora continuos, en lugar de un ejercicio de una sola vez.

Personalizar alrededor de una pregunta

Un segundo enfoque es pedirle al nuevo líder que identifique las cosas más importantes que quiere aprender sobre el negocio y la organización y dar forma a gran parte de su incorporación en torno a esto. La mayoría de las personas de alto nivel que toman nuevos puestos han hecho suficiente diligencia debida sobre su nuevo rol como para tener una serie de preguntas inteligentes o áreas sobre las que tienen curiosidad, o suposiciones que quieren probar. Entonces, en lugar de obligar a la nueva persona a aprender solo lo que usted cree que es importante, desarrollen juntos el plan de estudios de incorporación.

No hace mucho tiempo, por ejemplo, una empresa de atención de la salud contrató a un nuevo director general de división, a quien llamaré Esme (tanto la empresa como el director general han sido disfrazados). La firma estableció un programa extenso de visitas al sitio, reuniones individuales y sesiones grupales como parte de la incorporación de Esme.

Sin embargo, antes de pasar por todas estas reuniones, Esme detuvo el proceso y le pidió al director general saliente (que todavía estaba en la empresa) que la ayudara a organizar tres sesiones de trabajo de medio día con él y las personas adecuadas. La agenda de la primera fue repasar la estrategia comercial de la división, cómo se desarrolló, qué suposiciones se hicieron, qué datos se usaron, etc. La segunda sesión se centró en los clientes clave para la división: qué compraron, qué más querían, quién tenía las relaciones clave y qué tan rentable era su negocio. Y la tercera sesión fue sobre los informes directos del nuevo CEO: una evaluación sincera de su desempeño, permanencia en el trabajo, aspiraciones profesionales, etc.

Con estas sesiones detrás de ella, Esme comenzó a salir y conocer a su gente con una mejor comprensión de qué preguntas hacer y qué buscar. En consecuencia, pudo desarrollar un plan para acelerar la rentabilidad de la división en semanas en lugar de meses.

Pida observaciones críticas

La tercera alternativa es pedirle a la nueva persona que lleve un diario de observaciones de cada reunión y cada día. Luego programe un momento para que le hagan una presentación a usted, o quizás a usted y a su equipo de liderazgo, sobre lo que han aprendido, lo que no tenía sentido, lo que han visto hacer de manera diferente en trabajos anteriores, etc. Esto le da permiso a la nueva persona para pensar críticamente y explorar alternativas como parte normal del proceso. También ayuda al líder a desarrollar una agenda de cambio desde el principio.

Por ejemplo, una nueva jefa de investigación preclínica de una división de una compañía farmacéutica tomó notas diarias extensas durante sus primeros dos meses en el trabajo y las revisó todas las semanas con un colega de confianza externo a I+D para ayudar a identificar temas recurrentes. Luego organizó sus observaciones en un conjunto preliminar de diapositivas de presentación sobre oportunidades clave para el desarrollo acelerado de fármacos, como un uso más específico de la ciencia computacional, mejores criterios para detener proyectos y un enfoque más intensivo en la identificación de nuevos objetivos. Esta presentación luego se convirtió en la base de una serie de conversaciones con su jefe, el director general de I+D, y otros colegas. Al final de sus primeros 90 días, tenía una agenda enfocada y priorizada para el cambio y ya contaba con la aceptación de los líderes clave en su área.

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Cada vez que un nuevo líder sénior se une a una organización, ya sea desde dentro o desde una empresa externa, aporta nuevas perspectivas, nuevas ideas y energía para el cambio. Para aprovechar al máximo estas cualidades, no las sumerja en un aprendizaje interminable sobre la organización tal como es ahora. En su lugar, desafíelos a encontrar oportunidades de aprendizaje que les ayuden a dar forma al futuro.

Ron Ashkenas es coautor del Manual para líderes de Harvard Business Review y socio emérito de Schaffer Consulting. Sus libros anteriores incluyen The Boundaryless Organization, The GE Work-Out y Simply Effective.