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Doxa 2627

Optimización del Trabajo en Equipo Mediante Inteligencia Artificial Generativa:
Un Enfoque Condicional de Integración Socio-Técnica

Por: Oscar Hernando Benavides Paz, MBA

Resumen

El presente artículo examina la integración de la inteligencia artificial (IA) generativa y los sistemas multiagente en las distintas fases del trabajo en equipo dentro de entornos organizacionales e investigativos. A través de la revisión de literatura empírica y la síntesis de modelos socio-técnicos, se demuestra que la IA ostenta la capacidad de optimizar el rendimiento colectivo, la velocidad de iteración y la calidad de los entregables en cada etapa del ciclo de vida del proyecto. No obstante, esta mejora no es intrínseca al despliegue tecnológico, sino contingente a dos condiciones fundamentales: la alfabetización digital colaborativa en gobernanza de datos/prompts y la preservación de la seguridad psicológica orientada al control humano activo (Human-in-the-Loop). Se discuten las implicaciones teóricas y prácticas, así como los retos éticos y cognitivos de este paradigma.

Palabras clave: Inteligencia Artificial Generativa, Trabajo Colaborativo, Sistemas Socio-Técnicos, Seguridad Psicológica, Gobernanza Tecnológica, Human-in-the-Loop.

1. Introducción

La evolución de la inteligencia artificial generativa (IAG) y de los modelos de lenguaje a gran escala (LLMs) ha transformado la dinámica operativa de las organizaciones contemporáneas. Históricamente, las herramientas de automatización industrial e informática se limitaron a la ejecución de tareas estructuradas y repetitivas. Sin embargo, los desarrollos recientes en arquitectura Transformer y sistemas de agentes autónomos han posibilitado la incursión de la IA en dominios cognitivos no estructurados, tales como la redacción, la síntesis analítica, el diseño conceptual y la resolución colaborativa de problemas (Noy & Zhang, 2023).

A pesar del entusiasmo corporativo, la literatura sobre sistemas de información evidencia que la mera introducción de herramientas avanzadas no garantiza un incremento en la productividad ni en la cohesión grupal (Brynjolfsson & Hitt, 2000). El trabajo en equipo constituye un sistema socio-técnico complejo donde intervienen variables de interacción humana, confianza interpersonal, alineación estratégica y gestión del conocimiento. En este contexto, la IA puede actuar como un catalizador de la inteligencia colectiva o, en su defecto, como un factor de disrupción y degradación del pensamiento crítico.

El objetivo de este artículo es proponer un marco analítico que demuestre cómo la IA puede optimizar metódicamente cada etapa del trabajo en equipo, condicionado rigurosamente al cumplimiento de dos requisitos estructurales de carácter organizativo y conductual.

2. Objetivos

2.1. Objetivo General

Evaluar el impacto de la inteligencia artificial en la optimización del ciclo de vida del trabajo en equipo e identificar las condiciones socio-técnicas determinantes para su efectividad operacional.

2.2. Objetivos Específicos

Mapear las aplicaciones operativas de la IA en las fases de ideación, ejecución, revisión y transferencia del trabajo en equipo.
Analizar el marco conceptual de las dos condiciones esenciales (alfabetización técnica-gobernanza y seguridad psicológica-criterio humano).
Identificar los riesgos cognitivos y organizacionales asociados al sesgo de automatización y la atrofia analítica en equipos de alto rendimiento.

3. Metodología

Se realizó una revisión sistemática y síntesis narrativa de la literatura científica publicada entre 2020 y 2026 en las bases de datos Scopus, Web of Science, PubMed y repositorios de instituciones académicas de alto impacto (MIT, Stanford, Harvard Business School). Se seleccionaron estudios empíricos y meta-análisis enfocados en la interacción humano-computadora (HCI), desempeño de equipos híbridos y economía del trabajo digital.

4. Desarrollo y Discusión

4.1. Optimización Mapeada del Ciclo de Vida del Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo sistemático se articula en cuatro fases interdependientes. La integración estratégica de la IA en cada una de estas etapas produce ganancias de eficiencia cuantificables:

Fase del Trabajo	Intervención de la IA	Evidencia Científica / Tecnológica	Impacto Observado
1. Ideación y Alineación	Facilitación de divergencia cognitiva, síntesis de actas, generación de hipótesis iniciales y mitigación de sesgos grupales.	Estudios de la Stanford Graduate School of Business demuestran que los LLMs reducen el groupthink al introducir perspectivas no convencionales.	Reducción del tiempo de inicio de proyecto; eliminación del síndrome de la "página en blanco".
2. Ejecución y Producción	Automatización de código, transformación de formatos, análisis exploratorio de datos y redacción borrador.	Noy & Zhang (2023, MIT) y Dell'Acqua et al. (2023, Harvard/BCG) registran un aumento de productividad media del 37% al 40% en tareas profesionales.	Liberación de capacidad cognitiva; enfoque del personal en tareas de alto valor estratégico.
3. Revisión y Control de Calidad	Auditoría sintética de consistencia lógica, detección de anomalías y verificación de cumplimiento normativo.	Investigaciones en sistemas multiagente (Georgia Tech) señalan una mayor tasa de detección de errores sintácticos y formales.	Reducción de tasa de re-trabajo y estandarización del control de calidad técnico.
4. Entrega y Retroalimentación	Análisis de métricas de desempeño, minería de lecciones aprendidas y actualización de bases de conocimiento.	McKinsey Global Institute (2024) reporta aceleración del 50% en ciclos de iteración en organizaciones guiadas por datos.	Cierre efectivo del bucle de aprendizaje organizacional e institucionalización del conocimiento.

4.2. Las Dos Condiciones Determinantes de Éxito

El rendimiento incremental observado en la Tabla 1 no es automático. La evidencia empírica demuestra una alta variabilidad en los resultados, la cual depende de la presencia simultánea de dos factores interconectados:

Condición I: Alfabetización Digital Colaborativa y Gobernanza de Procesos

La alfabetización digital no se limita al dominio técnico de una interfaz, sino a la comprensión de la arquitectura de la información y la gobernanza. El equipo debe poseer:

Habilidades de Prompting Estructurado: Capacidad colectiva para formular contexto, restricciones y formatos de salida precisos.
Delimitación de Roles Socio-Técnicos: Definición explícita de las tareas computacionales (procesamiento de grandes volúmenes, búsqueda sintáctica) frente a las tareas humanas (juicio valórico, empatía, contextualización política o social).
Protocolos de Seguridad de Datos: Normativa clara sobre el manejo de propiedad intelectual e información confidencial en modelos cerrados y abiertos.

Condición II: Preservación de la Seguridad Psicológica y Criterio Humano Activo (Human-in-the-Loop)

Inspirado en la teoría de Edmondson (1999) sobre la seguridad psicológica en las organizaciones, la incorporación de la IA requiere un entorno donde el cuestionamiento crítico no sea penalizado.

Mitigación del Sesgo de Automatización: Tendencia psicológica a aceptar acríticamente las salidas de un sistema automatizado. El equipo debe ejercer un rol de auditor continuo.
Entorno de Experimentación Segura: Los miembros deben sentirse seguros para reportar "alucinaciones" o fallos del modelo sin temor a repercusiones sobre su competencia profesional.
Validación Ética y Social: La decisión final y la responsabilidad moral recaen innegociablemente sobre los integrantes humanos del equipo.

5. Conclusiones

La inteligencia artificial generativa constituye un amplificador de la inteligencia colectiva, transformando el rendimiento en cada fase del desarrollo de proyectos interdisciplinarios.
La ganancia en productividad y calidad no radica exclusivamente en el algoritmo, sino en la madurez del sistema socio-técnico donde se implementa.
La alfabetización en gobernanza y la conservación del criterio humano mediante la seguridad psicológica representan dos condiciones obligatorias e interdependientes para evitar la degradación del trabajo en equipo.

6. Retos y Lineamientos Futuros

Atrofia Cognitiva Colectiva: La dependencia prolongada de la IA para la síntesis y resolución de problemas corre el riesgo de debilitar el pensamiento crítico analítico en investigadores y profesionales junior.
Gobernanza Etica y Sesgo Algorítmico: La presencia de sesgos implícitos en los datos de entrenamiento de los modelos puede distorsionar la tomad de decisiones estratégicas dentro del equipo.
Heterogeneidad en la Adopción: La brecha de habilidades entre miembros de un mismo equipo puede generar fricciones operativas e inequidad en la carga de trabajo.

Referencias Bibliográficas

Brynjolfsson, E., & Hitt, L. M. (2000). Beyond computation: Information technology, organizational transformation, and business performance. Journal of Economic Perspectives, 14(4), 23-48.
Dell'Acqua, F., McFowland, E., Mollick, E. R., Lifshitz-Assaf, H., Lakhani, K., & Zhang, H. (2023). Navigating the jagged technological frontier: Field experimental evidence of the effects of AI on knowledge worker productivity and quality. Harvard Business School Working Paper, No. 24-013.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Noy, S., & Zhang, W. (2023). Experimental evidence on the productivity effects of generative artificial intelligence. Science, 381(6654), 187-192.

Doxa 2597

Investigación: Cómo el trabajo remoto está limitando las oportunidades para los jóvenes profesionales al inicio de su carrera

Las empresas están menos dispuestas a arriesgarse con candidatos novatos, lo que reduce las oportunidades para la próxima generación

Por Zhenyu Liao, Letian (LT) Zhang y Shinan Wang

Trabajo remoto

Harvard Business Review

#Doxa #TrabajoRemoto #JovenesProfesionales #PrimerEmpleo #Teletrabajo #InsercionLaboral #EmpleoJuvenil #OportunidadesLaborales #TalentoJunior #MercadoLaboral #DesarrolloProfesional

Resumen. El trabajo remoto está transformando silenciosamente las oportunidades para los profesionales al inicio de su carrera. Un estudio que incluyó el análisis de 50 millones de ofertas de empleo europeas y experimentos con 1200 responsables de contratación reveló que los puestos de trabajo remotos exigen aproximadamente un 25 % más de habilidades, además de más experiencia ycredenciales que trabajos presenciales idénticos. Este cambio se debe a un mayor número de solicitantes, una idoneidad más difícil de verificar y el costo y la carga percibidos de incorporar nuevo talento de forma remota. Esta última razón, en particular, tiene importantes implicaciones para los líderes que gestionan sus canteras de talento. A medida que a las organizaciones les resulta más difícil desarrollar a empleados sin experiencia de forma remota, contratan cada vez más a personas que requieren menos desarrollo. Esto, a su vez, deja menos oportunidades para que la próxima generación adquiera la experiencia que ahora exigen los empleadores, mientras que una mentoría más débil, un aprendizaje más lento y un mayor aislamiento erosionan aún más el desarrollo y el bienestar del talento joven. Para mantener una sólida cantera de talento, los líderes deben recalibrar los criterios de contratación remota, reconstruir sistemáticamente la infraestructura de mentoría y capacitación, fomentar la conexión social deliberada y evaluar el desempeño en función de los resultados, no de la visibilidad.

Imagina que, en algún lugar, un responsable de contratación debe elegir entre dos candidatos para un puesto remoto. Uno es un recién graduado: competente, motivado y con gran potencial. El otro cuenta con cinco años de experiencia y puede incorporarse de inmediato. No hace mucho, los responsables solían darle una oportunidad al recién graduado, confiando en que la organización podría transformar ese potencial en un desempeño excepcional. El equipo adecuado, mentores sólidos y momentos de aprendizaje informal pueden convertir a un recién llegado prometedor en un profesional de alto rendimiento.

En nuestra reciente investigación, publicada en Administrative Science Quarterly, descubrimos que, para los puestos de trabajo remotos, las empresas están mucho menos dispuestas a arriesgarse con candidatos novatos.

Analizamos más de 50 millones de ofertas de empleo en 28 países europeos y realizamos 37 entrevistas en profundidad con responsables de contratación y ejecutivos. Descubrimos que los puestos remotos requerían sistemáticamente un 25 % más de habilidades, más años de experiencia laboral y una mayor formación académica que puestos idénticos no remotos de la misma empresa, con el mismo cargo y en el mismo año. La única diferencia radicaba en el lugar de trabajo. Replicamos este patrón en un experimento controlado con 1200 responsables de contratación reclutados en línea, quienes establecieron requisitos para el mismo puesto, descrito aleatoriamente como remoto o presencial. El patrón se mantuvo: simplemente etiquetar un puesto como remoto impulsó a las empresas a exigir más habilidades y más experiencia.

Nuestro estudio reveló que el cambio en los requisitos se debe principalmente a tres factores que se refuerzan mutuamente: un mayor número de solicitantes, una mayor dependencia de credenciales medibles y los desafíos de capacitación inherentes al trabajo remoto.

Los dos primeros puntos son evidentes. El trabajo remoto amplía pasivamente el número de candidatos, y las empresas suelen recibir entre un 20 % y diez veces más solicitudes que para puestos similares presenciales. Esto ha llevado a los empleadores a elevar los requisitos de contratación simplemente para reducir el número de aspirantes. En segundo lugar, cuando la interacción cara a cara ofrece menos oportunidades para evaluar directamente el potencial y la adecuación cultural, algunos empleadores pueden dar mayor importancia a las credenciales verificables, como títulos, certificaciones y experiencia documentada. Si bien la evidencia sobre este mecanismo es contradictoria, nuestras entrevistas sugieren que influye en las decisiones de contratación de maneras que van más allá de lo que las ofertas de empleo por sí solas pueden reflejar.

Sin embargo, creemos que el factor más importante en juego, y el que los líderes deben reconocer con urgencia, es cómo el trabajo remoto ha obstaculizado la capacitación en el puesto de trabajo, lo que lleva a los responsables de contratación a buscar a quienes ya tienen experiencia. Sostenemos que el problema no radica en el trabajo remoto en sí, sino en la toma de decisiones cortoplacista a la que recurren las empresas al contratar para puestos remotos. En este artículo, explicaremos por qué se produce este sesgo y qué pueden hacer los líderes para crear una cantera de talento más sostenible.

Cómo el teletrabajo puede perjudicar las oportunidades de aprendizaje en la primera infancia.

El talento joven y prometedor no ha perdido valor, pero los responsables de contratación que participaron en nuestro estudio explicaron de primera mano cómo las condiciones organizativas que antes lo fomentaban han desaparecido silenciosamente en los entornos de trabajo remoto. Se refieren a las conversaciones informales en los pasillos que resolvían dudas antes de que se convirtieran en problemas, a las correcciones discretas tras los errores, al conocimiento tácito adquirido simplemente trabajando junto a compañeros con más experiencia. Estas oportunidades de aprendizaje informales y espontáneas, según los responsables, son mucho más difíciles de replicar a distancia. Como dijo un directivo en nuestro estudio: «Hubiera sido más inteligente contratar a alguien con experiencia para ese puesto en lugar de poner a alguien sin experiencia».

A medida que el desarrollo de nuevos empleados se vuelve más complejo, las organizaciones tienden a contratar trabajadores experimentados que, en primer lugar, requieren menos capacitación. Este temor está justificado, ya que estudios recientes apuntan a la misma tendencia. Economistas que estudiaron a ingenieros de software en una empresa Fortune 500 entre 2019 y 2024 descubrieron que simplemente estar cerca de los compañeros de equipo aumentaba las oportunidades de mentoría informal y mejoraba el rendimiento, siendo los empleados más jóvenes y con menos experiencia quienes obtenían los mayores beneficios. Una vez cerradas las oficinas, el estudio reveló que dichas oportunidades prácticamente desaparecieron. Ampliando este hallazgo, investigadores que analizaron datos del mercado laboral estadounidense descubrieron que los jóvenes graduados universitarios experimentaron un aumento más pronunciado del desempleo tras la pandemia, pero solo en ocupaciones que pueden realizarse de forma remota.

Estas mayores dificultades de capacitación en entornos remotos se reflejan en las respuestas de los gerentes que participaron en nuestro estudio. «Porque en un entorno remoto», explicó un gerente de recursos humanos, «es mucho más difícil encontrar un mentor dentro de la organización que pueda ayudar a desarrollar las habilidades de los miembros del equipo. Por lo tanto, cuando la gente trabaja de forma remota, necesitamos personas que sepan lo que hacen». Otro participante lo expresó de forma más contundente: «Trabajar completamente a distancia, especialmente como empleado principiante, es realmente difícil… En tus primeros trabajos aprendes en persona a interactuar, a encontrar mentores, a gestionar todos esos aspectos intangibles y a conocer gente. No me imagino que me hayan lanzado de repente a un mundo remoto y me hayan dicho: "Buena suerte"…»

Además de los desafíos de capacitación, un estudio de Science que siguió a 588.000 trabajadores estadounidenses durante más de una década, también reveló que el aislamiento físico derivado del teletrabajo —incluso años después de la pandemia de Covid-19— se asocia con consecuencias negativas cuantificables para la salud mental, particularmente para los trabajadores al inicio de su carrera, los mismos que ya están perdiendo terreno en un mercado laboral que cada vez más valora la experiencia por encima del potencial. Nuestras propias entrevistas revelaron la misma dinámica desde dentro. «Sin las interacciones informales y las oportunidades para crear vínculos sociales», nos dijo un entrevistado, «es muy difícil establecer relaciones sólidas con el gerente y otros directivos». Otro lo expresó con mayor franqueza: «Es mucho más difícil hacer que alguien se sienta realmente parte del equipo y la cultura cuando todos trabajan a distancia».

En conjunto, estos estudios comparten un denominador común: si bien el trabajo remoto ofrece claros beneficios, también puede acarrear graves consecuencias menos visibles, al transformar sutilmente la manera en que los profesionales noveles aprenden, crecen, se relacionan y, en última instancia, se convierten en empleados de alto rendimiento. Estos no son desafíos aislados, sino parte de un mismo ciclo de retroalimentación positiva. A medida que a las organizaciones les resulta más difícil desarrollar a empleados sin experiencia en modalidad remota, contratan cada vez más a personas que requieren menos desarrollo. Esto, a su vez, reduce las oportunidades para que la próxima generación adquiera la experiencia que ahora exigen los empleadores, mientras que una mentoría más débil, un aprendizaje más lento y un mayor aislamiento erosionan aún más el desarrollo y el bienestar.

Cabe mencionar algunas salvedades. Nuestros datos sobre ofertas de empleo provienen de mercados laborales europeos, si bien nuestro experimento y las entrevistas con profesionales estadounidenses apuntan al mismo patrón subyacente. Los efectos que documentamos fueron más pronunciados en modalidades de trabajo totalmente remoto: en nuestros datos, los roles híbridos se asemejaban mucho más a los puestos presenciales que a los totalmente remotos, lo que sugiere que incluso las interacciones presenciales periódicas pueden preservar gran parte de la infraestructura de desarrollo en juego. La evidencia sobre la conexión social y la salud mental proviene de estudios complementarios, no de nuestra propia investigación. Si bien estos estudios documentan consistentemente fuertes asociaciones, no establecen que el trabajo remoto cause estos resultados. Estos matices son importantes porque sugieren que los principales riesgos, y las oportunidades clave para la intervención, se encuentran en los equipos totalmente remotos, particularmente aquellos con empleados al inicio de su carrera profesional.

Resulta tentador atribuir el reciente descenso en la contratación de jóvenes profesionales al auge de la IA generativa. Sin embargo, la evidencia sugiere que el teletrabajo es una explicación más sólida. Un estudio reciente que examinó simultáneamente la exposición a la IA y el teletrabajo reveló que, si bien ambos factores predijeron de forma independiente la disminución en la contratación de jóvenes, el efecto del teletrabajo se mantuvo robusto al analizarlos conjuntamente, mientras que el efecto de la IA prácticamente desapareció. El teletrabajo, y no la IA, parece ser el principal factor que impulsa la disminución de oportunidades para los jóvenes profesionales, al menos por ahora. Esto no descarta futuros efectos de la IA, pero sugiere que los cambios en la forma en que operan las organizaciones, y no solo las tecnologías que adoptan, ya están transformando la gestión del talento.

Cómo construir un oleoducto más sostenible

Reconstruir la infraestructura social y de desarrollo que antes proporcionaba la proximidad física no se logrará simplemente elevando los estándares de contratación o modificando las políticas individuales. Es, más bien, uno de los principales desafíos para las empresas que fomentan el trabajo remoto. La pregunta es: ¿cómo pueden los gerentes lograrlo?

Es necesario reajustar deliberadamente los estándares de contratación, ya que la creciente exigencia de credenciales no es una estrategia sostenible.

Nuestra investigación sugiere que los empleadores elevan los requisitos de habilidades y experiencia para los puestos remotos principalmente como respuesta a una menor capacidad de capacitación y a un mayor número de solicitantes. En muchos casos, estos estándares más altos no se refieren tanto a lo que el puesto realmente requiere, sino a compensar las capacidades organizativas que se han vuelto más difíciles de proporcionar de forma remota. Por lo tanto, los gerentes deben analizar detenidamente cada requisito en la descripción de un puesto remoto. Simplemente pregúntese: ¿Es esta capacidad esencial desde el primer día, o está compensando la falta de tutoría y desarrollo que ya no estamos seguros de poder brindar? Los requisitos vinculados a un trabajo verdaderamente independiente y de alto riesgo deben mantenerse. Aquellos añadidos principalmente para reducir el número de solicitantes o sustituir las credenciales por el criterio gerencial merecen un análisis más profundo.

El objetivo no es rebajar los estándares indiscriminadamente, sino distinguir entre los requisitos derivados del trabajo en sí y aquellos que surgen de la menor capacidad de la organización para desarrollar talento. Las organizaciones que reconstruyen programas eficaces de mentoría e incorporación pueden permitirse contratar a más personas con potencial y reducir su dependencia de un mercado cada vez más escaso y costoso de talento ya formado.

Reconstruir sistemáticamente la infraestructura de formación.

Nuestra investigación sugiere que el aumento en los requisitos de contratación refleja un cambio estructural en la organización del trabajo. Esto exige reconstruir sistemáticamente la infraestructura de desarrollo que antes proporcionaba la proximidad. Formalizar la mentoría podría ser un buen punto de partida. Asignar a cada nuevo empleado remoto un colega sénior con experiencia, cuyo rol vaya más allá de responder preguntas e incluya el intercambio de conocimientos tácitos, juicios, contexto y normas informales que los empleados antes adquirían simplemente trabajando junto a otros. Convertir estas conversaciones en una parte fundamental de la incorporación, en lugar de un complemento opcional.

Más importante aún, considere rotar periódicamente a los mentores para que los nuevos empleados tengan acceso a una gama más amplia de conocimientos y perspectivas. Esto también ayuda a distribuir la carga de trabajo de mentoría en toda la organización. Además, recrea el entorno de aprendizaje más amplio que surgía de forma natural cuando las personas trabajaban cerca unas de otras.

Fomentar la conexión social de forma deliberada.

El teletrabajo puede aumentar el malestar psicológico, pero sus efectos rara vez se manifiestan de golpe. En cambio, se acumulan gradualmente a través del deterioro progresivo de las interacciones sociales cotidianas. Las organizaciones pueden crear oportunidades estructuradas para la conexión presencial, reservar tiempo para interacciones virtuales informales y desarrollar rituales de equipo que fomenten el sentido de pertenencia.

Primero, las reuniones presenciales periódicas, como los retiros trimestrales fuera de la oficina, los retiros de incorporación o las jornadas de aprendizaje interfuncional, cumplen una función que las videollamadas no pueden replicar. Las investigaciones demuestran que la interacción cara a cara periódica fortalece la confianza, facilita un intercambio de conocimientos más enriquecedor y crea vínculos más duraderos que siguen beneficiando la colaboración incluso después de que los empleados regresen al trabajo remoto. Un retiro de aprendizaje, por ejemplo, donde empleados junior y senior trabajan juntos para resolver desafíos reales, puede lograr en días lo que meses de reuniones virtuales rara vez consiguen. Segundo, cree deliberadamente oportunidades para la interacción informal. El trabajo remoto reduce drásticamente las conversaciones espontáneas a través de las cuales los empleados construyen relaciones, intercambian conocimientos y resuelven problemas. Charlas virtuales regulares para tomar café, conversaciones rotativas entre compañeros, horarios de oficina abiertos y unos minutos sin agenda antes o después de las reuniones pueden ayudar a recuperar estas interacciones informales. El objetivo no es recrear la oficina, sino recrear las conexiones informales que el trabajo remoto dificulta. Tercero, los equipos también pueden establecer rituales sencillos pero constantes que creen un ambiente de pertenencia. Los rituales de equipo recurrentes, como las reflexiones semanales, las revisiones rotativas de proyectos o la celebración periódica de pequeños logros, pueden fortalecer la cohesión y reforzar el sentido de pertenencia de los empleados. La clave reside en la constancia y la participación genuina, ya que el valor de estos rituales radica en ser prácticas colectivas significativas, más que en meros ejercicios superficiales.

Evalúe el desempeño en función de los resultados del trabajo, no de la visibilidad.

El teletrabajo no solo cambia dónde y cómo trabajan las personas, sino también qué pueden observar los gerentes. Cuando el trabajo diario es menos visible, es fácil basarse en señales imprecisas. Quienes responden rápido, están siempre conectados, participan más en las reuniones virtuales o simplemente parecen estar más ocupados tienden a recibir mayor reconocimiento, principalmente debido a la visibilidad. Sin embargo, estas señales podrían ser medidas inexactas de las contribuciones laborales y perjudicar a los empleados cuyo trabajo es menos visible pero igualmente valioso. Los gerentes deben explicitar los objetivos y expectativas de desempeño, definir estándares de desempeño basados en resultados tangibles en lugar de la actividad, evaluar los proyectos en función de las contribuciones documentadas y los resultados medibles, y garantizar que las decisiones de promoción recompensen la productividad y el impacto, en lugar de la disponibilidad constante. La retroalimentación periódica y los criterios de evaluación transparentes pueden reducir aún más la tentación de sustituir el desempeño por la visibilidad.

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Los costes ocultos del teletrabajo no son inevitables. Surgen porque muchas organizaciones han cambiado el lugar de trabajo sin replantearse cómo aprenden, se desarrollan y construyen relaciones significativas. La decisión de contratar a un candidato con experiencia en lugar de un talento prometedor seguirá ocurriendo. Sin embargo, los directivos pueden elegir de forma diferente y óptima cuando comprendan las razones que influyen en esa decisión y restablezcan las condiciones que hagan que invertir en el potencial valga la pena. Este es un reto para la gestión, y requiere soluciones de gestión.

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Zhenyu Liao es profesor asociado y becario Thomas E. Moore en la Escuela de Negocios D'Amore-McKim de la Universidad Northeastern. Su investigación examina cómo los líderes organizacionales y los emprendedores construyen ecosistemas empresariales impulsados por la innovación y la inteligencia artificial para transformar las perspectivas de las poblaciones desfavorecidas, con especial atención a la intersección entre liderazgo, emprendimiento, moralidad, tecnología y trabajo. Obtuvo su doctorado en la Universidad Nacional de Singapur y realizó una estancia postdoctoral en la Universidad de Washington en San Luis.

Letian (LT) Zhang es profesor asociado en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern. Sus áreas de investigación incluyen la sociología económica, la sociología histórica y la ciencia social computacional. Su trabajo anterior se ha centrado principalmente en el uso de datos generados por los usuarios, como ofertas de empleo y perfiles de LinkedIn, para estudiar el diseño organizacional y laboral y sus implicaciones para la desigualdad en el ámbito laboral. Actualmente, está desarrollando una nueva línea de investigación sobre tecnología y trabajo en diversos contextos históricos. Se doctoró en sociología por la Universidad de Harvard y obtuvo su licenciatura en matemáticas y estudios clásicos por la Universidad de Stanford.

Shinan Wang es candidata a doctora en administración y organizaciones, y sociología en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern. Su investigación examina cómo la tecnología transforma la experiencia y cómo las fuerzas sociales influyen en las prácticas de contratación en las organizaciones y en los resultados del mercado laboral. Obtuvo una maestría en políticas públicas (MPP) de la Universidad de Chicago y una licenciatura (BA) de la Universidad de Brandeis.

Doxa 2062

Una empresa realizó pruebas A/B del trabajo híbrido. Esto es lo que encontraron.

Por Nicholas Bloom, James Liang y Ruobing Han

Trabajo híbrido

Harvard Business Review

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Resumen. Desde la pandemia, los ejecutivos han tenido que repensar sus políticas de trabajo desde casa para apoyar mejor los resultados de sus empresas. Una investigación reciente realizada en una empresa real mostró que los empleados que trabajaban desde casa tres días a la semana experimentaban una mayor satisfacción y menores tasas de deserción en comparación con sus colegas que trabajaban desde la oficina. Esta reducción en la rotación ahorró millones de dólares en costos de contratación y capacitación, lo que aumentó las ganancias de la empresa. Los líderes empresariales pueden aprender lecciones valiosas de este estudio para implementar un modelo de trabajo híbrido exitoso: establecer sistemas rigurosos de gestión del desempeño, coordinar horarios híbridos a nivel de equipo o de empresa y obtener el apoyo de la dirección de la empresa. Además, los ejecutivos deberían realizar pruebas A/B de sus propias prácticas de gestión para encontrar lo que funciona mejor para ellos.

El reciente llamado de Amazon para que los empleados regresen a la oficina (RTO) cinco días a la semana es el último ejemplo de empresas de alto perfil que están dando marcha atrás con sus políticas de trabajo remoto. Los defensores del RTO a menudo citan la importancia de las conexiones en persona, y el ex director ejecutivo de Google, Eric Schmidt, incluso afirmó : "Google decidió que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y volver a casa temprano y trabajar desde casa era más importante que ganar".

Nuestro reciente estudio en el mundo real, en el que se asignó aleatoriamente a los empleados un horario de trabajo presencial de tres o cinco días, podría proporcionar evidencia sólida sobre los beneficios del trabajo híbrido en lo que respecta a la reducción de la rotación y el aumento de las ganancias. De hecho, los resultados fueron tan contundentes que los mandos intermedios de la empresa revirtieron sus puntos de vista escépticos previos sobre el trabajo desde casa.

Resultados del experimento

La empresa con la que trabajamos fue Trip.com, una de las empresas de viajes online más grandes del mundo, con 40.000 empleados. Uno de nosotros, James, es cofundador y presidente de la empresa.

Aproximadamente 1.600 empleados de China en los sectores de marketing, finanzas, contabilidad e ingeniería se ofrecieron como voluntarios para el estudio y fueron distribuidos aleatoriamente en dos grupos, en función de si sus cumpleaños caían en fechas pares o impares. Un grupo, el grupo de control, fue a la oficina cinco días a la semana durante seis meses. El otro grupo, el grupo de tratamiento, fue a la oficina solo los lunes, martes y jueves dentro del mismo período de tiempo. La empresa diseñó el horario de trabajo híbrido de esta manera para fomentar la colaboración.

Analizamos datos del experimento de seis meses y las evaluaciones de desempeño posteriores durante los dos años siguientes, y descubrimos que los dos grupos no mostraron diferencias en productividad, calificación en la evaluación de desempeño o promoción.

Antes del experimento, los gerentes estimaron que el modelo híbrido reduciría la productividad en un 2,6 %. Después del experimento de seis meses, estimaron que aumentó la productividad en un 1 %. Quienes trabajaban con el modelo híbrido tenían una mayor tasa de satisfacción y una tasa de deserción un 35 % menor. Las reducciones en la tasa de abandono fueron mayores en el caso de las empleadas. Los empleados no directivos y aquellos que tenían desplazamientos diarios de más de 1,5 horas también tuvieron tasas de abandono significativamente reducidas con el modelo híbrido.

Según la Society of Human Resource Management, cada renuncia cuesta a las empresas al menos el 50% del salario anual de los empleados, lo que para Trip.com significaría 30.000 dólares por cada renuncia. En el experimento de Trip.com, a los empleados les gustó tanto la opción híbrida que sus tasas de renuncia se redujeron en más de un tercio, y la empresa ahorró millones de dólares al año.

Lecciones de gestión

Después de que nuestro estudio se publicara en Nature, los ejecutivos se mostraron muy interesados en obtener más información. Creemos que hay tres ingredientes fundamentales que contribuyeron al éxito del trabajo híbrido en Trip.com.

En primer lugar, Trip.com cuenta con un riguroso sistema de gestión del rendimiento que está a la altura de las mejores prácticas en todo el mundo. Los gerentes no vigilan a los empleados en sus escritorios para verificar su progreso ni brindan comentarios ad hoc una vez al año. En cambio, la empresa tiene un extenso proceso de revisión del rendimiento cada seis meses para ayudar a los empleados a corregir el rumbo en tiempo real. Los datos de rendimiento de los empleados, así como los comentarios de los compañeros de trabajo, los clientes, los informes directos y los gerentes, se sintetizan en una revisión del rendimiento detallada y multidimensional en una escala de cinco puntos. A través de un sistema de evaluación de curva de campana que garantiza una variedad de calificaciones, Trip.com puede reconocer y recompensar de manera efectiva a los empleados de mejor desempeño e identificar a los de peor desempeño, a quienes luego se les asignan planes de mejora del rendimiento. Además, el salario y las promociones están directamente vinculados a la revisión. Por lo tanto, los gerentes de la empresa pueden motivar y recompensar de manera efectiva a los empleados de alto rendimiento, ya sea que trabajen desde casa o en la oficina.

En segundo lugar, en el enfoque de Trip.com para el trabajo híbrido, los empleados tienen un cronograma claro y coordinado de cuándo su equipo estará en la oficina. Esto evita la frustración de llegar a una oficina vacía solo para participar en llamadas de Zoom que podrían haber hecho fácilmente desde casa. Trip.com permite que todos los empleados trabajen desde casa los miércoles y viernes. Otras empresas pueden optar por establecer sus días en la oficina a nivel de equipo o empresa, pero la claridad del cronograma es fundamental para el éxito de las políticas híbridas.

Por último, el director ejecutivo de Trip.com y toda la plana ejecutiva apoyan una política híbrida. Como es habitual en muchas prácticas de gestión modernas, desde la fabricación eficiente hasta la agilidad organizacional, contar con la aceptación de los líderes es fundamental para respaldar una estrategia exitosa.

“En Trip.com Group, nos dedicamos a liberar todo el potencial de nuestros empleados”, afirmó Jane Sun, directora ejecutiva de Trip.com Group, la empresa matriz que cotiza en el NASDAQ. “Nuestro modelo de trabajo híbrido, perfeccionado a lo largo de una década de innovación y experimentación, está diseñado para respaldar la excelencia tanto personal como profesional. Seguimos comprometidos con el fomento de un entorno en el que todos puedan prosperar”.

El valor de las pruebas A/B

Otra lección que los gerentes pueden sacar de nuestro estudio es el valor de las pruebas A/B organizacionales. Todos hemos sido sometidos a experimentos A/B probablemente docenas de veces al utilizar servicios en línea, pero realizar pruebas A/B con prácticas de gestión es mucho menos frecuente.

Trip.com tiene una tradición de experimentación A/B en prácticas de gestión que se remonta a más de una década, y las utiliza para mejorar continuamente su productividad. Por ejemplo, en 2010 realizaron experimentos sobre trabajo remoto para empleados de centros de llamadas. El estudio actual involucró a un grupo más diverso: ingenieros informáticos, contables, de marketing y financieros. Y con resultados positivos, la dirección aplicó la metodología híbrida a toda la empresa.

Trip.com ha tomado decisiones basadas en datos para evitar sacar conclusiones incorrectas sobre la productividad del modelo de trabajo híbrido. Los datos mostraron que los empleados híbridos trabajaban aproximadamente 1,5 horas menos por día en casa, lo que superficialmente sugiere que estos empleados trabajaban menos. Pero al examinar los datos de cerca, descubrieron que los empleados híbridos trabajaban más horas en sus días de oficina y fines de semana para compensar. Los empleados compartieron que encontraban útiles los días en casa para actividades importantes como una cita con el médico, llevar a sus hijos a la escuela o viajes, o actividades de ocio como el golf. Debido a que estos trabajadores estaban bien motivados por evaluaciones de desempeño rigurosas, lo compensaron con más horas en los días de oficina y los fines de semana.

Trip.com también está realizando más experimentos para recopilar datos sobre otros aspectos relacionados con la tecnología híbrida, como ajustar el número de días en la oficina para encontrar el equilibrio óptimo. Los beneficios de unos trabajadores más felices y una mejor retención hacen que todo esto sea muy atractivo.

Nuestros resultados mostraron que, con una política de trabajo híbrido, Trip.com pudo generar millones de dólares de ganancias al reducir la costosa deserción laboral sin ningún impacto en el desempeño, la innovación o la productividad. Las empresas deberían ampliar sus pruebas A/B de la experiencia del consumidor a las prácticas diarias para lograr una mejora gerencial continua. Solo las empresas que innoven y mejoren continuamente sobrevivirán, y para lograrlo necesitan experimentar y refinar incluso sus propias prácticas de gestión.

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Nicholas Bloom es profesor de economía en la Universidad de Stanford.

James Liang es un destacado investigador en economía demográfica, emprendimiento e investigación de la innovación. Fue cofundador de Trip.com Group y actualmente se desempeña como presidente ejecutivo. También es profesor de investigación de Economía Aplicada en la Escuela de Administración Guanghua de la Universidad de Pekín.

Ruobing Han es profesor adjunto en la Universidad China de Hong Kong y recientemente se graduó del programa de doctorado en Economía de Stanford, especializándose en Marketing Cuantitativo. Su curiosidad intelectual se extiende a la Organización Industrial y la Microeconomía Aplicada y a la dinámica de la Economía China. Además de sus actividades académicas, Ruobing es un ávido lector y disfruta jugando al baloncesto en su tiempo libre.

Doxa 1988

Investigación: La gente todavía quiere trabajar, sólo quiere tener control sobre su tiempo.

Por Stephanie Tepper y Neil Lewis, Jr.

Trabajo Remoto

Harvard Business Review

#Doxa #investigación #trabajo #control #tiempo #remoto #laboral #personal #encuesta #nacional #tiempo #laboral

Resumen. Para entender mejor el papel que el control del tiempo juega en la satisfacción laboral y personal, los autores analizaron datos de una encuesta realizada a una muestra representativa a nivel nacional. Encontraron que: 1) las personas que tenían un mayor control sobre su tiempo tenían la mayor satisfacción laboral y satisfacción general con sus vidas, 2) quienes sentían una sensación de escasez de tiempo estaban menos satisfechos con sus trabajos y estaban menos satisfechos con sus vidas, 3) la cantidad de horas que trabajaban las personas no estaba relacionada con el grado de satisfacción con sus trabajos, y 4) para quienes tenían un mayor control sobre su tiempo, la sensación de escasez de tiempo no socavó su satisfacción laboral tanto como para quienes tenían menos control sobre su tiempo. Por lo tanto, los empleadores deberían crear y adaptar políticas de trabajo flexible para satisfacer las diversas necesidades de los empleados, fomentando la satisfacción y la retención.

Los trabajadores, en particular los considerados “trabajadores del conocimiento”, que pueden hacer la mayor parte, si no todo, de su trabajo con una computadora portátil y una conexión a Internet, han estado luchando por el derecho a mantener el control sobre su tiempo durante años. Mientras trabajaban desde casa en 2020 y 2021, demostraron a sus jefes que pueden mantener , o en algunos casos incluso aumentar , su productividad mientras trabajan de manera flexible. Sus jefes, por otro lado, los han estado empujando en la dirección opuesta; los ejecutivos y gerentes han estado luchando para que los trabajadores regresen a las oficinas que las empresas están pagando mucho dinero por alquilar. Esta lucha ha afectado tanto a los trabajadores como a las empresas. Los trabajadores renunciaron en masa durante un período que se conoció como “la Gran Renuncia”, y los empleadores que instituyeron mandatos de regreso a la oficina han luchado para contratar y retener a los mejores talentos . Ahora, especialmente con la Generación Z representando una proporción cada vez mayor de la población activa y las conversaciones sobre el trabajo híbrido y el regreso a la oficina estancadas, las demandas de mayor flexibilidad en los acuerdos laborales siguen siendo una prioridad para muchos empleados y solicitantes de empleo.

Aunque muchas de estas dinámicas han sido noticia desde 2020, en realidad no son nuevas. Según datos de la Oficina de Estadísticas Laborales, las renuncias han aumentado de manera constante durante más de una década .

Parte de la razón de este aumento, al parecer, es que los trabajadores han estado contemplando el tipo de vida que quieren y reflexionando sobre el papel que quieren que el trabajo desempeñe en sus vidas. La realidad es que las personas pasan gran parte de su vida trabajando y, debido a eso, las experiencias laborales cotidianas de las personas tienen un impacto sustancial en su nivel de satisfacción con sus vidas. La relación entre la experiencia laboral y la satisfacción con la vida se ha establecido desde hace mucho tiempo , pero dadas las luchas recientes entre trabajadores y empleadores, nos preguntamos cómo los factores relacionados con la flexibilidad laboral podrían afectar esa satisfacción.

¿El hecho de tener control sobre el tiempo hace que los trabajadores sean más felices y tengan más probabilidades de permanecer en sus puestos de trabajo? Para averiguarlo, analizamos los datos de una encuesta del Estudio Nacional sobre la Fuerza Laboral Cambiante , una muestra representativa a nivel nacional de 1.516 trabajadores en los Estados Unidos. Contiene medidas como si las personas sienten que tienen suficiente tiempo, cuánto control tienen sobre su horario de trabajo y cuán satisfechas están en el trabajo y en la vida. Estas medidas nos permiten examinar la relación entre cómo las personas experimentan su tiempo y su bienestar, tanto en el trabajo como en general.

Investigaciones anteriores han documentado que la forma en que las personas experimentan el tiempo (y, en particular, si sienten que tienen control sobre su tiempo) afecta su motivación para trabajar en pos de una variedad de objetivos a largo plazo. Queríamos saber si esas dinámicas operaban de manera similar en la fuerza laboral moderna. También queríamos entender la diferencia entre sentir que no tienes suficiente tiempo para hacer las cosas que necesitas hacer (lo que en esta línea de investigación se conoce como sensación de escasez de tiempo) y sentir que no tienes control sobre tu tiempo. Estos sentimientos pueden ir de la mano, pero no siempre es así. Por ejemplo, puedes sentir una sensación de escasez de tiempo cuando tu agenda está llena de tareas que no tienes tiempo para completar, incluso si tienes control total sobre esa agenda.

Encontramos algunos patrones clave que pueden ayudarnos a entender colectivamente la tensión entre empleados y empleadores en el conflicto sobre si (y con qué frecuencia) se debe exigir a los empleados que regresen a la oficina. En primer lugar, las personas que tenían un mayor control sobre su tiempo (es decir, que tenían más flexibilidad en sus horarios de trabajo) tenían la mayor satisfacción laboral y satisfacción general con sus vidas. En segundo lugar, quienes sentían una sensación de escasez de tiempo estaban menos satisfechos con sus trabajos y estaban menos satisfechos con sus vidas. Estos hallazgos significan que sentir que no se tiene suficiente tiempo y sentir que no se tiene control sobre el tiempo limitado que se tiene son ambos predictores negativos del bienestar.

El tercer hallazgo clave, que es particularmente importante a la luz del discurso contemporáneo, es que la cantidad de horas que las personas trabajaban no estaba relacionada con el grado de satisfacción con su trabajo. Por último, para quienes tenían más control sobre su tiempo, la escasez de tiempo (es decir, la sensación de escasez de tiempo) no socavó su satisfacción laboral tanto como para quienes tenían menos control sobre su tiempo.

En conjunto, estos resultados nos dicen algunas cosas clave sobre los trabajadores y sus experiencias en el lugar de trabajo moderno. En primer lugar, la satisfacción laboral no se limita a la cantidad de trabajo que los empleados tienen que hacer. Algunos empleadores (y demasiados expertos) han estado argumentando recientemente que “ ya nadie quiere trabajar ”. Nuestros análisis no respaldan esa visión (cínica) de los trabajadores contemporáneos. No es cierto que los empleados que trabajan menos estén más satisfechos que los que trabajan más.

En cambio, el factor determinante de la satisfacción de los trabajadores parece ser el grado de control que sienten que tienen sobre su tiempo. Los empleados no se resisten a ir a la oficina porque no quieran trabajar o quieran trabajar menos; en cambio, quieren poder controlar su tiempo (para hacer algunas tareas entre reuniones de Zoom, por ejemplo, o hacer más ejercicio con regularidad en lugar de pasar 10 días al año (o casi un año de la vida de uno) desplazándose al trabajo) .

Para satisfacer las diversas necesidades de los empleados, los empleadores deben entablar un diálogo continuo con los trabajadores para comprender los grados de estructura y autonomía que desean. Los empleadores pueden instituir políticas en el lugar de trabajo que generen flexibilidad y control para los trabajadores, incluidas opciones de trabajo remoto, híbrido o asincrónico y políticas de licencia que permitan a los empleados pasar más tiempo con sus seres queridos. Además de ayudar a los empleados a estar más satisfechos en el trabajo y aumentar potencialmente la retención, este tipo de políticas también pueden ayudar a las organizaciones a ser más accesibles y equitativas.

Por supuesto, nuestros hallazgos tienen algunas limitaciones. Nuestros análisis son correlacionales por naturaleza: no asignamos aleatoriamente a los trabajadores a diferentes modalidades de trabajo ni hicimos un seguimiento de los cambios en su satisfacción a lo largo del tiempo (creemos que más experimentos de ese tipo beneficiarían a la literatura de investigación sobre el futuro del trabajo). Otra limitación que mencionamos antes, pero que vale la pena repetir, es que la dinámica sobre la que hemos escrito no se puede generalizar a todos los tipos de trabajo. Algunos trabajos simplemente no se pueden flexibilizar; hay trabajos esenciales que requieren trabajo presencial para que esos lugares de trabajo (y nuestra sociedad) funcionen. Nos hemos centrado principalmente en los trabajos con salarios más altos que se pueden flexibilizar; esa flexibilidad es importante para esos empleados. Por último, si bien en general hemos analizado los beneficios de las modalidades de trabajo flexibles, es posible que exista algo así como demasiada flexibilidad. Algunos empleados se benefician de modalidades de trabajo más estructuradas y oportunidades de tutoría, lo que sugiere una necesidad tanto de flexibilidad como de apoyo estructurado incluso en entornos de trabajo remoto, como puede ser el caso de los empleados que comienzan sus carreras. A medida que los lugares de trabajo analizan los futuros acuerdos laborales, será importante que se aseguren de que sus trabajadores reciban todo el apoyo que necesitan.

Mientras muchas organizaciones siguen luchando por encontrar la manera de estructurar las políticas laborales, ahora es el momento de averiguar cómo conceder a los empleados el control sobre su tiempo de manera que puedan motivarlos a hacer su mejor trabajo y experimentar una mayor satisfacción tanto en el trabajo como en la vida. En nuestra investigación, descubrimos que los empleados que tienen un mayor control sobre su tiempo tienden a estar más satisfechos tanto con su trabajo como con su vida. Esto sugiere que los acuerdos laborales que otorgan a los empleados más control y flexibilidad no solo pueden mejorar el bienestar de los empleados, sino que también pueden ayudar a los empleadores a retener a los mejores talentos que han estado luchando por retener.

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Stephanie Tepper es una científica del comportamiento que estudia las intervenciones conductuales y políticas para reducir la desigualdad económica y promover las oportunidades económicas. Es investigadora asociada de la Oficina de Ciencias de la Evaluación de Estados Unidos y becaria postdoctoral de la Escuela de Políticas Públicas Jeb E. Brooks de la Universidad de Cornell.

El Dr. Neil Lewis Jr. es un científico conductual que estudia las implicaciones motivacionales, conductuales y de equidad de las intervenciones y políticas sociales. Es investigador de la familia Nancy y Peter Meinig en Ciencias de la Vida en la Universidad de Cornell y Weill Cornell Medicine, donde también es profesor asociado de comunicación, medicina y políticas públicas.

Doxa 1866

Investigación: La creciente desigualdad entre quien trabaja desde casa

Por Pedro Juan Lambert, Nicolás Bloom, Steven Davis, Esteban Hansen, Yabra Muvdi, Raffaella Sadún, y Bledi Taska

Trabajo Híbrido

Harvard Business Review

#Doxa #investigación #desigualdad #trabajo #híbrido #roles #educación #gerente #equipo #moral

Resumen. Existe una división grande y creciente en términos de quién trabaja desde casa. La investigación sobre ofertas de trabajo encontró que el trabajo remoto es mucho más común para roles mejor remunerados, para roles que requieren más experiencia, para trabajos de tiempo completo y para roles que requieren más educación. Los gerentes deben ser conscientes de esta división, ya que tiene el potencial de crear dinámicas tóxicas dentro de los equipos y minar la moral.

El trabajo remoto se ha disparado desde que estalló la pandemia y a los empleados les gusta. Al hablar con cientos de gerentes sobre este desarrollo, surge una preocupación una y otra vez: el cambio hacia el trabajo remoto es muy desigual. El personal de primera línea con sueldos modestos rara vez disfruta de los beneficios de trabajar desde casa. En cambio, viajan todos los días laborables para interactuar con clientes y compañeros de trabajo, operar maquinaria y cuidar las instalaciones. Por el contrario, los profesionales y gerentes bien remunerados suelen trabajar desde casa dos o tres días a la semana, lo que ahorra tiempo, dinero y molestias. Los líderes empresariales temen, con razón, que esta división pueda dañar la moral del personal de primera línea, socavar la percepción de justicia y crear nuevas divisiones en la fuerza laboral.

¿Qué tan grande es la brecha en las oportunidades para trabajar desde casa? ¿Y dónde es más grande? Para dar respuestas, recurrimos a una base de datos de anuncios de empleo en línea en los Estados Unidos. Nuestra investigación confirma que las oportunidades de trabajo remoto se inclinan fuertemente hacia las personas mejor remuneradas. Estas oportunidades también son más comunes para quienes tienen más educación y más experiencia. Son raros para los trabajadores a tiempo parcial. En cada dimensión, la brecha es mucho mayor ahora que en 2019. Eso nos lleva a sugerir cómo podrían responder los gerentes.

Para llevar a cabo nuestro análisis, primero obtuvimos un casi universo de todos los anuncios de empleo en línea de EE. UU. de Lightcast (extraídos diariamente de miles de sitios web de ofertas de empleo, bolsas de trabajo públicas, sitios web de empresas, etc.). Tomamos muestras de 10,000 de estos anuncios de trabajo y varios humanos leyeron cada uno de ellos y los clasificaron de acuerdo con nuestros criterios e instrucciones. Los lectores evaluaron si un anuncio dice que el trabajo permite trabajar completamente a distancia o un acuerdo híbrido (por ejemplo, dos días a la semana en casa y tres en la oficina). Esta tarea de clasificación no es trivial, porque el uso del lenguaje evoluciona y difiere entre ocupaciones y organizaciones. Trabajar desde casa, trabajar desde casa, híbrido, trabajo remoto, teletrabajo, ubicación de trabajo flexible son solo algunos de los términos utilizados para indicar el trabajo remoto en los anuncios de empleo. Muchos anuncios también utilizan la negación, como en "Trabajo remoto: no" o "No permitimos trabajar desde casa". Los lectores humanos pueden superar esta complejidad lingüística y, en la mayoría de los casos, clasificar anuncios de empleo con gran confianza.

A continuación, entrenamos un modelo de lenguaje grande (LLM) para replicar las clasificaciones humanas. Probamos el modelo en una parte de nuestra muestra en la que no fue entrenado y descubrimos que logra una tasa de precisión del 98% al replicar las clasificaciones humanas. Armados con nuestro LLM de alta precisión, lo aplicamos a cientos de millones de ofertas de trabajo durante la última década. De esta manera, creamos una gran cantidad de estadísticas mensuales sobre oportunidades de trabajo desde casa por ocupación, industria, ciudad y más. (Ponemos estas estadísticas a disposición en www.wfhmap.com, la fuente más grande y precisa de estadísticas sobre ofertas de trabajo en EE. UU. que ofrecen trabajo remoto).

Entonces, ¿qué encontramos? En definitiva, una gran brecha en las oportunidades para trabajar desde casa.

Niveles de pago

En primer lugar, como muestra la Figura 1, las oportunidades de trabajo remoto son escasas en empleos con un salario anual de alrededor de 30.000 dólares. Estos empleos cubren aproximadamente el cuartil inferior de la distribución de ingresos. A medida que ascendemos en la escala de ingresos, aumenta gradualmente la proporción de anuncios de empleo que ofrecen trabajo híbrido o totalmente remoto. A partir de 2023, la proporción será de aproximadamente el 10% de los empleos que pagan 60.000 dólares, el 20% de los que pagan 100.000 dólares y más del 30% para los empleos que pagan alrededor de 200.000 dólares. Igualmente sorprendente es el hecho de que las oportunidades de trabajar desde casa aumentan mucho más con la remuneración en 2023 que en 2019. El vínculo entre el salario y la capacidad de trabajar desde casa es un fenómeno nuevo.

ofrecer trabajo híbrido o remoto aumenta a medida que aumentan los salarios. En 2019, alrededor del 1% de las ofertas de trabajo en el rango salarial de $20,000 ofrecían trabajo remoto o híbrido; en 20 23 esa participación sólo aumentó al 2%. En 2019, casi el 8% de los empleos en el rango de $200,000 ofrecían oportunidades remotas o híbridas, y esa proporción saltó al 30 por ciento en 2023. Fuentes: w F h map.com y LightCast.io.

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Educación

En cuanto a la educación, la Figura 2 muestra que el trabajo híbrido o remoto es poco común en empleos que no requieren más que una educación secundaria. Los empleos con mayores requisitos educativos ofrecen más oportunidades de trabajo remoto. Casi el 30% de los anuncios que especifican la necesidad de un título de posgrado también ofrecen la oportunidad de trabajar de forma remota al menos parte del tiempo. Estos trabajos hacen un uso intensivo de las computadoras y, a menudo, implican actividades (análisis de datos, lectura de informes, redacción de memorandos y similares) que pueden realizarse de forma eficaz en casa o en otro lugar remoto. La brecha educativa en las oportunidades para trabajar de forma remota también es mucho más fuerte en 2023 que en 2019.

Este gráfico de barras muestra la proporción de ofertas de trabajo que ofrecen trabajo híbrido o remoto, por requisito educativo, para los años 20 19 y 20 23. Solo el 1,6 % de los empleos que requerían solo una educación secundaria ofrecían trabajo desde casa en 20 19, lo que apenas aumentó. a 1,9 por ciento en 20 23. De los trabajos que requerían un título de asociado, el 1,9 por ciento ofrecía oportunidades de trabajo desde casa en 20 19, lo que aumentó a 6,2 por ciento en 20 23. A nivel de licenciatura, el 4,9 por ciento de las ofertas de trabajo en 20 19 ofrecían trabajo remoto o trabajo híbrido, que saltó al 14,9 por ciento en 20 23. De los empleos que requerían una maestría, el 7,1 por ciento ofrecía trabajo desde casa en 20 19, lo que se triplicó hasta el 27,1 por ciento en 20 23. A nivel de doctorado, el 16,8 por ciento de los empleos las publicaciones ofrecieron oportunidades de trabajo remotas o híbridas en 2019, saltando al 29 por ciento en 20 23. Fuentes: wfh map.com y LightCast.io.

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Experiencia laboral

La Figura 3 destaca otro aspecto sorprendente de la brecha: los trabajos que requieren más experiencia ofrecen más oportunidades para trabajar de forma remota. A partir de 2023, solo el 3% de los anuncios de empleos de nivel inicial (que requieren menos de un año de experiencia) ofrecen trabajo remoto. Esto tiene sentido, porque los trabajadores principiantes normalmente necesitan más capacitación, seguimiento y tutoría, actividades que pueden beneficiarse enormemente de las interacciones cara a cara en el lugar de trabajo. Al ascender en la escala de experiencia, las oportunidades de trabajo remoto se vuelven más abundantes. Para trabajos que requieren al menos siete años de experiencia, más de una cuarta parte de los anuncios dicen que se permite el trabajo remoto. Estos trabajadores experimentados tienden a ser personas mayores con más responsabilidades familiares, casas más grandes y menos necesidad de tutoría en persona. La brecha de experiencia también es mucho mayor en 2023 que en 2019.

Este gráfico de barras muestra la proporción de ofertas de trabajo que ofrecen trabajo híbrido o remoto, por años de experiencia requeridos, para los años 20 19 y 20 23. Solo el 2,4% de los trabajos que requerían menos de un año de experiencia ofrecían trabajo desde casa en 20 19. que solo aumentó al 4,2 por ciento en 20 23. De los trabajos que requerían de 1 a 3 años de experiencia, el 5,3 por ciento ofrecía trabajo remoto o híbrido en 20 19, saltando al 10 por ciento en 20 23. De los trabajos que requerían de 4 a 6 años de experiencia, el 5,9 por ciento ofreció oportunidades de trabajo desde casa en 20 19, que se triplicó hasta el 22,9 por ciento en 20 23. El mayor salto se produjo en trabajos que requerían de 7 a 9 años de experiencia, de los cuales el 5,1 por ciento ofreció trabajo remoto o híbrido en 20 19, aumentando a 34,2 por ciento en 20 23. Con un requisito de 10 o más años de experiencia, el 6,7 por ciento de las ofertas de trabajo en 20 19 ofrecían trabajo desde casa, saltando al 27,6 por ciento en 20 23. Fuentes: wfh map.com y LightCast.io.

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Tiempo completo versus tiempo parcial

También existe una clara división entre trabajos a tiempo parcial y a tiempo completo. A partir de 2023, alrededor del 3% de los anuncios de trabajos a tiempo parcial ofrecen oportunidades de trabajo remoto, en comparación con más del 10% de los trabajos a tiempo completo. Esta brecha también será mucho mayor en 2023 que en 2019.

¿Cómo deberían responder los gerentes y ejecutivos?

En primer lugar, los gerentes y ejecutivos deberían reconocer y reconocer la división del trabajo desde casa. Las preocupaciones sobre “ellos y nosotros” cuando se trata de acuerdos laborales se basan en la realidad.

En segundo lugar, considerar la posibilidad de alinear los arreglos laborales de los gerentes con los de su personal de primera línea para evitar percepciones de injusticia dentro de los equipos. Esto ya sucede en muchas organizaciones. Según nuestra Encuesta sobre actitudes y disposiciones laborales, los gerentes de industrias de primera línea como el comercio minorista, los servicios de alimentación y el alojamiento tienen menos días de trabajo desde casa que los gerentes de servicios financieros y de información. Esto se debe a que los equipos de trabajo en el sitio se benefician de los gerentes en el sitio.

En tercer lugar, considere otras formas de flexibilidad para los empleados que deben trabajar en el sitio. En comparación con una semana laboral tradicional de cinco días con ocho horas por día, una semana laboral de cuatro días con 10 horas por día reduce el tiempo de viaje semanal en una quinta parte. Eso permite a los empleados de primera línea disfrutar de algunos de los ahorros en el tiempo de viaje que obtuvieron los empleados administrativos a medida que pasaron a trabajar más desde casa.

En cuarto lugar, considerar ajustes salariales para compensar los beneficios altamente desiguales asociados con el trabajo remoto. La mayoría de los empleados consideran que trabajar desde casa dos o tres días a la semana es una valiosa prestación laboral, que podría conllevar un menor crecimiento salarial durante un tiempo. Para los empleados que deben trabajar en el sitio, puede estar justificado un aumento salarial único.

Las estadísticas extraídas de millones de ofertas de trabajo, así como los datos de encuestas, proporcionan evidencia convincente de que la pandemia generó una nueva y gran división en las oportunidades para trabajar de forma remota. La división afecta marcadamente a grupos de trabajadores definidos por niveles salariales, educación y experiencia. Esta división es nueva, pero como el trabajo remoto ha demostrado ser práctico y beneficioso en muchos empleos y tareas, es probable que perdure. Los líderes empresariales deben reconocerlo y gestionar las consecuencias.

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Peter John Lambert es candidato a doctorado en la London School of Economics.

Nicholas Bloom es profesor de economía en la Universidad de Stanford.

Steven Davis es miembro senior de la Institución Hoover.

Stephen Hansen es profesor asociado de economía en la Escuela de Negocios del Imperial College.

Yabra Muvdi es Ph.D. Estudiante del Grupo de Derecho, Economía y Ciencia de Datos de ETH Zürich.

Raffaella Sadun es profesora Charles E. Wilson de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard.

Bledi Taska es economista de SkyHive.

Doxa 1754

Encuesta: El trabajo remoto no va a desaparecer, y los ejecutivos lo saben

Exteriormente, muchos líderes están presionando para que se regrese por completo a la oficina. En privado, dudan que eso suceda alguna vez.

Por Nicholas Bloom, José María Barrero, Steven Davis, Brent Meyer y Emil Mihaylov

Trabajo híbrido

Harvard Business Review

#Doxa #híbrido #trabajo #ejecutivo #líderes #oficina #directivos #cargo #remoto #encuesta #empleados #tecnología #productividad

Resumen. Muchos directores ejecutivos se están preparando públicamente para otro impulso para regresar a sus cargos. Sin embargo, en privado, los ejecutivos esperan que el trabajo remoto siga creciendo, según una nueva encuesta. Eso tiene sentido: a los empleados les gusta, la tecnología está mejorando y, al menos para el trabajo híbrido, no parece haber pérdida de productividad. A pesar de los titulares, los ejecutivos esperan que tanto el trabajo híbrido como el totalmente remoto sigan aumentando durante los próximos cinco años.

El trabajo remoto se disparó durante la pandemia, de aproximadamente el 6% de los días laborales completos en EE. UU. a más del 50% en la primavera de 2020. Desde entonces, ha disminuido constantemente y desde principios de 2023 ha rondado el 28%. Muchos ejecutivos creen que es hora de volver a la oficina: Jamie Dimon, director ejecutivo de JPMorgan, se ha declarado escéptico respecto del trabajo remoto ; Mark Zuckerberg ha declarado que los ingenieros “hacen más cosas” en la oficina; y el director de personal de Google dijo recientemente a los empleados que la asistencia a la oficina sería un factor en las evaluaciones de desempeño. Incluso el liderazgo de Zoom quiere que los empleados vuelvan a estar en persona dos días a la semana.

¿El único problema? Ni siquiera la alta dirección espera que este impulso de regreso a la oficina funcione.

La Encuesta de Incertidumbre Empresarial está dirigida conjuntamente por el Banco de la Reserva Federal de Atlanta, la Universidad de Chicago y Stanford. Encuesta a altos ejecutivos de aproximadamente 500 empresas estadounidenses de diferentes industrias y regiones cada mes.

La versión más reciente de la encuesta, realizada en julio de 2023, pregunta:

"De cara a dentro de cinco años, ¿qué proporción de los empleados de tiempo completo de su empresa espera que estén en cada categoría [completamente presencial, híbrida, totalmente remota] en 2028?"

Como ilustra el siguiente gráfico, los ejecutivos esperan que tanto el trabajo totalmente remoto como el híbrido sigan creciendo.

La dirección no espera volver a la vida de oficina anterior a la pandemia. Este gráfico de barras muestra los resultados de una encuesta en la que se preguntó a los encuestados qué proporción de sus empleados de tiempo completo son (o serán) completamente presenciales, híbridos o completamente virtuales/remotos, en los años 20 18, 20 23 y 2028. Totalmente presencial, in situ: 91,6 por ciento en 20 18, 75,7 por ciento en 20 23 y 72,6 por ciento en 2028.<br /> Híbrido: 4,1 por ciento en 20 18, 14,1 por ciento en 20 23 y 16,3 por ciento en 2028.<br /> Totalmente virtual/remoto: 4,3 por ciento en 20 18, 10,2 por ciento en 20 23 y 11,2 por ciento en 20 28. Fuente: Encuesta de Incertidumbre Empresarial.

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Tienen razón al esperar que aumente el trabajo remoto e híbrido, por cuatro razones.

En primer lugar, a medida que mejora la tecnología del trabajo remoto, aumenta la proporción de personas que trabajan de forma remota. En la década de 1960, las oficinas funcionaban exclusivamente con papel y trabajar desde casa era muy inconveniente. En la década de 1980, las computadoras personales comenzaron a generalizarse y el trabajo remoto se volvió más fácil. En la década de 2000, Internet y las incipientes videollamadas lo hicieron aún más fácil. La respuesta siguió una lógica económica básica: a medida que los “costos” del trabajo remoto disminuyeron (menos inconvenientes, por ejemplo), más personas optaron por hacerlo. Las tasas de trabajo desde casa crecieron de manera constante durante el medio siglo previo a la pandemia, aunque desde un punto de partida muy bajo. Y esta tendencia continuará: la pandemia aumentó significativamente la cantidad de investigación y patentes en tecnologías que respaldan las interacciones remotas.

En segundo lugar, el trabajo remoto aumentará porque es más probable que las empresas emergentes nacidas después de la pandemia lo utilicen. A medida que estas empresas más jóvenes crezcan, aumentará la proporción de empleos que ofrecen trabajo remoto.

En tercer lugar, y quizás menos obvio, Estados Unidos está bien posicionado para el trabajo remoto. Estados Unidos ya tiene una de las tasas más altas de trabajo remoto de todos los países, solo detrás de Nueva Zelanda y Canadá entre los 34 países que encuestamos. Eso tiene sentido. El trabajo remoto es una forma de descentralización y autonomía personal: les da a los empleados más discreción sobre cómo y cuándo trabajan. Los investigadores de gestión saben desde hace mucho tiempo que para que la toma de decisiones descentralizada tenga éxito, una empresa debe estar especialmente bien gestionada. Una investigación separada realizada por nuestros colegas encuentra consistentemente que las empresas estadounidenses tienen mejores prácticas de gestión., en promedio, que las empresas de otros países. Esas mejores prácticas permiten a las empresas estadounidenses gestionar de forma más eficaz el trabajo remoto. También ayuda que los estadounidenses tengan residencias más grandes, lo que facilita la creación de un espacio de trabajo exclusivo en casa.

Finalmente, el trabajo remoto aumentará porque a los empleados les gusta. La evidencia sugiere que los empleados valoran el trabajo desde casa aproximadamente lo mismo que un aumento salarial del 8%, en promedio. Es una gran comodidad y ayuda a reducir la rotación: según un gran estudio reciente, hasta en un 35%.

¿Qué pasa con la preocupación de que el trabajo remoto reduzca la productividad? Las investigaciones sugieren que el trabajo totalmente remoto es hasta un 10% menos productivo que el trabajo presencial, en promedio. Pero también es mucho más económico, porque reduce las necesidades de espacio y permite contratar desde cualquier lugar. La productividad en modo híbrido difiere según los trabajos y las personas y según las prácticas de gestión. Sin embargo, en promedio, el trabajo híbrido parece tener poco efecto neto sobre la productividad y puede aumentarla. Los acuerdos híbridos también ahorran costos (en tiempo y dinero) de los desplazamientos. Si los empleados realizan la misma cantidad de trabajo ya sea que viajen a la oficina dos o cinco días a la semana, en realidad están empleando su tiempo de manera más eficiente en el acuerdo híbrido.

Las empresas y sus líderes deberían considerar seriamente las ventajas de trabajar desde casa, al menos un par de días a la semana. El híbrido administrado, donde todos los equipos se reúnen en la oficina uno o dos días por semana, bien puede ser lo mejor de ambos mundos. Puede ser rentable para las empresas, popular entre los empleados y mejor para el planeta debido al menor consumo de energía.

Si bien el alcance futuro del trabajo remoto sigue siendo incierto, hay pocas posibilidades de que veamos un gran regreso a la oficina. Las tecnologías remotas no harán más que mejorar y los empleados gravitarán hacia empresas con políticas más flexibles. Sin embargo, la pista más importante de que el impulso del regreso a la oficina no funcionará es el hecho de que los propios ejecutivos predicen en privado que el trabajo remoto seguirá aumentando.

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Nicholas Bloom es profesor de economía en la Universidad de Stanford.

José María Barrero es profesor asistente de finanzas en el Instituto Tecnológico Autónomo de México.

Steven Davis es miembro senior de la Institución Hoover.

Brent Meyer es vicepresidente adjunto y economista del departamento de investigación del Banco de la Reserva Federal de Atlanta.

Emil Mihaylov es analista senior de investigación económica en el Banco de la Reserva Federal de Atlanta.

Doxa 1724

La tensión está aumentando en torno al trabajo remoto

Los líderes y los empleados deben colaborar para determinar el mejor enfoque para sus organizaciones. He aquí cómo tener una conversación productiva.

Por Marca Mortensen

Trabajo Remoto

Harvard Business Review

#Doxa #trabajo #remoto #conflicto #tensión #poder #comunicación

Resumen.Si bien las perspectivas conflictivas sobre el trabajo a distancia no son nuevas, la tensión parece estar aumentando. Ninguna de las partes tiene todo el poder y, a medida que la conversación se polariza cada vez más, se hace más difícil llegar a una resolución que beneficie a ambas partes. Los líderes deben colaborar activamente con sus empleados para encontrar un enfoque equilibrado ante uno de los cambios más importantes en la forma en que trabajamos desde la revolución industrial. En primer lugar, el autor explica por qué es tan difícil para los líderes y los empleados ponerse de acuerdo sobre el trabajo a distancia y, a continuación, utiliza ese conocimiento como base para dar algunos pasos a los líderes a fin de ayudar a facilitar un debate franco y abierto con los empleados, en el que se reconozcan y validen las necesidades y preocupaciones de ambas partes.

No tiene que buscar mucho para encontrar a alguien que discuta apasionadamente sobre los beneficios o peligros del trabajo remoto. Algunas personas argumentan que las preocupaciones de productividad de los líderes son infundadas, mientras que ejecutivos de alto perfil como Elon Musk sugieren que cualquiera que trabaje desde casa está "llamando por teléfono". El problema, enmarcado de manera variable en términos de regreso a la oficina (RTO), hibridez o flexibilidad, sin duda es polarizador. Pero el único elemento consistente de los argumentos a favor y en contra es cuán fuertes y arraigadas son las posturas.

Si bien las perspectivas conflictivas sobre el trabajo remoto no son nuevas, la tensión parece estar aumentando. Considere, por ejemplo, el contingente de trabajadores de Amazon que organizaron una huelga para protestar por las políticas de oficina de la empresa, o las amenazas de los empleados de Farmers Insurance de sindicalizarse o renunciar en respuesta a que el director ejecutivo revocó la política de trabajo remoto de la empresa. Google recientemente comenzó a rastrear la asistencia de los empleados a la oficina y las historias de empleados que fueron despedidos por no cumplir con las políticas de RTO continúan proliferando. Ninguna de las partes tiene todo el poder y, a medida que la conversación se polariza cada vez más, se vuelve más difícil llegar a una resolución mutuamente beneficiosa.

Los líderes deben colaborar activamente con sus empleados para encontrar un enfoque equilibrado de uno de los cambios más significativos en la forma en que trabajamos desde la revolución industrial. Primero, discutiremos por qué es tan difícil para los líderes y los empleados ponerse de acuerdo sobre el trabajo remoto, luego usaremos ese conocimiento para informar algunos pasos para que los líderes ayuden a facilitar una discusión franca y abierta con los empleados, una que reconozca y valide las necesidades y preocupaciones de ambas partes.

La desconexión entre empleador y empleado

Habiendo estudiado y consultado sobre trabajo remoto durante más de 20 años, he escuchado muchas perspectivas tanto de líderes como de empleados. Lo que está claro es que una de las principales razones por las que tenemos tanta dificultad para acordar un camino a seguir es que estamos evaluando las compensaciones de costo-beneficio sin estar de acuerdo con las clásicas 5 W: quién, qué, dónde, cuándo y por qué.

Las 5 W son una herramienta cognitiva para ayudar a garantizar que esté considerando todos los aspectos del problema. Armados con una perspectiva más completa, es fundamental que los líderes tomen la iniciativa para usarla como base de un diálogo con los empleados. Ese diálogo debe ser equilibrado (comprender las necesidades de ambas partes), respetuoso (validar esas necesidades) y continuo (ajustarse con el tiempo a medida que cambian las necesidades). Más que nada, ambas partes deben entablar estas conversaciones con el objetivo de encontrar la solución más óptima para ambas partes, no de ganar. He aquí cómo pensar en las 5 W:

Por qué El punto de partida para cualquier discusión es la alineación sobre por qué el trabajo flexible es (o no es) un tema de discusión en primer lugar. Para unos se trata de aumentar o proteger la productividad, para otros de atraer o retener talento, y otros más preocupados por las relaciones y el tejido social. Lo primero que hay que poner sobre la mesa es la motivación impulsora de la discusión.Qué A continuación, necesitamos claridad sobre cómo definimos exactamente esos factores impulsores. El rendimiento es ampliamente anunciado como el beneficio y el costo del trabajo remoto. ¿Cómo puede ser eso? Es porque rara vez estamos de acuerdo en la definición de rendimiento en primer lugar. Por ejemplo, ¿es productividad como en las líneas de código generadas? ¿Es la calidad en cuanto a la cantidad de reelaboración requerida? ¿Es la eficiencia como en la producción por esfuerzo realizado?

Un gran ejemplo de esto se ve en las discusiones sobre el tiempo de viaje. Cuando se percibe como una pérdida de tiempo, reducir el viaje al trabajo es un beneficio obvio. Pero cuando se ve como un amortiguador entre el trabajo y el hogar o un mecanismo que obliga a reconectarse con viejos amigos, su eliminación tiene un costo.

Dónde Ninguna organización es uniforme y hay diferentes caminos para lograr diferentes tipos de trabajo. La respuesta a las llamadas de atención al cliente se puede realizar en cualquier lugar, mientras que el embalaje del producto en cajas se limita al lugar donde se encuentra el producto. Tener en cuenta los tipos de trabajo que se realizan establece los límites para las discusiones sobre políticas. Cuando Los líderes organizacionales y los empleados a menudo luchan por pensar de manera efectiva a lo largo del tiempo. Los empleados experimentan ciertos beneficios de las políticas de tiempo a corto plazo, pero sienten sus costos a largo plazo. Por ejemplo, otorgar a los empleados un día adicional de flexibilidad podría tener el beneficio a corto plazo de eliminar un viaje al trabajo, pero la consecuencia a largo plazo de una pérdida de tutoría cuando los horarios ya no se alinean.OMS Dejo esto para el final porque, en mi experiencia, está en la raíz de la mayoría de estos desacuerdos. Las políticas de trabajo no tienen los mismos efectos en todos los involucrados. Por ejemplo, ¿estamos considerando los efectos a nivel individual o colectivo? Una política que permita a los empleados trabajar desde casa a voluntad beneficiará la coordinación del horario laboral y personal de las personas, pero puede tener el costo del sentido colectivo de la cultura.

Los líderes deben pensar en qué intereses o resultados están priorizando (un tema que fue fundamental en mi trabajo reciente sobre seguridad psicológica en tiempos de riesgo ). Esto se vuelve más fácil de hacer una vez que hay claridad en las 5 W.

Tenga en cuenta que estas 5 W son una herramienta para ayudarlo a asegurarse de obtener toda la información sobre la mesa para una discusión fructífera; no son elementos totalmente independientes. Tome, por ejemplo, decisiones sobre qué trabajo es adecuado para una mayor flexibilidad. Si bien esta es una discusión sobre dónde (que depende de lo que usted defina como resultados clave), tiene un gran impacto en quién recibe los beneficios, con consecuencias para el sentido de justicia y equidad de los empleados.

Cómo tener un diálogo continuo sobre el trabajo remoto

El diseño de políticas y prácticas de trabajo efectivas requiere que todos tengan un asiento en la mesa. Los líderes que instituyen políticas sin involucrar a sus empleados a menudo son percibidos como desconectados, y los empleados pueden incluso sospechar sus motivos (principal entre ellos: "El liderazgo tiene miedo de perder su poder y control"). Del mismo modo, los empleados que hacen demandas sobre cómo trabajan con frecuencia se perciben como personas con derechos. Solo al involucrar a ambas partes en un diálogo podremos superar la pelea de gritos y comenzar a progresar.

Esta conversación debe ser continua ya que las preferencias, las necesidades, las tecnologías y las demandas del mercado siguen cambiando. Para hacer las cosas más complejas, las percepciones de las personas sobre la mejor manera de operar dentro de ese contexto cambiante continúan cambiando. Por ejemplo, los efectos de novedad y contraste en psicología nos dicen que las cosas nuevas provocan respuestas más fuertes, mientras que las cosas que experimentamos una y otra vez tienen mucho menos efecto. En otras palabras, el atractivo del trabajo remoto se desvanece un poco cuando no es tan brillante y nuevo. Es importante reconocer que estos factores sesgan nuestro juicio con respecto al trabajo flexible. Un beneficio o costo dado parecerá significativamente menos fuerte cuanto más prevalente y menos único sea.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes facilitar estas conversaciones en curso? Ya ha considerado las 5 W para asegurarse de obtener una perspectiva amplia. Ahora, el paso crítico es mantener esa claridad asegurándose de que usted y sus empleados los evalúen a través de un proceso estructurado y objetivo.

Paso 1: hacerse cargo del problema.

Tanto los líderes como los empleados tienen un gran interés en que las políticas laborales sean correctas y, gracias a la pandemia, todos tienen experiencias y opiniones que brindan datos valiosos. Para tener un diálogo útil, es fundamental que se presenten todos esos datos y se incluyan todas las perspectivas.

Sin embargo, el intercambio actual en el que ambas partes están tratando de “ganar” hace que ese tipo de diálogo colaborativo sea extremadamente poco probable que ocurra. El diálogo no tendrá éxito a menos que ambas partes acepten la propiedad conjunta del problema, y un primer paso clave es hacerse cargo de cualquier paso en falso que haya ocurrido en el camino. El propósito del diálogo es aprender y alcanzar un mejor resultado, y eso puede requerir aclarar las cosas.

También requiere que los líderes reconozcan que el campo de juego no es exactamente parejo. A pesar del poder de la acción colectiva (huelgas, huelgas, etc.), los líderes tienen mayor agencia y control sobre las políticas en cuestión. En mi trabajo con empresas, les recalco a los líderes que este no es el momento de estar orgullosos. Como es el caso con el establecimiento de la seguridad psicológica, mostrar su propia vulnerabilidad al reconocer que todos estamos haciendo nuestro mejor esfuerzo para trazar un rumbo a través de aguas desconocidas es un poderoso primer paso.

Paso 2: Establezca expectativas y reglas básicas.

La psicología proporciona dos herramientas poderosas que pueden mejorar drásticamente los resultados de sus discusiones: seguridad psicológica y una mentalidad de crecimiento.

Para tener una discusión fructífera que tenga en cuenta las necesidades de todos los involucrados, es fundamental que todos tengan una fuerte sensación de seguridad psicológica. Los empleados deben sentir que no sufrirán represalias por compartir sus necesidades y limitaciones (p. ej., desafíos relacionados con el costo de vida o demandas familiares), al igual que los líderes deben poder hablar honestamente sobre las presiones que enfrentan (p. ej., presiones de la competencia o demandas cambiantes del mercado). Poner estas ideas sobre la mesa permite que todos trabajen juntos para encontrar una solución más óptima, y ambas partes se contendrán si no se sienten seguras al hacerlo.

También es fundamental reconocer que el entorno en el que operan las empresas está en constante evolución. A medida que cambian los requisitos de los empleados y las organizaciones, las políticas deben reevaluarse para garantizar que sigan siendo relevantes. Es importante destacar que las políticas que se cambian no deben verse como fracasos, sino como pasos en un proceso de aprendizaje: el núcleo fundamental de una mentalidad de crecimiento. Si todas las partes entran en el proceso esperando un proceso de aprendizaje continuo y adaptable, el resultado final será mucho mejor.

Asegúrese de que todos los involucrados estén de acuerdo con este proceso de colaboración como continuo, adaptativo y regido por estos principios clave, y obtenga ese compromiso desde el principio.

Paso 3: erradicar el lenguaje en blanco y negro

Uno de los factores que veo que se interpone en el camino de las conversaciones productivas sobre los arreglos laborales es el lenguaje demasiado simplista y en blanco y negro. Las 5 W muestran que este es un problema increíblemente complejo y multidimensional. Pero abundan declaraciones generales demasiado simplificadas como "La productividad remota es tan buena como en persona" o "Cara a cara es mejor para la cultura".

En muchas conversaciones escucho un estribillo explícito o implícito de "... pero sabemos lo que están pensando", una creencia de que pueden efectivamente tomar la perspectiva de otro. Desafortunadamente, la ciencia no apoya esto. Investigaciones recientes encuentran que las personas que intentan tomar la perspectiva de los demás son, de hecho, menos precisas en sus juicios, y la única forma de obtener una mejor comprensión es cuando adquiere nueva información de la otra parte. Como dicen los autores, se necesita “adquirir perspectiva”, y la mejor manera de hacerlo es a través del diálogo.

Animo a los líderes a ser explícitos y denunciar el riesgo de declaraciones generales como “La FMH es inevitable” o “el trabajo remoto mata la creatividad”. Por supuesto que hay algo de verdad en ambos, pero afianzan aún más las posiciones y no hacen avanzar nuestro diálogo. Por ejemplo, en un comité ejecutivo con el que trabajé, los miembros estaban facultados para lanzar tarjetas amarillas y rojas cuando veían que se hacían declaraciones generales. Al nivelar el campo de juego e introducir un poco de ligereza, permitió que el grupo tuviera debates más saludables y matizados. Si bien no es necesario que introduzca un sistema de tarjetas, piense en cómo asegurarse de que todos (incluidos los líderes) rindan cuentas por el lenguaje contraproducente.

Paso 4: Hablar.

Necesita crear espacio y tiempo para tener discusiones realmente significativas, lo que requiere designar tiempo para ellas. Por simple que sea (y por tonto que parezca tener que mencionarlo), todos sabemos que este puede ser el paso más difícil del proceso. Formalice estas discusiones para darles legitimidad y, de acuerdo con el paso 2, haga tiempo para ellas en los horarios de las personas de forma continua. No es necesario que asigne horas cada semana a esto, pero asegúrese de que el tiempo que asigne sea regular, ya que la previsibilidad genera confianza. Recuerde, estos diálogos son una parte importante tanto para abordar el tema del trabajo flexible específicamente como para liderar de manera efectiva en general.

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Los expertos activos en ambos lados del debate sobre el trabajo desde casa/RTO muestran que las opiniones están ferozmente divididas. Para empeorar las cosas, esas posiciones se alinean con la división entre líderes y empleados, ambos grupos con fuertes intereses creados en el resultado. Si bien los datos sobre el tema son abundantes y crecientes, lo único que es concluyente es que no existe una solución simple. Todas las decisiones en este espacio tienen compensaciones, y diferentes grupos las experimentan y las sopesan de manera diferente. La única forma productiva de avanzar es que los líderes involucren a los empleados y trabajen juntos para desarrollar el modelo de mayor beneficio mutuo posible para su organización.

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Mark Mortensen es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD.

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