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Los líderes exitosos son grandes entrenadores.

La gente quiere trabajar para líderes que les ayuden a desarrollar todo su potencial.

Por Bill George y Zach Clayton

Desarrollo de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Cada vez más ejecutivos se dan cuenta de que el líder exitoso debe ser un buen entrenador. Pero, ¿qué hacen los buenos entrenadores? Los autores cubren cinco áreas: cuidar a sus compañeros de equipo, organizarlos en su "punto óptimo", alinearlos en torno al propósito y los valores de la organización, desafiarlos a alcanzar su máximo potencial y ayudarlos a alcanzar sus metas.

El liderazgo está experimentando cambios masivos a medida que los Baby Boomers transfieren el poder a los líderes emergentes en las generaciones Gen X, Millennial y Gen Z. Ese cambio generacional está trayendo consigo un cambio en el estilo de liderazgo, de líderes como gerentes capaces a líderes como grandes entrenadores de personas.

Mientras que en los últimos años muchos líderes han contratado entrenadores externos, algunos han ido más allá, conceptualizando sus trabajos como ejecutivos fundamentalmente como entrenadores. Un ejemplo de un gran entrenador es Bill Campbell, quien comenzó su carrera como entrenador del equipo de fútbol de la Universidad de Columbia y luego se hizo conocido como el "Entrenador de Silicon Valley". Bill actuó como confidente de confianza y entrenador ejecutivo de muchos de los empresarios que construyeron Silicon Valley, incluidos los cofundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, el actual director ejecutivo de Alphabet, Sundar Pichai, Steve Jobs de Apple, Sheryl Sandberg de Facebook, Jeff Bezos de Amazon y Twitter. Jack Dorsey. Campbell rechazó la noción de liderazgo de “comando y control”, diciendo: “Tu título te convierte en gerente; tu gente te convierte en un líder”. 

Así como los grandes atletas buscan grandes entrenadores, las mejores personas quieren trabajar para líderes que los entrenen para alcanzar su máximo potencial y que los ayuden a convertirse en mejores entrenadores. ¿Qué significa conceptualizar el liderazgo como coaching? Para responder a eso, hemos desarrollado el acrónimo COACH para describir cómo los líderes de hoy deben trabajar con las personas. Como líder de coaching, debe preocuparse por sus compañeros de equipo, organizarlos en su "punto óptimo", alinearlos en torno al propósito y los valores de la organización, desafiarlos a alcanzar su máximo potencial y ayudarlos a alcanzar sus metas. 

Examinemos cada elemento de estos cinco aspectos que hacen grandes líderes de entrenamiento.

Atención: fomentar la comprensión y la confianza

En estos días, las personas no se comprometerán por completo (mente, cuerpo y espíritu) hasta que crean que su líder se preocupa por ellos. Buscan una conexión personal con su líder antes de dedicarse por completo a sus trabajos. Eso requiere que los líderes brinden un nivel de acceso, apertura y profundidad que alguna vez fue tabú. 

En nuestra experiencia en organizaciones y en el aula, muchos líderes de la generación Baby Boomer son reacios a abrirse a los empleados y prefieren tratar principalmente con sus subordinados directos. Eso es cada vez más una responsabilidad, ya que los empleados de hoy exigen conexión y autenticidad en sus líderes. Pueden detectar falsos en segundos y no están interesados ​​en trabajar con ellos. Por lo tanto, los líderes de coaching deben demostrar desde el principio que realmente se preocupan por sus equipos, no solo con respecto al desempeño general del equipo, sino también en términos de cómo les está yendo a las personas en sus vidas laborales. 

Como directora ejecutiva de Carlson Companies, la compañía de viajes y hospitalidad, Marilyn Carlson Nelson dice que transformó la cultura de la empresa al demostrar personalmente cuánto se preocupaba por sus empleados. Ella señala: “Los empleados satisfechos crean clientes satisfechos. En el negocio de servicios, los clientes entienden muy rápidamente si usted se preocupa por ellos legítimamente”. 

Organice: Lleve a las personas a su punto ideal

La segunda tarea del líder como entrenador es conocer y comprender las fortalezas y debilidades de los miembros de su equipo y sus motivaciones y deseos. Usan esa información para organizar su equipo de modo que todos operen en su "punto ideal", donde se cruzan sus fortalezas y motivaciones intrínsecas. Cuando las personas están trabajando en su punto óptimo, están inspiradas, energizadas, satisfechas y apasionadas por sus trabajos y tendrán éxito en su trabajo. 

La creación de una cultura organizacional centrada en el punto óptimo requiere que los líderes trabajen directamente con los miembros de su equipo, sin permanecer alejados de una oficina o sala de conferencias. Aún más importante, los líderes de coaching están en el mercado, donde pueden observar a las personas que trabajan con los clientes para comprender cómo las fortalezas de los miembros de su equipo se cruzan con las necesidades y los deseos de los clientes. 

Tan importantes como son estas interacciones directas, son aún más poderosas cuando se combinan con la recopilación de datos en tiempo real a través de encuestas a los empleados. Los resultados ayudan a verificar lo que el líder ve en las interacciones diarias y pueden informar las decisiones para construir un equipo empoderado y bien organizado donde todos aprovechan sus fortalezas. 

Alinear: unir a las personas en torno a una visión y un propósito comunes

De todas las tareas requeridas del líder como entrenador, alinear a los empleados con el propósito y los valores de la empresa es la más desafiante. En muchas organizaciones grandes, las personas luchan por conectar su propósito personal con el propósito de la organización. Para muchos empleados, identificarse con objetivos de toda la empresa que parecen elevados o desconectados de sus deberes diarios es simplemente un puente demasiado lejano. El trabajo del líder es dar vida a esas declaraciones y hacer que el propósito y los valores de la empresa se relacionen con el trabajo de cada empleado. 

Jim Whitehurst, ex director ejecutivo de la empresa de software de código abierto Red Hat, pudo hacerlo reuniendo a los empleados detrás de su misión de código abierto y su entusiasmo por la transparencia y la apertura. “Si las personas solo trabajan por un cheque de pago, no harán un esfuerzo adicional, pero si creen en un propósito que trasciende las ganancias, darán todo lo que tienen”, dice Whitehurst. 

Desafío: invocar a los mejores de la gente

Así como los mejores atletas y los principales líderes buscan activamente entrenadores que les permitan alcanzar su máximo potencial, también lo hacen los empleados y los líderes más jóvenes. No buscan líderes que les faciliten las cosas; por el contrario, quieren ser desafiados. 

Quieren trabajar para líderes como el ex director ejecutivo de Amgen, Kevin Sharer, quien insistió en que su equipo de liderazgo brinde a los empleados comentarios honestos y constructivos, establezca altos estándares de desempeño, use metas medibles para realizar un seguimiento del progreso y realice revisiones operativas basadas en la realidad y centradas en los resultados.. 

El líder como entrenador debe sentirse cómodo exigiendo a las personas, empujándolas fuera de su zona de confort en el camino hacia el crecimiento personal y profesional. Al hacerlo, no solo se vuelven mejores en su desempeño, sino que emergerán como futuros líderes. 

Ayuda: resuelva problemas y celebre el éxito

Bajo la gestión de comando y control, los ejecutivos crearon su estrategia, estructura y procesos y luego delegaron el trabajo a los subordinados para su ejecución. Más tarde revisaron los resultados y juzgaron a las personas por sus resultados numéricos. Ese enfoque de no intervención no funcionará hoy, ya que los líderes ya no son jueces sino colegas. 

Los líderes de coaching interactúan personalmente con los empleados en su lugar de trabajo y los ayudan a pensar en opciones y resolver problemas difíciles. Cuando las cosas van bien, participan en ceremonias de premiación o reuniones de ventas para reconocer a las personas por sus logros. Cuando era director ejecutivo de Merck, Roy Vagelos comía regularmente en la cafetería de la empresa y preguntaba a la gente sobre su trabajo y sus desafíos. A menudo, los llamó más tarde para ofrecer sus ideas para ayudar a resolver sus problemas.

Nuestra Propia Evolución

Escribimos esto como compañeros de viaje, no como expertos que lo han descubierto todo. Ambos hemos desarrollado nuestro propio liderazgo, pasando de las prácticas tradicionales de gestión al coaching. 

Como director ejecutivo de Medtronic, Bill pasó la mayor parte de su tiempo con empleados en fábricas, laboratorios, oficinas y hospitales, desarrollando un profundo sentido de cuidado por los empleados de Medtronic y respeto por su compromiso con la Misión de Medtronic. Sin embargo, se requirieron cambios importantes en la organización para que las personas se ubicaran en su punto ideal y se alinearan con el propósito y los valores de Medtronic. Al desafiar a las personas a desempeñarse en niveles más altos y brindarles la ayuda que necesitaban, el negocio se convirtió en un éxito rotundo. 

Tres años después de fundar Three Ships a los 24 años, Zach, un Millennial, se enfrentó a sus compañeros de equipo, quienes lo criticaron en una evaluación de 360 ​​grados por centrarse demasiado en su propia capacidad para hacer las cosas rápidamente y por establecer estándares que otros no pudo reunirse Como resultado, comenzó a cambiar su criterio de éxito del logro individual al logro del equipo. Una década después, todavía se encuentra en medio de este viaje, ya que solicita comentarios frecuentes de su equipo. Sus cambios han permitido que el negocio crezca mucho más rápido. 

Nuestras experiencias no son infrecuentes. Nuestras conversaciones con cientos de líderes, desde MBA hasta directores ejecutivos, nos han convencido de que se está produciendo un cambio importante. El modelo de liderazgo está cambiando, a mejor, y la fórmula ganadora es ser un buen entrenador. 

Bill George es profesor de la Harvard Business School y autor de Discover Your True North: Becoming an Authentic Leader. Fue director ejecutivo de Medtronic de 1991 a 2001 y ha formado parte de los directorios de Goldman Sachs, Novartis, Target, ExxonMobil y Mayo Clinic.

Zach Clayton es fundador y director ejecutivo de Three Ships, una empresa de tecnología de marketing con más de 400 empleados.