Doxa 1089

Tus mejores ideas suelen ser tus últimas ideas

Por Loran Nordgren y Brian Lucas 

Psicología

Harvard Business Review

Resumen. La investigación ha demostrado claramente que la creatividad de las personas tiende a aumentar o mantenerse constante durante el transcurso de una sesión de ideación. Sin embargo, la mayoría de nosotros subestima constantemente el valor de la persistencia en el proceso creativo, una falacia a la que los autores se refieren como la "ilusión creativa del acantilado". Si bien es cierto que tendemos a producir menos ideas cuanto más hacemos una lluvia de ideas, asumimos erróneamente que esa disminución en la productividad se correlaciona con una disminución en la creatividad de las ideas que se nos ocurren. Y esta percepción errónea puede llevarnos a detener la lluvia de ideas demasiado pronto, antes de que hayamos llegado a nuestras mejores ideas. Afortunadamente, la investigación de los autores también sugiere que una mayor conciencia de este fenómeno, ya sea a través de la experiencia previa con la realidad del trabajo creativo o mediante la educación explícita, puede reducir su potencia. Con base en estos hallazgos, los autores proponen varias estrategias tácticas para los gerentes que buscan fomentar la creatividad en sus equipos, que incluyen explicar y recordar a las personas sobre la naturaleza contraria a la intuición del proceso creativo, reservar tiempo adicional para la ideación y la experimentación e iteración constantes para mejorar cómo los equipos tienen nuevas ideas.

A medida que las organizaciones, grandes y pequeñas, se enfrentan a desafíos sin precedentes , fomentar la creatividad necesaria para desarrollar ideas verdaderamente innovadoras se ha vuelto más importante que nunca. Pero para estar a la altura de nuestro potencial creativo, primero debemos comprender cómo funciona realmente el proceso creativo.

Investigaciones anteriores han demostrado que las primeras ideas de las personas rara vez son las más creativas. La creación de una sola idea revolucionaria generalmente requiere un largo proceso de lluvia de ideas, en el que genera e itera sobre una gran cantidad de opciones potenciales antes de finalmente alcanzar su idea más creativa.

Sin embargo, a pesar de esta realidad, la mayoría de la gente subestima constantemente el valor de la perseverancia en el proceso creativo. En nuestra investigación, documentamos una falacia que llamamos la "ilusión creativa del acantilado": aunque la creatividad, de hecho, tiende a aumentar o permanecer igual durante una sesión de ideación, la gente asume que la creatividad disminuye con el tiempo.

Exploramos este fenómeno, y lo que los gerentes pueden hacer para superarlo, con una serie de estudios en los que pedimos a las personas que predigan cómo cambiaría su creatividad en el transcurso de una sesión de ideación. Realizamos estos experimentos utilizando una variedad de diferentes tareas creativas de resolución de problemas y en varias poblaciones de muestra diferentes en los EE. UU., Incluidos estudiantes universitarios y adultos que trabajan.

En uno de nuestros estudios, inscribimos a comediantes profesionales y aficionados en un concurso de escritura de subtítulos. Examinamos sus creencias sobre cómo la creatividad cambia con el tiempo y luego les pedimos que dedicaran todo el tiempo que quisieran a crear leyendas para una caricatura. Descubrimos que los comediantes que estaban más seguros de que sus primeras ideas serían sus mejores ideas dejaron de idear antes. Estos comediantes terminaron enviando menos chistes y, lo que es más importante, menos de los chistes que enviaron estos comediantes fueron calificados como altamente creativos, lo que sugiere que si cree que sus primeras ideas serán sus mejores ideas, es más probable que detenga la creatividad. proceso antes de que se descubran sus mejores ideas reales.

¿Por qué la gente es tan mala para predecir su propia creatividad? La respuesta a esta pregunta se encuentra en un indicador de desempeño que a menudo se confunde (falsamente) con la creatividad: la productividad. Al generar ideas (o, para el caso, completar cualquier tarea que requiera energía mental), la productividad tiende a disminuir con el tiempo, y las personas a menudo toman la facilidad de producir ideas como una señal de la calidad de esas ideas. En otras palabras, las personas reconocen que su productividad disminuye con el tiempo y, por lo tanto, creen que la creatividad de las ideas que producen también debe disminuir. Pero, por supuesto, este no es el caso. En el proceso creativo, las ideas a las que se accede con mayor facilidad tienden a ser las más obvias, y es solo al indagar más profundamente que finalmente surgen ideas más novedosas y creativas.

Afortunadamente, no todo el mundo es igualmente susceptible a la ilusión creativa del acantilado. En otro estudio de la misma serie de experimentos, pedimos a los participantes que informaran con qué frecuencia realizaban trabajos creativos en su vida diaria. Descubrimos que las personas que informaron participar en trabajos creativos con más frecuencia tenían menos probabilidades de asumir que la creatividad disminuyó con el tiempo, lo que sugiere que la experiencia personal con el trabajo creativo puede ayudar a las personas a superar sus suposiciones erróneas sobre el proceso creativo. En un tercer estudio, descubrimos que independientemente de la experiencia pasada, simplemente contarle a la gente sobre esta ilusión puede ayudar a atenuarla.

Dados estos hallazgos, hay algunas cosas que los gerentes pueden hacer para ayudar a sus equipos a restablecer sus expectativas sobre el proceso creativo y capacitarlos para desarrollar ideas más creativas:

1. Eduque a su gente

Nuestra investigación demostró cuán generalizada es la ilusión creativa del acantilado, pero también ilustró que una mejor comprensión del fenómeno puede reducir su potencia. Los gerentes deben educar a sus equipos sobre la ilusión creativa del acantilado y explicarles que es poco probable que sus primeras ideas sean tan valiosas como las que surgen más adelante en el proceso. Esto puede tomar la forma de conversaciones individuales con empleados clave, así como discusiones en equipo sobre cómo se podrían adaptar los flujos de trabajo del proyecto para superar este sesgo de las primeras ideas.

Además, los gerentes pueden recordar a las personas que cuando su productividad disminuye y comienzan a sentir que se están quedando sin ideas, eso no significa que se estén quedando sin creatividad. Si bien puede ser incómodo, ese sentimiento es en realidad la mente que empuja sus límites cognitivos y busca nuevas conexiones, dos condiciones clave para generar ideas creativas.

2. Invierta en su proceso creativo

No hay una fórmula establecida para el éxito (por ejemplo, dedicar un X por ciento más de tiempo al proceso de ideación le dará un Y por ciento más de ideas creativas). Pero hay varias formas de asegurarse de que está dando a los procesos creativos clave el tiempo y la atención que necesitan:

• Dedique más tiempo a los procesos creativos de lo que cree que es necesario, ya sea que eso signifique una sesión de ideación adicional, una lluvia de ideas más larga o incluso un tiempo de búfer dedicado que se puede usar para reuniones adicionales si es necesario.
• Pídale a su equipo que genere dos o incluso tres veces más ideas de las que cree que necesita, especialmente en las primeras etapas de la ideación. Establecer cuotas de ideas agresivas puede ayudar a las personas a superar ideas más obvias en las primeras etapas y descubrir oportunidades verdaderamente novedosas.
• Experimente con los procesos creativos de su equipo y mida los resultados. Luego, puede usar esos datos para tomar decisiones futuras. Por ejemplo, la próxima vez que organice un taller, realice un seguimiento de cuándo se generaron realmente las mejores ideas. ¿Fueron generados por el equipo que hizo una lluvia de ideas durante una hora o por el equipo que tomó tres horas? ¿El aumento de la cuota de ideas de su equipo resultó en propuestas más creativas? Probar estas diferentes variables puede ayudarlo a calibrar su proceso y capturar el potencial creativo de su equipo.

La ilusión creativa del acantilado es muy común, pero también es algo que los gerentes pueden ayudar a superar a sus equipos mediante una combinación de educación y mejoras en los procesos. Con las estrategias descritas anteriormente, los líderes pueden ayudar a su gente a comprender cómo funciona realmente la creatividad y construir un proceso creativo que enfatice el valor de las ideas de última etapa. Si bien puede requerir un poco de trabajo adicional, ese esfuerzo será recompensado cuando llegue a las ideas potencialmente cambiantes que se descubren a través de un proceso de ideación más largo.

Loran Nordgren es profesor de gestión y organizaciones en la Kellogg School of Management.

Brian Lucas es profesor asistente en la Escuela de Relaciones Laborales e Industriales de la Universidad de Cornell.