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Cuando tienes que ejecutar una estrategia con la que no estás de acuerdo

Por Kathryn Landis y Jenny Fernández

Gestión ascendente

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando sus superiores toman una decisión importante con la que usted está profundamente en desacuerdo, por ejemplo, un despido o una reorganización, ¿cómo puede mantener su integridad, influencia e impacto? Cuando la decisión de la alta dirección pone a prueba sus convicciones, su influencia no depende del acuerdo, sino de si usted actúa con determinación, empatía y precisión. Los líderes deben hacer cuatro cosas cuando se les pide que ejecuten una decisión con la que no están de acuerdo: 1) Estabilizarse; 2) priorizar dónde pueden tener impacto; 3) liderar al equipo durante la transición; y 4) preservar la confianza.

Cuando los altos directivos toman decisiones con las que usted está totalmente en desacuerdo, se enfrenta a una paradoja de liderazgo: ¿cómo defender sus principios mientras ejecuta una orden que los viola?

«Emily», vicepresidenta de RR. HH. con la que trabajamos en una empresa sanitaria internacional, se enfrentó a este dilema cuando el CEO de su empresa anunció una reorganización radical «para lograr la alineación global».

Dieciocho meses antes, la habían contratado para reconstruir una función en dificultades: reclutar líderes fuertes, unir al equipo en torno a un objetivo común y desarrollar una estrategia que se convirtiera en un modelo para otras regiones. El equipo prosperaba hasta que una repentina directiva impuesta desde arriba exigió que todos los empleados por debajo del nivel de vicepresidente se sometieran a una nueva entrevista para sus puestos. Emily creía que la medida era innecesaria y potencialmente destructiva. Amenazaba con desmantelar el equipo que acababa de reconstruir y la obligaba a dar una noticia con la que no estaba de acuerdo, pero que el CEO insistía en que era esencial para la transformación de la empresa.

Cuando las organizaciones persiguen cambios importantes sin involucrar a los líderes más cercanos al trabajo, erosionan tanto la confianza como los resultados. Esos líderes son los que están en mejor posición para anticipar riesgos, poner a prueba las hipótesis y dar forma a una implementación eficaz.

Las investigaciones lo confirman: McKinsey ha descubierto que menos de un tercio de las iniciativas de transformación alcanzan sus objetivos, lo que depende en gran medida de si los empleados se sienten incluidos. Cuando los empleados sienten que sus opiniones cuentan, su compromiso se refuerza. Una comunicación clara sobre cómo se toman las decisiones refuerza esa confianza. Gallup ha descubierto que los equipos altamente comprometidos registran un aumento del 18 % en la productividad y del 23 % en la rentabilidad. Al mismo tiempo, Deloitte informa de que los cambios constantes, las prioridades contrapuestas y las expectativas cada vez mayores están ejerciendo una presión significativa sobre los líderes, y aproximadamente cuatro de cada diez trabajadores, gerentes y ejecutivos afirman sentirse «siempre» o «a menudo» agotados o estresados.

Basándonos en nuestro trabajo con altos ejecutivos (Jenny como asesora ejecutiva y facilitadora de aprendizaje y desarrollo, y Kathryn como coach ejecutiva y de equipos), hemos identificado cuatro estrategias para ayudar a los líderes a mantener su integridad, influencia e impacto cuando se les pide que ejecuten una decisión con la que están profundamente en desacuerdo.

1. Estabilícese

Cuando se toma una decisión que no se puede deshacer, su primera tarea no es arreglarla, sino estabilizarse. Los líderes suelen saltarse este paso y se precipitan directamente a la logística mientras arrastran una frustración o culpa no procesadas. Sin embargo, la estabilidad emocional es lo que permite la claridad estratégica.

Al principio, Emily se sintió abrumada por la incredulidad y la culpa. Ella misma había contratado a la mayor parte de su equipo y ahora tenía que decirles que todos sus puestos iban a ser eliminados. La nueva estructura solo daría cabida a unos pocos puestos. Se publicarían un número limitado de ofertas de trabajo y cada persona tendría que pasar una entrevista para conseguir un puesto en el equipo rediseñado. Dividida entre la lealtad hacia su gente y la responsabilidad ante la alta dirección, se dio cuenta de que la reorganización seguiría adelante independientemente de sus objeciones. Su verdadera elección era cómo actuar: retirarse frustrada o mejorar la experiencia para los demás. «Si no podía cambiar la decisión», dijo más tarde, «al menos podía cambiar la forma en que la gente la vivía». Ese cambio, de la resistencia a la administración, le permitió actuar con integridad y empatía, incluso bajo presión. Estabilizarse a sí misma fue lo primero que le permitió sentar las bases para actuar con sensatez.

La aceptación no significa estar de acuerdo; es realismo estratégico. Los líderes deben dar un paso atrás y«subirse al balcón»para ver el sistema de forma objetiva y comprender los patrones generales: ¿Qué es un hecho y qué es mi interpretación? ¿Qué partes son fijas y dónde hay aún margen para liderar? Estabilizarse emocionalmente antes de seguir adelante le ayuda a centrarse en lo que puede influir, en lugar de en lo que ha perdido el control.

2. Priorice donde pueda tener un impacto

Una vez estabilizados, los líderes eficaces desvían su atención de la frustración hacia el impulso hacia adelante. Cuando todo parece incierto, establecer prioridades se convierte en un acto de liderazgo.

Durante esas semanas, Emily tomó la decisión deliberada de dedicar su limitada energía a lo que realmente importaba. Estableció una línea clara entre lo que eran factores críticos y lo que no lo eran. Se reunió con su superior directo para analizar las ventajas e inconvenientes y destacar las tareas de escaso valor que le hacían perder tiempo. Juntos, se pusieron de acuerdo en el trabajo que tendría mayor impacto para la reorganización. Esa claridad le permitió rechazar las llamadas nocturnas y el trabajo durante los fines de semana que no contribuían directamente a la reorganización ni apoyaban a su equipo. Al reservar su capacidad para las conversaciones y decisiones de gran impacto, lideró con firmeza en lugar de reaccionar, manteniendo tanto la empatía como el buen juicio cuando su equipo más lo necesitaba. Si se enfrenta a una presión similar, comience por identificar qué prioridades crean más valor y, a continuación, comunique las implicaciones para que su superior comprenda dónde es necesario centrarse.

En conversaciones con el CEO y los altos directivos, reformuló la resistencia como una pregunta: «¿Podrían ayudarme a comprender cómo mantendremos la moral durante el proceso de nuevas entrevistas?». Ese tono la mantuvo comprometida con la búsqueda de soluciones en lugar de con la resistencia. Al proteger su tiempo y su atención, también protegió su credibilidad.

La investigación de Gallup revela que los gerentes son responsables de aproximadamente el 70 % de la variación en el compromiso del equipo, y que abordar el aumento del estrés y el agotamiento de los gerentes es esencial para mejorar la gestión diaria. Establecer prioridades no significa hacer menos, sino canalizar sus esfuerzos hacia lo que es esencial y hacerlo bien.

Basándose en el marco de liderazgo centrado de McKinsey, los líderes pueden utilizar la siguiente autoevaluación para mantener la concentración y la energía en momentos de desafío y cambio:

• Significado: ¿Les recuerdo a mí mismo y a mi equipo nuestro «porqué» en momentos difíciles?
• Enmarcar: ¿Estoy convirtiendo los pensamientos negativos en curiosidad y resolución de problemas?
• Conectar: ¿Estoy fomentando la confianza y el diálogo abierto para mantener el compromiso?
• Compromiso: ¿Estoy empoderando a los demás para que tomen la iniciativa en medio de la incertidumbre?
• Energizar: ¿Qué límite o hábito voy a comprometerme a seguir hoy para recargar mi energía?

Los líderes que gestionan su energía de forma intencionada son un ejemplo de resiliencia para los demás y evitan que el agotamiento emocional se extienda por toda la organización. Mantener una energía constante permite a los líderes pensar con claridad, actuar con determinación y mantener el rendimiento cuando más importa.

3. Dirigir al equipo durante la transición

Una vez que haya recuperado la estabilidad, el siguiente paso es ayudar a su equipo a encontrar la suya. Las investigaciones demuestran que las reorganizaciones exitosas equilibran la velocidad con la estabilidad, combinando estructuras ágiles y adaptables con disciplinas operativas coherentes. Los líderes que involucran a los empleados desde el principio, aclaran las responsabilidades y mantienen la coherencia en los mensajes tienen hasta siete veces más probabilidades de tener éxito.

Emily no podía detener la reorganización, pero sí podía influir en cómo se llevaría a cabo y cómo la vivirían sus empleados. Trabajó con los socios comerciales de RR. HH. para garantizar que el proceso de entrevistas fuera transparente, justo y se comunicara con cuidado. También abogó por opciones de movilidad interna para que los empleados desplazados pudieran permanecer en la empresa siempre que fuera posible. Su pregunta guía pasó a ser: si este cambio es inevitable, ¿cómo puedo hacerlo lo más humano posible? Al centrarse en la calidad de la ejecución y el impacto humano, Emily conservó la confianza, redujo la generación de disrupción y dio ejemplo de madurez en el liderazgo en circunstancias que no había elegido.

Los líderes rara vez controlan todas las decisiones, pero siempre eligen cómo actuar en la implementación. Al llevar a cabo el cambio con empatía, precisión y coherencia, los líderes pueden transformar el cumplimiento en compromiso y dejar un legado de confianza incluso en medio de un cambio difícil.

4. Preservar la confianza

En momentos de desalineación, la confianza se convierte en la moneda más valiosa de un líder. El Barómetro de Confianza de Edelman muestra que los empleados valoran especialmente la equidad, la transparencia y la comunicación veraz por parte de su empleador. Los líderes que aportan claridad y coherencia se ganan la credibilidad necesaria para navegar por transiciones difíciles.

La confianza no se gana estando de acuerdo con todas las decisiones, sino a través de la claridad, la coherencia y el cuidado. Eso significa comunicarse abiertamente, cumplir con los compromisos y mostrar un interés genuino por las personas afectadas.

Emily caminó con cuidado por la línea que separa la transparencia de la lealtad. Compartió lo que pudo, reconoció lo que se desconocía y mantuvo un tono y una presencia coherentes. Mantuvo reuniones individuales, ofreció ayuda para redactar currículos y colaboró con compañeros de toda la empresa para ayudar a los empleados desplazados a encontrar nuevos puestos. Junto con el CEO y los altos directivos, proporcionó información actualizada de forma constante y objetiva, incluyendo la señalización constructiva de los riesgos para la moral, al tiempo que demostraba una ejecución disciplinada. De este modo, mantuvo la confianza de ambas partes: la confianza de su equipo en que ella les defendía y la confianza de sus superiores en que podía cumplir con su mandato.

Utilice una cascada de comunicación clara para reforzar esa confianza:

• Aclare qué aspectos son fijos y en cuáles los equipos aún tienen influencia.
• Mantenga un tono, un ritmo y un mensaje coherentes tanto hacia arriba como hacia abajo.
• Reflexione sobre cómo puede comunicarse abiertamente para compartir lo que sabe, admitir lo que no sabe y garantizar la equidad a medida que avanza.
• Audite su comunicación. ¿Mantiene la transparencia y la coherencia entre todos los públicos, o favorece a unos en detrimento de otros?

En última instancia, preservar la confianza no se trata de una alineación perfecta. Se trata de una conducta confiable. Emily reflexionó sobre cómo había crecido a través de esta experiencia, no cambiando la decisión, sino cambiando la forma en que la lideró. «Puede estar en desacuerdo y seguir liderando con elegancia», dijo.

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El liderazgo rara vez consiste en tener el control total, sino en cómo se actúa cuando no lo tiene. Cuando la decisión de la alta dirección pone a prueba sus convicciones, su influencia no depende del acuerdo, sino de si actúa con determinación, empatía y precisión. La forma en que lidera a través de la decisión de otra persona revela el tipo de líder que es realmente.

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Kathryn Landis, MBA, es una coach ejecutiva y oradora principal que enseña educación ejecutiva en la Universidad de Nueva York. Ayuda a los líderes de alto nivel y a sus equipos a prosperar en momentos de alto riesgo: asumiendo nuevas funciones, sorteando cambios complejos y alineándose en lo que más importa. Puede descargar su kit de herramientas gratuito, Better Together: Navigating the Multigenerational Workplace, que le ayudará a salvar las diferencias generacionales y a dirigir equipos más centrados y eficaces. También puede conectar con ella en LinkedIn.

Jenny Fernandez, MBA, es una consultora de liderazgo corporativo y coach ejecutiva que se asocia con altos dirigentes y sus equipos para que sean más adaptables, eficaces y resilientes. Es profesora en la Universidad de Columbia y en la Universidad de Nueva York, ponente de TEDx y doctoranda en la Universidad del Sur de California. Puede descargarse su libro electrónico gratuito Personal Branding and Self-Promotion (Marca personal y autopromoción) -unconjunto de herramientas prácticas diseñadas para potenciar a sus equipos y mejorar sus habilidades- y conectar con ella en LinkedIn.