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El impacto de ESG es difícil de medir, pero no imposible

Por Jennifer Howard-Grenville 

Datos

Harvard Business Review

Resumen. La medición de ESG es una forma cada vez más popular de responsabilizar a las empresas en lo que respecta a los esfuerzos de sostenibilidad y de darles un incentivo para mejorarlos. Pero la medición, sin importar cuán sofisticada sea, es mucho mejor para capturar entradas fácilmente cuantificables que resultados e impactos complejos y desordenados. Las empresas deben hacer todo lo posible para comprender esos resultados e impactos, y eso requiere hacer algo más que medir. En particular, las empresas deben hacer tres cosas: (1) acercarse para desarrollar conocimientos sobre los procesos, (2) alejarse para ver sistemas más amplios y (3) valorar la curiosidad y el aprendizaje.

En todo el mundo, un tercio de todos los activos administrados profesionalmente, o aproximadamente $ 30 billones, ahora están sujetos a criterios ESG. Esa es una suma notable, una que representa un aumento de más del 30% desde 2016. Solo entre abril y junio de 2020, los inversores invirtieron más de $ 70 mil millones en fondos de capital ESG, superando ampliamente los flujos anuales recientes.

Estos números reflejan una conciencia cada vez mayor, entre empresas, inversores y accionistas por igual, de que para seguir siendo viables, las empresas deben pensar y gestionar su impacto en el planeta de nuevas formas. La sostenibilidad es la nueva aspiración y la clave para lograrla, de acuerdo con un consenso que emerge rápidamente, es el desarrollo de formas sofisticadas de medir las actividades y el impacto de ESG. Dar a conocer esas mediciones utilizando un sistema de puntuación sólido, dice la teoría, y las empresas se verán obligadas a mejorar.

Pero nuestro enfoque actual en la medición de ESG es peligrosamente estrecho. No capta la naturaleza compleja y sistémica de los sistemas sociales y ambientales y, de hecho, la de las propias organizaciones empresariales. En este artículo, reconociendo que la medición es necesaria e inevitable, ofreceré precauciones sobre su uso e interpretación, y orientación sobre lo que deben hacer las empresas para actuar de manera eficaz en los problemas que amenazan nuestro planeta y nuestras sociedades.

Cómo engañan las medidas

Medición de señales, procesos faltantes

“Lo que se mide se administra”: ese viejo mantra suena cierto para la mayoría de las empresas. Pero la medición a menudo no proporciona información sobre los procesos subyacentes desordenados, que es donde se puede encontrar información importante y procesable.

Para hacerlo mejor, no podemos simplemente desarrollar medidas cada vez más precisas. Muchas medidas de ESG ya capturan de manera muy efectiva los insumos, pero presumen causalidad: agregar mujeres a los equipos de alta dirección, por ejemplo, producirá mejores resultados. Pero las medidas que capturan insumos (como el número de mujeres en esos equipos) no capturan resultados (como la toma de decisiones que refleja diversas perspectivas) e impactos (como el valor social creado por tales decisiones). Estudios muestran , por ejemplo, que los equipos de alta dirección toman decisiones complejas mejor cuando no están dominados por ningún género. Los procesos subyacentes que conducen a ese tipo de resultado son a los que debemos prestar atención, lo que significa que tenemos que mirar detrás de los números y preguntar cómo, por qué y en qué condiciones se produjeron.

Medir lo aparente, perder el sistema

Cuando buscamos capturar la causalidad, a menudo trazamos los límites incorrectos alrededor de los problemas que buscamos abordar. Cuando esto sucede, la medición puede desviarnos fácilmente y hacernos colectivamente menos capaces de emprender acciones más importantes y audaces.

Considere lo que sucedió en los Estados Unidos en la década de 1970, después de que el gobierno exigiera que las empresas de automóviles produjeran flotas de automóviles de pasajeros con una economía de combustible promedio más alta. La idea parecía inteligente: para reducir el consumo y las emisiones, primero establece estándares de ahorro de combustible para las empresas, luego mide qué tan bien sus flotas cumplen con esos estándares y, finalmente, aumenta los estándares con el tiempo para obligar a esas empresas a mejorar. Pero las cosas no salieron así. Eso es porque el gobierno había creado estándares de ahorro de combustible que eran más estrictos para los automóviles que para los camiones ligeros. No es sorprendente que las empresas comenzaran a cambiar su producción de automóviles a SUV y camiones, de una manera extremadamente significativa. En la década de 1970, los SUV y las camionetas representaron el 3% de todas las ventas de automóviles nuevos en los Estados Unidos, pero a principios de la década de 2000, el número había aumentado por encima del 50%.

Todo esto generó consecuencias no deseadas. Las emisiones no bajaron tanto como se suponía. Las muertes por accidentes de tránsito aumentaron porque más vehículos pesados ​​chocaban con otros más livianos. En términos más generales, al exigir mejoras cuantificables en la economía de combustible a nivel de la flota, el gobierno alentó a las empresas de automóviles a dedicarse de manera limitada a resolver (o eludir) ese problema en lugar de desarrollar innovaciones y soluciones más amplias y sostenibles. Estos últimos, como los vehículos eléctricos o los modelos reinventados para la movilidad, requerían capacidades fundamentalmente diferentes. Sin incentivos para desarrollarlos, los fabricantes estadounidenses se quedaron atrás en relación con sus contrapartes extranjeras.

Abundan ejemplos similares, en los que nos concentramos en una pequeña parte de un sistema complejo y, al hacerlo, encontramos soluciones al problema equivocado. Las medidas ASG pueden perpetuar este comportamiento, especialmente cuando las medidas y las recompensas para los inversores permanecen vinculadas a empresas individuales. A nivel individual, por ejemplo, BP puede atribuirse el mérito de reducir sus emisiones vendiendo su negocio de petroquímicos. Pero ese negocio y sus emisiones, por supuesto, no han desaparecido.

Medir lo monetizable, perder lo valorado

Algunas cosas son intrínsecamente más fáciles de medir que otras. Pero eso no significa que sean más valiosos.

Las emisiones de CO2 equivalente son un buen ejemplo. Son fáciles de medir y en un solo número transmiten el impacto creado por una serie de gases de efecto invernadero, cuya relación causa-efecto entre las emisiones y el cambio climático está bien establecida. Además, las emisiones de CO2eq, una vez medidas, se pueden monetizar en forma de precio del carbono, lo que permite la comparación entre empresas y actividades.

Mucho más difíciles de capturar y comparar son los impactos sobre la biodiversidad y el hábitat, donde las relaciones de causa y efecto son endiabladamente más complejas. Pero esos impactos pueden tener enormes consecuencias.

Considere la producción de cultivos. Gran parte de la industria, con un valor de cientos de miles de millones al año, depende de los insectos polinizadores, y esos insectos están en grave declive. Pero es casi imposible medir lo que han hecho diferentes empresas para contribuir a esta disminución. Están involucrados una variedad de factores importantes: cambio de uso de la tierra, agricultura intensiva, uso de pesticidas, cambio climático, enfermedades y más. Pero incluso si tales medidas fueran posibles, ¿se sumarían al valor de la naturaleza?

Incluso con medidas ASG claras y comparables, existe una arrogancia considerable al permitir que los inversores, administradores de activos y administradores de empresas de hoy en día decidan lo que constituirá y permitirá una buena vida para nuestros hijos. Los cambios en los valores y preferencias subyacentes podrían alterar fundamentalmente la relevancia incluso de las mejores medidas ASG actuales. ¿Nos agradecerán nuestros niños por permitir que los administradores de activos recompensen a las aerolíneas que cambian de manera más efectiva a los biocombustibles o compensan agresivamente sus emisiones de carbono? ¿O medirán nuestros hijos el valor de sus inversiones y sus vidas de una manera diferente, por ejemplo, a través de la calidad de las relaciones que mantienen o del tiempo que tienen para el ocio?

Más allá de las medidas: claves para una acción eficaz

Estas preocupaciones, que las medidas de ESG pueden ocultar información importante sobre los procesos, desviar nuestra atención de los sistemas y tergiversar peligrosamente valores más amplios, no significa que las empresas no deban medir. Ellos deberían. Pero necesitan hacer más. Aquí hay tres formas en que pueden ampliar su enfoque para capturar información no solo sobre los insumos, sino también sobre los procesos y sistemas que rigen los resultados y los impactos.

1. Acérquese para desarrollar conocimientos sobre los procesos

Para comprender los procesos subyacentes, las empresas deben centrarse en comprender en profundidad un puñado de cuestiones más relacionadas con sus actividades principales. A través de esto, tienen una mayor posibilidad de comprender profundamente los hilos causales que permiten un impacto mejorado y, en última instancia, dirigir los recursos suficientes para actuar sobre ellos.

Cuando Nike fue criticada por las prácticas laborales de sus proveedores en la década de 1990, por ejemplo, se tomó el tiempo de entrevistar a 67,000 trabajadores para explorar los problemas a través de sus experiencias, gracias a la red de investigadores y organizaciones de mujeres de la miembro de la junta Jill Ker Conway. A partir de esto, la empresa pudo crear una estrategia a más largo plazo que involucraba la divulgación, la asociación con otras marcas para mejorar las condiciones laborales y la movilización del apoyo de la comunidad.

2. Alejar para ver sistemas más amplios Alejar

brinda una perspectiva más amplia y a más largo plazo sobre los problemas que exigen un conocimiento profundo. Comenzar con el estado final y solicitar los aportes de diversas partes interesadas son dos enfoques para comprender los sistemas y el papel de cada uno dentro de ellos.

Considere el cambio climático. Las emisiones de carbono dominan los titulares, por supuesto, pero aléjese y comenzará a ver hasta qué punto el estrés hídrico es un problema que tendremos que enfrentar: para 2030, el mundo requerirá un 40% más de agua de la que necesita. hoy. Algunas empresas con cadenas de suministro agrícola, como Cargill, Diageo y Unilever, han reconocido un futuro de responsabilidad compartida por las cuencas hidrográficas a nivel de cuencas hidrográficas, lo que las ha llevado a desarrollar enfoques de agricultura regenerativa y restauración de cuencas hidrográficas que involucren a las poblaciones locales y se adapten a las condiciones locales. .

Alejarse exige un compromiso significativo más allá de los límites organizacionales, que también deben aprovechar las diversas perspectivas, lo que permite a una empresa aprender de y con otros sobre enfoques colaborativos para problemas sistémicos.

3. Valorar la curiosidad y el aprendizaje

Mucha gente pide a las empresas que articulen un propósito más allá de la maximización de beneficios, para que puedan servir mejor a los valores sociales. Pero el propósito está vacío sin la capacidad de ejecutarlo. Comenzar con el "hacer" enfocado es un enfoque más fundamentado, y potencialmente complementario, que puede aprovechar las capacidades y el talento existentes.

A pesar de toda la promesa de la economía circular de reimaginar cómo pensamos sobre los residuos, algunas empresas que están aprendiendo tenazmente de lo que hace su gente en el frente de batalla han desbloqueado algunas posibilidades completamente poco glamorosas. Hace años, los técnicos e ingenieros de reparación de Xerox descubrieron que las piezas simples de las fotocopiadoras alquiladas (ruedas de plástico o soportes de metal) podían rediseñarse para que fallaran con menos frecuencia y fueran reutilizables incluso después de haber fallado. De manera similar, Patagonia sabe que las cremalleras se agotan mucho antes de lo que se desgasta la tela. Aprovechar la sabiduría de su equipo de reparación ayuda a la empresa a repensar la construcción del producto para que las cremalleras se puedan reemplazar sin destruir un saco de dormir o una chaqueta.

El punto en común de lo anterior es el énfasis en la acción y el aprendizaje, es decir, en no ser impulsado únicamente por medidas. Las sólidas medidas de ESG y de impacto pueden ayudarnos a llevar la puntuación y, cuando sea necesario, a hacer correcciones en el rumbo. Sin embargo, en última instancia, no importa cómo y qué midamos, debemos actuar de nuestra manera hacia una mayor comprensión, percepción e incluso un propósito.

Jennifer Howard-Grenville es profesora Diageo de Estudios Organizacionales en la Cambridge Judge Business School.