Doxa 2401

Cómo contrarrestar la mala decisión de su director ejecutivo

Por Kathryn Landis y Jenny Fernández

Gestión Ascendente

Harvard Business Review

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Resumen. En tiempos de incertidumbre, los directores ejecutivos suelen sentir la presión de los inversores y la junta directiva para tomar decisiones a corto plazo, como recortes de costos y reestructuraciones. Medidas como esta pueden impulsar las ganancias a corto plazo, pero pueden resultar en una pérdida de impulso y una disminución de la confianza a largo plazo. Cuando el cortoplacismo se impone, los líderes más eficaces se convierten en guardianes de la continuidad, protegiendo el aprendizaje, la innovación y el valor para el cliente de la extinción. La administración no es desafío; es lealtad disciplinada al futuro de la empresa. Porque la cuestión no es si seguir las instrucciones del director ejecutivo, sino cómo garantizar que las eficiencias de hoy no destruyan las ventajas del mañana.

Cuando el mandato de un CEO cambia de "construir para el futuro" a "obtener resultados este trimestre", incluso las mejores estrategias pueden empezar a erosionar la competitividad a largo plazo de una organización. Bajo la presión de inversores, juntas directivas o estructuras de incentivos que premian la inmediatez, incluso los CEOs bienintencionados suelen recurrir a medidas visibles a corto plazo, como recortes de costes, reestructuraciones o retrasos en el lanzamiento de productos, para demostrar capacidad de respuesta. Estas acciones pueden impulsar los beneficios a corto plazo, pero suelen generar costes ocultos que se acumulan con el tiempo: pérdida de impulso, pérdida de confianza y la salida silenciosa de los mejores talentos.

Un estudio de McKinsey muestra que las empresas con un enfoque a largo plazo aumentan sus ingresos casi un 50 % más rápido y crean significativamente más empleos que aquellas que priorizan las ganancias a corto plazo. Sin embargo, estas ventajas a menudo pasan desapercibidas para los líderes que gestionan las demandas inmediatas. Y la urgencia a corto plazo no se limita al director ejecutivo; se extiende a toda la organización. Para los altos directivos que se encuentran en esta situación, el desafío no es si cumplir o no, sino cómo proteger el futuro de la organización, a la vez que se ejecutan dentro de las limitaciones actuales.

Este era el reto al que se enfrentaba "Tom", director de producto de una empresa global de medios de comunicación con la que trabajábamos. Cuando el director ejecutivo recortó los presupuestos de I+D, anunció la congelación de contrataciones y retrasó el lanzamiento de un producto estrella para alcanzar los objetivos de ganancias trimestrales, Tom vio un riesgo inmediato: la erosión de la cartera de innovación, la confianza de los clientes y las capacidades que la empresa necesitaba para competir eficazmente.

A través de nuestro trabajo asesorando a empresas en situaciones similares ( Jenny como asesora ejecutiva y facilitadora de aprendizaje y desarrollo, y Kathryn como coach ejecutiva y de equipos), hemos identificado cuatro estrategias que pueden ayudar a los líderes a proteger el valor a largo plazo mientras operan bajo presión a corto plazo.

1. Traducir el impacto a largo plazo en evidencia a corto plazo

Los ejecutivos responden a lo que pueden medir y monetizar. Cuando los presupuestos se ajustan, las iniciativas a largo plazo, como I+D, Formación y Desarrollo, marketing de marca e innovación, suelen ser las primeras en recortarse. Sin embargo, como demuestra el marco de los " tres horizontes de crecimiento " de McKinsey, las organizaciones que mantienen la inversión en objetivos a corto, medio y largo plazo superan a sus competidores tanto en rentabilidad como en resiliencia.

Cuando el director ejecutivo ordenó pausar el lanzamiento de un nuevo producto, Tom replanteó la decisión como un riesgo para la rentabilidad en lugar de una medida de ahorro. Utilizando dos años de datos de productos y ventas, demostró que retrasar los lanzamientos un solo trimestre históricamente conllevaba una disminución del 12 % en la retención de clientes y un aumento del 15 % en los costos de marketing para recuperarlos. Esta perspectiva cambió el enfoque de "la innovación es discrecional" a "el impulso del producto protege los ingresos". Al vincular indicadores adelantados como la satisfacción del cliente y la velocidad del producto con resultados a largo plazo como la cuota de mercado y la retención de clientes, Tom hizo visible el futuro en el presente.

También utilizó modelos de escenarios para mostrar cómo la ralentización de la innovación, la erosión de la marca y la pérdida de talento podrían convertirse en indicadores de estrés a corto plazo. Esto ayudó a reposicionar la innovación, de un centro de costos a un activo que incrementaba el valor empresarial.

Consejo profesional: Convierta las prioridades a largo plazo en pruebas a corto plazo. Utilice métricas como la retención de clientes, la rotación de personal, la precisión de los pronósticos o la fiabilidad de las entregas para demostrar cómo la disciplina de hoy reduce el riesgo del mañana y haga visible el futuro ahora.

2. Construir una coalición de realistas, no de resistentes

En tiempos de mayor presión, la disidencia puede malinterpretarse fácilmente como deslealtad. La influencia en estos momentos proviene de la alineación, no de la discusión. Su credibilidad depende de demostrar cómo los riesgos a largo plazo amenazan los mismos resultados que más le preocupan al director ejecutivo. La clave está en construir alianzas basadas en un propósito y una responsabilidad compartidos.

Las coaliciones eficaces se basan en cinco principios que guían la alineación, la credibilidad y el momento oportuno:

• Participación selectiva: Involucre únicamente a quienes controlan o influyen en las decisiones empresariales. Pregúntese: ¿Quién influye realmente en este resultado y quién aporta una perspectiva valiosa y diferente?
• Intereses compartidos: Enfocar el problema en el riesgo mutuo en lugar de las prioridades personales. Preguntarse: ¿Qué resultado común nos conecta y cómo puedo vincular mi preocupación con los resultados que les importan?
• Oportunidad consciente: Alinee la promoción con los ciclos de planificación o presupuesto, cuando la influencia alcanza su punto máximo. Pregúntese: ¿Cuándo son los momentos decisivos y cómo puedo alinearme antes de que lleguen?
• Acción multiescalar: Vincular las implicaciones departamentales con los resultados para inversores y clientes. Preguntarse: ¿Cómo contribuye esta iniciativa a nuestras prioridades estratégicas, la narrativa para inversores o la promesa al cliente?
• Coordinación eficaz: Mantenga una comunicación fluida, basada en datos y visible. Pregúntese: ¿Cómo mantengo a las personas alineadas, informadas y motivadas a medida que las condiciones cambian?

Cuando los líderes aplican estos principios, un grupo frustrado se convierte en un frente unido. El director ejecutivo recibe un mensaje basado en la evidencia, no una disidencia dispersa.

Asesoramos al director de operaciones de una empresa global de bienes de consumo, donde el director ejecutivo había pausado su transformación digital plurianual para alcanzar los objetivos de margen. En lugar de aumentar su frustración por la decisión, el director de operaciones convocó una coalición interdisciplinaria que incluía al director financiero, al director de recursos humanos y al director de marketing. Cada uno aportó una perspectiva diferente sobre el riesgo: Finanzas cuantificó el coste de retrasar la automatización, Recursos Humanos previó una mayor rotación de empleados en puestos tecnológicos y Marketing mostró el impacto en la adquisición de clientes.

Juntos, su análisis replanteó la pausa como un riesgo competitivo en lugar de una ventaja financiera, lo que impulsó al director ejecutivo a aprobar un piloto de fase uno reducido y centrado en una sola división. Este acuerdo preservó capacidades críticas, mantuvo el impulso y alivió la presión a corto plazo sobre los presupuestos y los equipos.

Tom utilizó un enfoque similar. Logró la alineación con finanzas, operaciones y ventas compartiendo datos iniciales, pidiendo a cada función que mapeara sus propios riesgos y combinando información para cuantificar el costo posterior de los lanzamientos retrasados, desde la deserción de clientes hasta el incumplimiento de los objetivos de ingresos. El análisis unificado de su coalición posicionó los recortes de productos no como oportunidades de ahorro, sino como pasivos estratégicos.

Consejo profesional: Las coaliciones ganan credibilidad cuando vinculan el riesgo empresarial con objetivos compartidos, no con preferencias personales. Identifique a las partes interesadas que pueden amplificar su mensaje y alinearse en torno a resultados comunes.

3. Proteger el talento y el motor de la innovación

Las investigaciones demuestran sistemáticamente que cuando las empresas recortan demasiado la innovación y el desarrollo de capacidades, sacrifican el alivio a corto plazo por un declive a largo plazo. El análisis de McKinsey sobre las empresas de alto rendimiento reveló que las organizaciones que mantuvieron la inversión en innovación durante las recesiones superaron a sus pares en más del 30 % durante el siguiente ciclo económico. De igual manera, el Foro Económico Mundial insta a los directores ejecutivos a "proteger el personal dedicado a la innovación a toda costa" durante la volatilidad de los mercados, enfatizando que la capacidad, y no el capital, es lo que en última instancia impulsa la recuperación.

Sin embargo, en momentos de presión, las inversiones que van más allá del negocio principal suelen ser las primeras en desaparecer. El desarrollo de productos, el marketing y la capacitación y el desarrollo se etiquetan como "discrecionales", a pesar de que son precisamente los sistemas que determinan el éxito de una organización una vez que la situación se estabilice.

Tom reconoció que recortar la I+D podría aliviar la presión a corto plazo, pero perjudicaría la competitividad de la empresa. Reformuló su rol, pasando de líder de producto a gestor de capacidades, protegiendo el conocimiento, el talento y la creatividad que permitían a la empresa ser competitiva. Para que su equipo siguiera desarrollándose incluso bajo presión, Tom siguió el modelo FRAME, un enfoque que desarrollamos a través de nuestro trabajo de coaching y asesoría. Este describe cinco pasos para enfocar los recursos, preservar el compromiso y proteger el valor a largo plazo.

La primera columna muestra los pasos del modelo, que se mantienen constantes. Las columnas restantes ilustran cómo Tom aplicó cada paso a su situación. Puedes adaptar los mismos principios a tu situación.

El modelo FRAME

Paso	Principio	Acción	Resultado
F: Centrarse en las prioridades críticas	Identificar dónde la experiencia impulsa el crecimiento futuro.	Mapee roles y habilidades esenciales vinculados a la estrategia, como el diseño de productos, el conocimiento del cliente y la ingeniería de datos.	Aclara dónde la organización no puede permitirse perder talento o impulso
R: Repriorizar el trabajo estratégico	Alinear los recursos con las prioridades empresariales.	Evaluar los proyectos desde la perspectiva de los resultados críticos para el negocio (por ejemplo, retención, protección de márgenes).	Garantiza que los recursos limitados se dirijan a trabajos de alto valor.
A: Activar a los de alto rendimiento	Redistribuir el talento allí donde genere mayor valor.	Trasladar a los principales contribuyentes de iniciativas de menor impacto a iniciativas de alto impacto.	Mantiene el compromiso y acelera el desarrollo de capacidades
M: Movilizar el aprendizaje entre pares	Continúe mejorando sus habilidades sin costos incrementales.	Fomentar la tutoría informal y el seguimiento entre equipos para mantener activo el desarrollo durante el congelamiento de contrataciones.	Sostiene el crecimiento y la moral sin recursos adicionales
E: Comprometerse con la transparencia	Genere confianza mediante una comunicación abierta.	Comparta periódicamente las compensaciones, los fundamentos y las actualizaciones del progreso.	Preserva la claridad y la confianza durante la incertidumbre.

Tom convirtió un mandato de reducción de costos en una oportunidad para desarrollar capacidades. Tanto para el equipo de Tom como para los líderes con los que colaboró, quedó claro que la estabilidad no consistía en quedarse quieto, sino en redoblar esfuerzos en lo que más importaba. Proteger tanto el talento como la capacidad de innovación garantizó que la empresa no solo sobreviviera al trimestre, sino que también se mantuviera posicionada para liderar cuando el mercado se recuperara.

Consejo profesional: Cuando aumente la presión de costos, proteja el núcleo de capacidades de su organización. Preservar las habilidades, los sistemas y la cultura que generan valor es la mejor protección contra la volatilidad futura.

4. Reforzar la paciencia estratégica mediante métricas y narraciones

Cuando los ejecutivos comunican claramente su visión a largo plazo, proyectan confianza ante la volatilidad a corto plazo. Un estudio de McKinsey y Edelman subraya que las organizaciones que refuerzan constantemente las prioridades a largo plazo generan mayor confianza, mayor confianza de los inversores y mayor compromiso de los empleados. Los datos generan credibilidad, pero la narrativa genera convicción.

Recuerde cómo Tom puso esto en práctica cuando se reunió con su director ejecutivo para proponer una alternativa a la cancelación del próximo lanzamiento del producto. En lugar de debatir, enmarcó su plan en los objetivos del director ejecutivo: proteger los márgenes y reducir el riesgo. Con datos claros, Tom demostró que unos ajustes modestos en el alcance y el calendario generarían los mismos ahorros, preservando la confianza del cliente y los ingresos futuros. Presentó la historia no como una defensa de la innovación, sino como un camino disciplinado hacia la rentabilidad. El cambio funcionó. El director ejecutivo aprobó el plan de lanzamiento modificado, dando al equipo de Tom margen para ejecutar sin abandonar las prioridades a largo plazo y brindándole una narrativa de prudencia financiera que podía respaldar.

Los líderes pueden hacer lo mismo al utilizar la narración para conectar la disciplina de hoy con el éxito del mañana:

• Muestre el progreso alineado con las prioridades del CEO. Resalte los resultados tangibles vinculados a sus prioridades, como la fidelización de los clientes y la excelencia operativa. Pregunte: ¿Qué evidencia demuestra que nuestras decisiones de hoy darán frutos mañana?
• Equilibrar las métricas. Monitorear los indicadores adelantados y rezagados que revelan tanto el rendimiento como la sostenibilidad. Preguntarse: ¿Medimos los resultados a corto plazo y la salud a largo plazo con el mismo rigor?

Destacar los comportamientos. Celebrar las acciones que fomentan la resiliencia organizacional, como la colaboración entre departamentos, la mejora continua y el seguimiento riguroso. Pregúntate: ¿Qué comportamientos indican que estamos invirtiendo en cómo ganamos, no solo en si ganamos?

Al combinar las métricas con la narrativa, mostrando tanto el desempeño como el propósito, los líderes hacen visible el largo plazo y lo hacen emocionalmente creíble. Esto es lo que genera la capacidad organizacional para pensar más allá del trimestre.

Consejo profesional: Combine los datos de rendimiento con la narrativa para generar confianza. Los números convencen, pero las historias generan alineación y confianza en todo el equipo de liderazgo.

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Cuando se impone el cortoplacismo, los líderes más eficaces se convierten en guardianes de la continuidad, protegiendo el aprendizaje, la innovación y el valor para el cliente de la extinción. La administración no es desafío; es lealtad disciplinada al futuro de la empresa. Porque la cuestión no es si seguir las instrucciones del CEO, sino cómo garantizar que las eficiencias de hoy no destruyan la ventaja del mañana.

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Kathryn Landis, MBA, es coach ejecutiva y conferenciante principal, e imparte formación ejecutiva en la Universidad de Nueva York. Ayuda a líderes sénior y a sus equipos a prosperar en momentos cruciales: asumiendo nuevos roles, gestionando cambios complejos y alineándose en lo más importante. Puede descargar su kit de herramientas gratuito, " Mejor Juntos: Navegando el Lugar de Trabajo Multigeneracional", para ayudarle a superar las brechas generacionales y liderar equipos más centrados y eficaces. También puede contactarla en LinkedIn.

Jenny Fernandez, MBA, es consultora de liderazgo corporativo y coach ejecutiva. Colabora con líderes sénior y sus equipos para que sean más adaptables, eficaces y resilientes. Es profesora de la Universidad de Columbia y la Universidad de Nueva York, ponente de TEDx y candidata a doctorado en la Universidad del Sur de California. Puede descargar su ebook gratuito "Marca Personal y Autopromoción", un conjunto de herramientas prácticas diseñadas para empoderar a sus equipos y mejorar sus habilidades, y contactarla en LinkedIn.