Doxa 2412

Los gráficos de HBR que ayudan a explicar el año 2025

Por HBR Editors

Negocios y sociedad

Harvard Business Review

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Resumen. En 2025 sucedieron muchas cosas. Por suerte, los gráficos pueden ayudar a entenderlo todo. Estos son algunos de los gráficos más populares, actuales e importantes del año de HBR. Abarcan una economía inestable, una explosión de trabajo mal hecho generado por la inteligencia artificial, el reto de encontrar la felicidad en una vida ajetreada y mucho más.

¿Qué sucedió en 2025? Bueno, muchas cosas. Hubo aranceles, avances y decepciones con la inteligencia artificial, y una economía inestable que envió señales decididamente contradictorias. Hubo crisis de propósito, ejecución y gestión.

Sinceramente, parece que han pasado más cosas de las que cabrían en un año. Y tratar de asimilarlo todo puede ser una tarea algo abrumadora. Pero tenemos buenas noticias: los gráficos pueden ayudar. (¡Los gráficos siempre ayudan!)

Con ese espíritu, ofrecemos una instantánea de lo que sucedió este año y de lo que resonó en ustedes, nuestros lectores. Estos son los gráficos que (en su mayoría) explican el 2025.

Cómo se está utilizando realmente la IA generativa en 2025

Han pasado tres años desde el lanzamiento de ChatGPT, pero aún puede resultar difícil responder a la pregunta: ¿qué hace realmente la gente con la IA generativa? Para averiguarlo, el investigador Marc Zao-Sanders rastreó foros y artículos en línea en busca de ejemplos de personas que hablaran exactamente de cómo y para qué la utilizaban, como continuación de su popular artículo de 2024. (También escribió sobre las fortalezas y debilidades de este enfoque de escucha social en otro artículo).

¿Qué aprendió? Por un lado, al comparar los datos de 2024 y 2025, descubrió que aún hay mucho por cambiar. En la lista de Zao-Sanders de los 100 casos de uso más importantes, este año había 38 entradas nuevas. Sin embargo, el tema más destacado de su investigación fue que los usuarios utilizaban cada vez más la tecnología para sí mismos, en lugar de usarla para producir trabajos orientados al exterior.

Los tres casos de uso principales —«terapia/compañía», «organizar mi vida» y «encontrar un propósito»— «reflejan los esfuerzos hacia la autorrealización, lo que marca un cambio de las aplicaciones técnicas a otras más emotivas durante el último año», escribió. Cuando los casos de uso se agruparon por temas, este patrón quedó aún más claro. El «apoyo personal y profesional» sustituyó a la «creación y edición de contenidos» como tema principal, pasando del tercer puesto al segundo. La «asistencia técnica y resolución de problemas» cayó del segundo tema más popular al quinto.

Los 10 principales casos de uso de la IA generativa. Los 10 principales casos de uso de la IA generativa en 2025 indican un cambio de las aplicaciones técnicas a las emocionales y, en particular, un crecimiento en áreas como la terapia, la productividad personal y el desarrollo personal. Son los siguientes: terapia/compañía, organización de la vida, búsqueda de un propósito, aprendizaje mejorado, generación de código (para profesionales), generación de ideas, diversión y tonterías, mejora del código (para profesionales), creatividad y vida más saludable. Fuente: Filtered.com

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Investigación: ¿Qué explica la «Vibecession»?

A principios de 2025, la economía parecía ir bien. Sin embargo, según los consumidores, no se sentía bien. Se sentía mal. El ambiente no era el adecuado. (Quizás recuerde esto como un tema de conversación en torno a las elecciones presidenciales de EE. UU.). Pero, aunque la gente afirmaba estar peor que antes de la pandemia, su consumo de bienes cotidianos, un indicador del bienestar económico, había aumentado. ¿Era esta desconexión una señal de que la economía estadounidense estaba en peor forma de lo que parecía, o se trataba simplemente de malas vibraciones?

El CEO de Numerator, Eric Belcher, y Leo Feler, economista jefe de la empresa, analizaron los datos para tratar de encontrar una respuesta. Tras examinar una muestra representativa de 150 000 hogares estadounidenses, llegaron a dos conclusiones:

• En primer lugar, los consumidores se comparaban con otras personas, no solo con ustedes mismos en el pasado. Y, en muchos casos, sentían que no estaban a la altura.
• En segundo lugar, el fin del apoyo gubernamental sin precedentes durante la pandemia dejó a las personas frustradas, un ejemplo del«efecto dotación».

Sin embargo, había áreas en las que las vibraciones podían haber desempeñado un papel más importante. Al observar la desconexión entre el sentimiento y el consumo, Belcher y Feler también tuvieron en cuenta la dieta mediática. Si bien el consumo no era significativamente diferente para las personas que obtenían las noticias en diferentes lugares, el sentimiento sí lo era: los consumidores de medios conservadores tendían a tener una visión más pesimista de la economía que las personas que obtenían las noticias de fuentes más liberales o de las redes sociales. «Esto nos lleva a concluir que las diferencias en el sentimiento asociadas a las diferencias en el consumo de medios de comunicación son solo «vibraciones» y no reflejan las realidades económicas subyacentes».

La opinión de los consumidores se basa en sus fuentes de información. Un gráfico de barras muestra el porcentaje de personas que creen que la economía actual de EE. UU. es la mejor que ha habido nunca, que está prosperando, que va bien, que está pasando apuros o que es la peor que ha habido nunca, según la fuente de información que consultan. Las personas que obtienen sus noticias principalmente de sitios como Newsmax y Truth Social son mucho más propensas a creer que la economía es la peor que ha habido nunca, mientras que las que obtienen sus noticias de MSNBC, PBS o CNN son más propensas a creer que la economía va bien. Fuente: Numerator.

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El «workslop» generado por la IA está destruyendo la productividad

Una nueva plaga acecha los lugares de trabajo: el slop generado por IA, que requiere poco esfuerzo pero parece plausible. Tal vez sea un correo electrónico que deja al destinatario cada vez más confundido cuanto más intenta entenderlo. O podría ser un informe de aspecto pulido, lleno de ideas sin sentido y cifras inventadas. Código utilizable que resulta estar lleno de errores.

«Workslop». Ese es el término acuñado por los autores Kate Niederhoffer, Gabriella Rosen Kellerman, Angela Lee, Alex Liebscher, Kristina Rapuano y Jeffrey T. Hancock para describir este fenómeno. Lo definieron como: «Contenido de trabajo generado por IA que se hace pasar por un buen trabajo, pero que carece de la sustancia necesaria para avanzar de forma significativa en una tarea determinada». Y descubrieron que el «workslop» estaba teniendo un efecto corrosivo en el tejido social de los lugares de trabajo.

Concretamente, ser víctima del workslop hacía que las personas pensaran que sus compañeros eran menos creativos, capaces, fiables, dignos de confianza e inteligentes. Es fácil entender por qué: los empleados afirmaban dedicar una media de casi dos horas a cada caso de workslop que llegaba a su mesa.

La buena noticia es que no estamos condenados a vivir con el «workslop». Los autores sugirieron cómo los líderes podrían estar fomentando accidentalmente el «workslop» y qué pueden hacer para evitarlo.

Workslop hace que los compañeros de trabajo se tengan menos en cuenta unos a otros. Un gráfico de barras muestra que la percepción de los encuestados sobre sus compañeros de trabajo era, en general, más baja después de recibir trabajos generados por IA que requerían poco esfuerzo, calificados en función de cinco rasgos: creatividad, capacidad, fiabilidad, honradez e inteligencia. Para cada rasgo, los participantes respondieron «Los veía como», ya fuera menos, igual o más en cuanto a ese rasgo. No más del 14 % de los encuestados percibía al compañero que había presentado un trabajo mediocre como «más» creativo, capaz, fiable, digno de confianza o inteligente. En general, los participantes respondieron que veían a su compañero como menos o igual en el rasgo dado. Los que calificaron al compañero como «menos» en cada rasgo oscilaron entre el 37 % que consideraba que el compañero era menos inteligente y el 54 % que consideraba que el compañero era menos creativo. Del mismo modo, los encuestados que consideraban «igual» al colega en todos los rasgos oscilaban entre un 36 % que no había cambiado de opinión sobre la creatividad del colega y un 53 % que no había cambiado de opinión sobre la inteligencia del colega. Fuente: Kate Niederhoffer et al.

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Cómo encuentran la felicidad las personas más ocupadas

«Las investigaciones sugieren que, para tener una vida satisfactoria, es necesario sentir regularmente tres cosas: logro (reconocimiento o sensación de realización), significado (una conexión con algo más grande que uno mismo) y alegría (felicidad o emoción positiva) en el momento», escriben los profesores de la escuela de negocios Leslie A. Perlow, Sari Mentser y Salvatore J. Affinito. Aunque muchas personas de éxito afirman sentirse bien con respecto a las dos primeras, la tercera parece más difícil de alcanzar.

«¿Por qué la alegría, este tercer pilar de la satisfacción vital, es tan difícil de alcanzar para tantos?», se preguntan. Para responder a esta pregunta, estudiaron a 1500 graduados de la Escuela de Negocios de Harvard que compaginaban sus carreras profesionales con sus familias. Sin embargo, no se limitaron a preguntarse por qué. También querían descubrir qué hacían de diferente aquellas personas que encontraban la alegría en su ajetreado día a día.

Descubrieron que, independientemente del tiempo libre que tenga, es posible cultivar la alegría. Pero la forma de hacerlo es muy importante. Por un lado, las actividades con amigos y familiares son más gratificantes. También identificaron otras cuatro tendencias importantes: las actividades activas superan a las pasivas; es importante hacer lo que uno quiere, no solo lo que cree que es bueno para uno; es útil combinar diferentes actividades; y es esencial proteger el tiempo libre.

Las claves para una vida más feliz. Seis gráficos muestran estrategias sencillas que, según las investigaciones, aumentarán su satisfacción con la vida. Uno: cuando se disfruta del tiempo libre, la satisfacción con la vida es mayor. Esta exposición presenta datos que muestran que, independientemente del tiempo libre que tenga, su satisfacción con la vida aumenta cuando lo disfruta. Dos: Las personas disfrutan más realizando actividades con otras personas. Esta exposición presenta datos sobre una amplia gama de actividades de ocio que muestran que las personas disfrutan más realizándolas con otras personas que haciéndolas solas. Tres: Las personas disfrutan más con las actividades activas en solitario. Esta exposición presenta datos que muestran que las personas disfrutan más con las actividades activas en solitario que con las pasivas. Cuatro: La satisfacción con la vida aumenta significativamente a medida que se pasa de realizar actividades personalmente gratificantes de bajo valor a otras de alto valor. Esta exposición presenta datos que muestran que la satisfacción con la vida aumenta significativamente a medida que se pasa de realizar actividades personalmente gratificantes de bajo valor a otras de alto valor. El cambio es menos drástico con las actividades que generalmente se consideran buenas para usted. Cinco: La satisfacción con la vida disminuye cuando las personas dedican demasiado tiempo a una sola actividad de ocio. Este gráfico lineal presenta datos que muestran que la satisfacción con la vida comienza a disminuir cuando las personas dedican demasiado tiempo a una sola actividad de ocio. El punto de inflexión se sitúa en unas siete horas a la semana. Seis: Las personas que experimentan más alegría en su tiempo libre tienden a encontrar más valor en el trabajo. Este gráfico de líneas muestra que, a medida que aumenta la alegría que las personas encuentran en su tiempo libre, también lo hace el valor que obtienen de su trabajo.

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Los nuevos datos económicos que las empresas deben tener en cuenta

Una de las preguntas recurrentes de 2025 era: ¿cómo está realmente la economía estadounidense? El primer año de la administración Trump trajo consigo rápidos cambios políticos, como aranceles y un aumento de las deportaciones, así como luchas de poder por la independencia de la Reserva Federal y la Oficina de Estadísticas Laborales. Para los líderes empresariales que buscaban tomar decisiones acertadas en un clima ya de por sí incierto, era esencial obtener los datos correctos.

Para ayudarles, los autores Martha Gimbel y Ernie Tedeschi, del Budget Lab de Yale, sugirieron que los líderes deberían estar atentos a algunos indicadores económicos que normalmente no estarían entre sus prioridades. Los presentan a través de cuatro preguntas principales:

• «¿Se mantienen los consumidores y el mercado laboral?».
• «¿En qué medida están afectando los aranceles?».
• «¿Cómo está valorando el marketing la posible falta de independencia de la Reserva Federal y/u otros riesgos para la estabilidad política de Estados Unidos?».
• «¿Están los inversores volviéndose contra el dólar?».

Para ayudar a responder a estas preguntas, señalan algunas medidas diferentes que las empresas deberían tener en cuenta. Entre ellas se encuentra la diferencia entre el dólar y el rendimiento de los bonos a 10 años, una aberración, ya que normalmente suben y bajan juntos. Esto «puede reflejar en parte una mayor ansiedad del mercado sobre el crecimiento de Estados Unidos, la trayectoria fiscal del país y el papel del dólar estadounidense en el futuro», señalan.

Fortaleza del dólar estadounidense y tasa del Tesoro a 10 años. En este gráfico lineal, una línea representa el valor del dólar estadounidense entre finales de 2022 y septiembre de 2025, y otra línea muestra las fluctuaciones en la tasa a 10 años del Tesoro de los Estados Unidos durante el mismo período. Desde finales de 2022 hasta abril de 2025, estas dos líneas siguieron patrones muy similares. Sin embargo, desde el «Día de la Liberación», en abril de 2025, estas dos líneas han comenzado a moverse en direcciones opuestas. Su divergencia puede reflejar una mayor ansiedad del mercado sobre el crecimiento de EE. UU., la trayectoria fiscal de EE. UU. y el papel del dólar estadounidense en el futuro. Fuente: Departamento del Tesoro de EE. UU. y The Wall Street Journal.

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También analizaron los cambios en el gasto de los consumidores para obtener pistas sobre cómo la demanda podría influir en el mercado laboral, así como los tipos arancelarios efectivos, que, según ellos, no se han «incorporado» plenamente, en parte porque las amplias excepciones han atenuado su impacto. ¿Qué significa todo esto? Por el momento, una economía que sigue funcionando. Pero, dado el clima de incertidumbre y los efectos aún por determinar de los cambios políticos, las empresas harían bien en estar atentas a cualquier señal que indique que la situación podría empeorar.

El gasto de los consumidores parece mantenerse estable. Un gráfico lineal muestra que el gasto de los consumidores se ha mantenido estable desde el 20 de enero de 2019 hasta abril de 2025, salvo por un fuerte repunte de la volatilidad en abril de 2020, al inicio de la pandemia de COVID-19. Los cambios en el gasto medio en consumo personal (o PCE) han oscilado en torno al 0 % durante ese periodo, lo que indica que no hay indicios de que el gasto se haya ralentizado o de que ustedes se sientan presionados. Fuente: Cálculos realizados por Martha Gimbel y Ernie Tedeschi a partir de datos de la Oficina de Análisis Económico, que recogen los cambios medios trimestrales en el gasto en consumo personal (PCE).

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La tasa arancelaria efectiva ha aumentado considerablemente, pero aún hay margen para que siga subiendo. Un gráfico lineal muestra la tasa arancelaria efectiva aplicada en los Estados Unidos entre el 20 de febrero de 2019 y marzo de 2025. Desde 2019 hasta principios de 2025, el tipo se mantuvo relativamente estable, antes de subir al 10 % en marzo de 2025. Esto sigue estando por debajo del tipo previsto del 20 % que se espera una vez que los aranceles se apliquen plenamente. Fuente: Cálculos realizados por Martha Gimbel y Ernie Tedeschi basados en los datos comerciales del censo y los informes diarios del Tesoro.

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Cómo estar al tanto de los proyectos de su equipo sin microgestionar

¿Sabe lo suficiente sobre lo que hace su equipo? ¿O les pide tantas actualizaciones que les hace sentir que los microgestiona? ¿Puede encontrar un mejor equilibrio?

Disponer de la cantidad adecuada de información en el momento oportuno es esencial para ser un líder eficaz, pero no es fácil de conseguir. Probablemente por eso este útil enfoque de la coach ejecutiva Melody Wilding ha tenido tanto éxito entre los lectores este año.

Wilding recomienda planificar el trabajo de su equipo en función de 1) la cantidad de detalles que necesita y 2) la frecuencia con la que los necesita. «Utilice esta tabla para aclarar las expectativas con su equipo», escribe. «Comparta la información que necesita y por qué la necesita, relacionando su petición con la forma en que facilita el trabajo de sus empleados».

Manténgase informado sin microgestionar. Encontrar el equilibrio adecuado entre la supervisión y la autonomía es la clave para un liderazgo eficaz. Esta tabla de visibilidad, una matriz de 2 por 2, muestra cómo adaptar la participación del liderazgo en función de dos factores clave: la cantidad de detalle necesaria y la frecuencia de la comunicación. Baja frecuencia de comunicación y alto nivel de detalle: se trata de proyectos más grandes y de desarrollo más lento. Solicite documentación en los hitos importantes, las revisiones de fase o las presentaciones trimestrales. Baja frecuencia de comunicación y bajo nivel de detalle: este trabajo es en su mayor parte autosuficiente. No es necesario realizar comprobaciones periódicas. Pida que le avisen si surge algún obstáculo o si algo sale mal. Alta frecuencia de comunicación y bajo nivel de detalle: estos proyectos necesitan comprobaciones periódicas para asegurarse de que siguen por buen camino. Programe una reunión diaria o semanal de 15 minutos. Alta frecuencia de comunicación y alto nivel de detalle: se trata de un trabajo de factores críticos que debe supervisar de cerca, ya que los retrasos podrían tener consecuencias importantes. Solicite informes diarios o semanales que destaquen las métricas clave. Fuente: Melody Wilding

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4 estilos de coaching y cuándo utilizarlos

Los líderes suelen tener dificultades con el coaching. No están formados para hacerlo, no les sale de forma natural y les preocupa pedir ayuda para mejorar en ello. Además, no existe una forma «correcta» de hacer coaching: debe reflejar su experiencia, su personalidad y la situación en cuestión. Como resultado, muchas personas acaban simplemente dando instrucciones, pensando que eso es lo que es el coaching.

La coach de liderazgo Ruchira Chaudhary quiere ayudar. Basándose en una investigación que incluye más de 100 entrevistas con líderes, ha desarrollado un cuadro 2×2 para ayudar a los líderes a identificar el enfoque adecuado para ellos y su situación.

El marco de estilos de coaching. Esta matriz de dos por dos muestra un marco basado en los conceptos de coaching «push», que ofrece instrucciones y comentarios directos, y coaching «pull», que fomenta la autorreflexión a través de preguntas. Los cuatro cuadrantes representan diferentes niveles de empuje y tracción, con el factor de tracción en el eje y y el factor de empuje en el eje x. Un empuje bajo y una tracción baja sugieren un enfoque de coaching sin intervención, que da autonomía al coachee y le proporciona apoyo solo cuando es necesario. Un empuje alto y una tracción alta es un estilo colaborativo, en el que se hacen preguntas abiertas y se dan consejos para avanzar juntos. Bajo empuje y alto tirón: preguntar y escuchar para fomentar la autorreflexión. Alto empuje y bajo tirón: decir, utilizando un enfoque directivo para transmitir conocimientos. Cuanto mayor es el empuje, más preparación requiere por parte del líder. Fuente: Adaptado de Coaching: the Secret Code to Uncommon Leadership, de Ruchira Chaudhary.

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Chaudhary escribe que este marco «se basa en los conceptos de «empuje» y «tracción», ampliamente utilizados en el ámbito deportivo para desarrollar las habilidades y el rendimiento de los atletas». El estilo de empuje es más práctico, ya que el entrenador proporciona una orientación y una retroalimentación claras, «diciendo a los atletas qué hacer y cómo hacerlo». El enfoque pull se basa en la orientación y el apoyo, y «se basa en formular preguntas abiertas para fomentar la autorreflexión, de modo que los atletas puedan descubrir soluciones por sí mismos».

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A medida que el 2025 llega a su fin, los líderes pueden hacer una pausa para reflexionar sobre cómo los retos, los cambios y las tendencias reflejados en estos gráficos han marcado su año. Puede que estemos pasando página en el calendario, pero lo que hemos aprendido sin duda marcará el rumbo que tomaremos a continuación.

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HBR Editors Este artículo es del personal de Harvard Business Review.