Doxa 2314

Necesitas aburrirte. Aquí está el porqué.

Por Arthur C. Brooks

Psicología

Harvard Business Review

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Resumen. Si te acostumbras al aburrimiento, podrías mejorar tu capacidad para afrontar las preguntas más importantes de la vida: el significado, la felicidad y el trabajo. Cuando nos aburrimos, nuestro cerebro recurre a su red neuronal por defecto, que son estructuras que se activan cuandoNo tienes nada más en qué pensar. Cuando esto sucede, tu mente divaga y piensa, por ejemplo, en grandes preguntas sobre el significado de tu vida. Esto nos incomoda, pero este tipo de pensamiento es beneficioso. Para empezar, viaja sin nada, ni siquiera la radio. Intenta pasar 15 minutos o más sin teléfono. Y comparte comidas familiares sin dispositivos.

¿Te da miedo el aburrimiento? En este video, el profesor de Harvard Arthur C. Brooks, autor de " The Happiness Files: Insights on Work and Life", argumenta que el aburrimiento no es un problema del que puedas escapar con otra mirada en el teléfono. Si le das espacio al aburrimiento, argumenta, crearás el espacio mental para lidiar con las preguntas más profundas de la vida: el significado y el propósito. Puedes ver más videos de Brooks en nuestro canal de YouTube, incluyendo reflexiones sobre el síndrome del impostor, la identidad profesional y la lucha contra la adicción al trabajo. 

ARTHUR BROOKS: Necesitas aburrirte. Tendrás menos significado y estarás más deprimido si nunca te aburres. Es decir, no podría estar más claro. Permíteme contarte el lado bueno del aburrimiento en general. El aburrimiento es una tendencia a no estar ocupados cognitivamente, lo que hace que nuestro sistema de pensamiento use una parte del cerebro llamada red neuronal por defecto. Suena sofisticado, pero no lo es.

La red neuronal por defecto es un conjunto de estructuras cerebrales que se activan cuando no tienes nada más en qué pensar. Por ejemplo, si olvidaste tu teléfono y estás sentado en un semáforo, es entonces cuando se activa la red neuronal por defecto. No nos gusta.

Mi colega del departamento de psicología de Harvard, Dan Gilbert, realizó experimentos en los que las personas tenían que sentarse en una habitación durante 15 minutos con instrucciones de no hacer absolutamente nada. No había nada que hacer en la habitación, excepto un botón que podían pulsar. Si lo hacían, se aplicaban una descarga eléctrica dolorosa. Si se quedaban sentados, aburridos, o recibían una descarga. La gran mayoría de los participantes se aplicaron descargas eléctricas en lugar de pensar en nada.

No nos gusta el aburrimiento. Es terrible. ¿Por qué es tan malo? Bueno, porque la red en modo predeterminado nos hace pensar en cosas que pueden resultar incómodas. Cuando piensas en nada mientras tu mente divaga y piensas, por ejemplo, en grandes preguntas sobre el significado de tu vida. ¿Qué significa mi vida? Te planteas preguntas existenciales incómodas cuando estás aburrido.

Eso resulta ser increíblemente importante, increíblemente bueno. Una de las razones por las que tenemos tal explosión de depresión y ansiedad en nuestra sociedad actual es porque la gente realmente desconoce el significado de sus vidas, mucho menos en generaciones anteriores. Hay muchísimos datos que lo demuestran, y además, ni siquiera estamos buscando. ¿Por qué no?

Te diré por qué no. Descubrimos una manera de eliminar el aburrimiento. Hemos logrado, casi por completo, desactivar la red neuronal por defecto de nuestro cerebro. ¿Cómo? La respuesta es esa cosa en el bolsillo con la pantalla, que sacas incluso cuando estás en la esquina esperando a que cambie el semáforo, es como: «Quizás tenga que esperar aquí 15 segundos».

¿Qué haces? En realidad intentas no aburrirte porque la red por defecto es un poco incómoda, porque te envía a preguntas que no logras comprender. Que no puedes comprender. Bueno, ese es un gran problema. Es un círculo vicioso de significado. Si cada vez que te aburres un poco sacas el teléfono, te costará cada vez más encontrarle sentido, y esa es la receta para la depresión, la ansiedad y una sensación de vacío, que, por cierto, están por las nubes.

Lo entiendo. No quieres aburrirte. Necesitas aburrirte. Aburrirte más. Mañana, cuando vayas al gimnasio por la mañana después de despertarte, no lleves el teléfono. ¿ Lo soportarás ? No escuchar un podcast mientras entrenas. Simplemente estar en tu mente. Te prometo que tendrás las ideas más interesantes mientras entrenas sin dispositivos.

Probablemente hace mucho que no haces eso. Viajar al trabajo sin nada, ni siquiera la radio. ¿Puedes? Empieza a mejorar en los periodos de 15 minutos o más de aburrimiento, y verás cómo cambia tu vida. En primer lugar, te aburrirás menos con las cosas cotidianas de tu vida. Si dominas la habilidad del aburrimiento, te aburrirás menos con tu trabajo. Te aburrirás menos con tus relaciones. Te aburrirás menos con las cosas que te rodean.

Pero lo más importante es que empezarás a profundizar en las preguntas más importantes de tu vida: propósito, significado, coherencia y trascendencia. ¿Y quién sabe? Quizás te sientas más feliz. Me preguntan constantemente: ¿el médico se toma sus propias recetas? Y la respuesta es sí. Sí, lo hago.

Soy propenso a las mismas patologías que cualquier otra persona porque tengo la misma química cerebral. Entonces, ¿qué hago para combatirlo? Y la respuesta es, bueno, hago varias cosas. Tengo una política de no usar dispositivos después de las 7:00 de la tarde. No duermo con el teléfono.

En mi familia, no usamos dispositivos durante las comidas. Porque nos apoyamos mutuamente. No estamos para quienes no están. En tercer lugar, hago limpiezas de pantalla y redes sociales con regularidad, donde no uso mi dispositivo durante largos periodos. Primero, es como si niños me gritaran en la cabeza porque así es como la dopamina me dice: «¡Toma el teléfono, toma el teléfono!». Eso es adicción.

Pero se calma y me siento mejor. Y me siento un poco bendecida al final. Y al final contesto el teléfono porque tengo que revisar mis correos. Y tengo que ser una persona normal, funcional y conectada con el mundo. Pero me recuerda que mi vida no tiene por qué girar en torno a estos dispositivos.

Estos protocolos son realmente útiles y se los recomiendo a todos. No duermas con el teléfono. Nada de teléfonos durante las comidas. Ayunos regulares de redes sociales. Mejorarás. A la gente le preocupa perderse algo si hace estas cosas. Hay maneras de remediarlo.

Una de las cosas que puedes hacer es tener el teléfono encendido. Simplemente no lo estás mirando, y solo hay uno o dos números que pueden contactarte en caso de emergencia. Los teléfonos pueden hacer eso, por cierto. Si no tienes que hacerlo, pregúntale a tu hijo.

Pero no uses las emergencias como excusa. Aquí hay algo que no es una emergencia: lo que está pasando en Twitter. Eso no es una emergencia, no respondas a nada. No importa. Las noticias pueden esperar. En serio, tus abuelos no sabían lo que pasaba cada segundo en Washington, D. C.

Te estás matando con esto. ¿En serio? Es malo para ti. Así que se lo digo claro a mis hijos: dejen el móvil. Necesitan más sentido en la vida. Y yo también.

Para obtener más información de Arthur C. Brooks, lea The Happiness Files: Insights on Work and Life (Harvard Business Review Press, 2025).

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Arthur C. Brooks es profesor de Harvard y autor número uno en la lista de los más vendidos del New York Times. Su último libro es The Happiness Files: Insights on Work and Life (Harvard Business Review Press, 2025).

Doxa 2041

Cómo superar una crisis de identidad profesional

Este ejercicio de meditación puede ayudarte a enfrentar —y superar— tu miedo al fracaso, afirma el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Arthur C. Brooks.

Editores de HBR

Psicología y neurociencia

Harvard Business Review

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Resumen. En esta entrevista de nuestra serie de videos “Perspectivas personales”, Arthur C. Brooks, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y coautor (con Oprah Winfrey) de  Build the Life You Want, profundiza en las complejidades de la identidad profesional y ofrece un enfoque único para superar el miedo a perder la ventaja en el trabajo.

La identidad y el éxito suelen estar entrelazados en el caso de los profesionales de alto rendimiento, lo que genera un miedo al fracaso que puede resultar paralizante. En esta entrevista de nuestra serie de videos “Perspectivas personales”, Arthur C. Brooks, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y coautor (con Oprah Winfrey) de  Build the Life You Want (Construye la vida que quieres), analiza las complejidades de la identidad profesional y ofrece un enfoque único para superar el miedo a perder la ventaja en el trabajo.

Si desea obtener más información sobre los desafíos de equilibrar su trabajo y su vida, asegúrese de explorar también nuestra serie Big Idea: “ La guía del adicto al trabajo para recuperar su vida ”.

ARTHUR BROOKS: Hoy en día, no se puede llegar a ninguna parte sin tener una gran discusión sobre políticas de identidad. Yo soy esto. Tú eres aquello. Yo soy demócrata. Tú eres republicano. Yo soy liberal, tú eres conservador, lo que sea. Y ese tipo de identidades son de importancia crítica.

Mucha gente del mundo empresarial evita esas discusiones sobre política de identidad, pero ellos tienen su propia política de identidad. Tienen una identidad como personas exitosas. Tienen una identidad que gira en torno a la excelencia en su trabajo. ¿Quién eres tú? Un padre y un abuelo. Yo soy un esposo. Pero cuando la gente me hace esa pregunta, digo: "Soy profesor en la Escuela de Negocios de Harvard". ¿Por qué? Porque esa es mi identidad.

Esa es una manera de identificarme, sin duda. Pero si así es como me veo, es un verdadero problema, ¿no? Eso me quita las cosas realmente importantes que tengo en mi vida. Para quienes ven su identidad como un profesional exitoso, específicamente exitoso, esa es una identidad basada en el miedo, ¿no es así?

Todos tenemos miedo. Quiero decir, yo tengo miedo. Es normal tener miedo de las cosas. Pero el miedo a un ataque a tu identidad, eso es en realidad un miedo a la muerte. Eso es importante. Solo el 20% de la población tiene miedo a morir. Pero mucha gente que es realmente buena en lo que hace, muchos de mis estudiantes, mucha de la gente que ve esto, tienen un miedo desesperado a fracasar en el trabajo. Eso conduce a una gran cantidad de comportamientos que no son muy saludables, de hecho, esa versión reducida y recortada de uno mismo, que no es buena para ti, no es buena para tus relaciones.

Esto me lo preguntan todo el tiempo las personas que han tenido mucho éxito en los negocios y que, de hecho, tienen miedo al fracaso. Y me dicen: “Mira, tengo que superar esto, pero no quiero fracasar. ¿Qué me recomiendas?”.

De hecho, tengo un ejercicio para eso. Se llama meditación de la muerte de Maranasati, adaptada para el fracaso profesional. En realidad, proviene del budismo Theravada del sur de Asia, donde los budistas practicaban la contemplación de su propia muerte.

Si vas a un monasterio budista en Tailandia, Vietnam, Myanmar o Sri Lanka, a menudo verás que las paredes están adornadas con fotografías de cadáveres en diferentes estados de descomposición. Y piensas: "Vaya, eso es realmente morboso". Resulta que no lo es. Lo que ocurre es que los monjes y las monjas contemplan esas fotografías y miran cada una de ellas y dicen: "Ese soy yo y ese soy yo".

Y pasarán por esta meditación de la muerte de nueve partes de Maranasati, donde contemplarán diferentes etapas de un cuerpo y un cuerpo en diferentes estados de descomposición. Dirán, ese soy yo, ese seré yo. Ese soy yo. ¿Por qué? Porque se están exponiendo a la verdad de su propia mortalidad de tal manera que pueden trascenderla y realmente estar completamente vivos ahora mismo. Ves lo saludable que es eso, ¿verdad?

Bueno, las personas que tienen un miedo desesperado a la muerte de su identidad como personas exitosas también necesitan ser expuestas a esa realidad. Porque la verdad del asunto es que, no me importa quién esté viendo esto, no me importa cuán exitoso seas, la fiesta se va a terminar, hombre. No va a durar para siempre. Y tienes que sentirte cómodo con eso para poder estar completamente vivo e involucrado en lo que está sucediendo en tu vida hoy, de lo contrario, te quedarás paralizado por el miedo a algo que, paradójicamente, es lo más normal y predecible de toda tu vida, que es que esto se va a detener.

Recomiendo armar una pequeña meditación de nueve partes en la que digas: Siento que estoy perdiendo el control en el trabajo. No sé. Mi toma de decisiones no es tan precisa como antes y la gente está empezando a notarlo. El segundo paso podría ser que la gente esté empezando a hacer comentarios sobre el hecho de que estoy perdiendo el control. El tercer paso podría ser que estoy pensando que la junta está empezando a hablar sobre mi reemplazo y no me están incluyendo en las discusiones.

El cuarto paso es que estoy bastante seguro de que mi carrera está llegando a su fin. Estoy bastante seguro. No quiero que llegue, pero estoy bastante seguro de que llegará. El quinto paso es que acabo de recibir la noticia de que tengo que retirarme, aunque no es lo que quería hacer.

El sexto paso podría ser: Sí, me obligaron a dejar el trabajo. Y lo peor es que no creo que la gente me recuerde por lo que solía hacer. Solo piensan en mí como el tipo al que obligaron a dejar el trabajo.

El séptimo paso es que acabo de regresar a mi lugar de trabajo y solo han pasado seis meses, pero mucha gente es nueva y no sabe quién soy. El octavo paso es que me mudé y ahora la gente con la que hablo piensa que soy una persona jubilada. Ni siquiera me preguntan qué hacía antes.

Y el noveno paso podría ser que la mayoría de los días ni siquiera pienso en lo que solía hacer. Simplemente estoy viviendo una vida diferente en este momento.

Ahora bien, sé que eso suena muy negativo, pero no lo es. Es normal. Piensa en esas cosas durante dos minutos cada una. Hazlo durante tres semanas y serás una persona diferente. ¿Por qué? No porque hayas fracasado; por cierto, eso ni siquiera es un fracaso. Simplemente serás una vida normal. Ya no tendrás miedo. Ya no tendrás miedo de que estas cosas te sucedan porque te habrán sucedido en tu mente. Te habrán sucedido en tu corazón. Y te sentirás cómodo con el hecho de que tienes una trayectoria de éxito y el valor que estás tratando de crear. Y cuando termine, te rendirás porque esa es la única opción. Y entonces estarás en paz.

Cada uno debe gestionar su propia vida como un proyecto y comprender que sus habilidades e intereses van a cambiar, hacer las cosas con un propósito, reconocer que los buenos momentos no van a durar para siempre y que hay que diseñar nuevos buenos momentos en circunstancias diferentes. Eso es lo que les digo ahora a las personas mayores y ese es el consejo que estoy siguiendo para mí. Y, no sé, en realidad estoy en paz por primera vez en mucho tiempo.

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Esta historia es del personal de Harvard Business Review.

Doxa 2037

Investigación: Los líderes competentes conocen los límites de su experiencia

Cómo detectar la diferencia entre confianza y competencia.

Por Stav Atir y David Dunning

Psicología

Harvard Business Review

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Resumen. Como directivo, es muy importante evaluar con precisión su propia competencia; el exceso de confianza puede conducir a importantes fracasos empresariales. La autopercepción de la experiencia puede hacer que las personas afirmen tener demasiados conocimientos, confundiendo a menudo la confianza con la competencia real. Sin embargo, la auténtica experiencia se caracteriza por una comprensión precisa de las propias limitaciones. El artículo aconseja a los líderes que se basen en antecedentes y datos probados a la hora de evaluar sus propias capacidades y las de los demás, subrayando la filosofía de Warren Buffet: el éxito depende de conocer los límites de su círculo de competencia.

Evaluar con precisión lo que sabes —y más importante aún, lo que no sabes— puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso como gerente.

Por ejemplo, un estudio de 36.000 empresas iniciado en Francia en los años 90 concluyó que los emprendedores que se aventuraban en áreas novedosas eran más confiados, de modo que el crecimiento de sus ventas y la contratación no cumplían con sus expectativas. Es fácil imaginar a un director ejecutivo, envalentonado por éxitos pasados ​​en bienes de consumo, entrando en la industria tecnológica sólo para ver cómo el valor de la empresa se desplomaba porque subestimó las complejidades del desarrollo de software. De manera similar, pensemos en cuántas fusiones y adquisiciones fracasaron no por una lógica defectuosa, sino porque los líderes creían que entendían los mercados o las tecnologías mucho mejor de lo que en realidad lo hacían.

Warren Buffet dijo una vez : “Conoce tu círculo de competencia y mantente dentro de él. El tamaño de ese círculo no es muy importante; conocer sus límites, sin embargo, es vital”. Pero conocer el propio círculo de competencia es más fácil de decir que de hacer. Nuestras investigaciones recientes revelan que sentirse un experto hace que las personas sean especialmente propensas a establecer límites excesivamente generosos en torno a su competencia. También descubrimos que ser un verdadero experto agudiza la capacidad de definir esos límites con mayor precisión.

La exageración y el peligro de la autopercepción de pericia

¿Cómo es su perspicacia financiera? Si alguien le preguntara sobre el “crédito anualizado”, ¿qué diría? Tal vez el término le suene un poco familiar. De hecho, aunque suene técnico y plausible, este término queda fuera de su círculo de competencia (ni del de ninguna otra persona, en realidad). El crédito anualizado no existe. Lo inventamos en la oficina.

En uno de nuestros estudios, incluimos tres términos inventados en la calificación de los participantes sobre sus conocimientos de elementos financieros que, por lo demás, son reales. Afirmar que se conocen términos inexistentes (por definición, que están fuera del círculo de competencia de cualquiera) es un fenómeno llamado “exageración”. De nuestros encuestados, el 91% afirmó tener algún conocimiento de al menos un término falso, y el 60% afirmó saber algo sobre los tres. Tal vez sea sorprendente que quienes se consideraban expertos en finanzas calificaran su conocimiento de ellos con la calificación más alta.

Este hallazgo pone de relieve una desconexión crítica: sentirse experto a menudo no está correlacionado con serlo. La sensación de pericia de las personas está influida en parte por factores no relacionados con el conocimiento real, como la pericia de los pares que las rodean, el prestigio de su educación e incluso la familiaridad de las palabras en las preguntas que se les plantean. Si las personas se sienten expertas, es más probable que profesen conocimientos sobre temas que se encuentran en su zona de ignorancia.

El valor de la experiencia genuina

La confianza es valiosa, pero debe estar vinculada a la realidad. Nuestras investigaciones demuestran que la experiencia genuina, basada en conocimientos y experiencias reales, confiere una ventaja no solo en cuanto a competencia, sino también en cuanto a conocimiento del entorno. Aunque la confianza en la experiencia fomenta la exageración, hemos descubierto que la experiencia genuina, reflejada en un desempeño superior en las pruebas de conocimientos, ayuda a las personas a evitar esta trampa.

Observamos un patrón similar cuando pedimos a los profesionales médicos que evaluaran su familiaridad con una lista de términos médicos, algunos reales y otros no. Los médicos en ejercicio con su gran experiencia en el mundo real tenían menos probabilidades que los estudiantes de premedicina de afirmar que conocían el fármaco ficticio mebamectina o la enfermedad inventada diatresia aguda. Los profesores de psicología del desarrollo tampoco informaron tanto conocimiento de los términos pseudopsicológicos como sus estudiantes de pregrado.

Una advertencia: la protección que ofrece la auténtica experiencia es modesta en comparación con el efecto envalentonador de la autopercepción de la experiencia. Los expertos corren menos peligro de afirmar que términos ilusorios están dentro de sus círculos de competencia, pero no son inmunes.

Cómo reconocer la experiencia de los demás

Nadie puede ser experto en todo, y los líderes eficaces lo saben. Cuando se alcanzan los límites de los conocimientos, resulta esencial identificar y conocer la experiencia de los demás. Andrew Carnegie captó este sentimiento a la perfección cuando dijo: “Quiero tener como epitafio: Aquí yace un hombre que fue lo suficientemente sabio como para incorporar a su servicio a hombres que sabían más que él”. Pero elegir a los expertos adecuados puede ser un desafío.

Imagínese que forma parte de un comité de contratación y tiene que elegir entre dos candidatos finales para un puesto técnico. El primero entra a la sala con confianza y habla con fluidez sobre sus logros pasados. El segundo, que está igualmente calificado en el papel, es más reservado y, de vez en cuando, se detiene a pensar antes de responder.

Muchos de nosotros nos sentimos atraídos por el primer candidato, ya que consideramos que la confianza es una señal convincente de competencia. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que la confianza, si no está respaldada por una verdadera experiencia, predispondrá a las personas a alejarse de su círculo de competencia.

La clave, entonces, es centrarse en lo que las personas han hecho en lugar de en lo que dicen. La retórica del primer candidato puede eclipsar su experiencia menos relevante. Mientras tanto, el candidato más tranquilo puede tener logros pasados ​​que predigan mejor el éxito en el puesto. Como dijo el propio Carnegie: “A medida que envejezco, presto menos atención a lo que dicen los hombres. Sólo observo lo que hacen”.

En la práctica, esto significa evaluar a los asesores, miembros del equipo o socios en función de resultados tangibles en lugar de en función de la confianza o la elocuencia. El pasado es el prólogo del desempeño futuro. Esta lección se ilustró de manera convincente en Moneyball, el famoso libro convertido en película sobre la confianza en las estadísticas para elegir jugadores de béisbol para los Atléticos de Oakland. Un jugador universitario con estadísticas de carrera bastante buenas era una mejor apuesta que un Adonis de la escuela secundaria sin antecedentes para juzgar.

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En el ámbito de la gestión, donde las decisiones suelen tomarse en situaciones complejas, inciertas y de alto riesgo, sobrestimar la propia competencia puede dar lugar a errores costosos. El truco para seguir el dictamen de Buffett consiste en distinguir la auténtica experiencia de su variante llamativa pero falsa, tanto en uno mismo como en los demás.

Se trata de una tarea sorprendentemente difícil. Un consejo que se puede dar es que no se debe confiar en la confianza, ni siquiera en la propia. En lugar de ello, hay que ponerse a prueba a uno mismo y a los demás para revelar la verdadera experiencia. Hay que seguir los datos de un historial probado o hacer preguntas detalladas que requieran explicaciones detalladas. Hay que reconocer los límites poniendo a prueba continuamente las propias suposiciones y capacidades. Conocer el propio círculo de competencias significa entender lo que uno sabe realmente, identificar las áreas en las que se necesita crecer y buscar a quienes han demostrado su experiencia.

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Stav Atir es profesora adjunta de administración en la Escuela de Negocios de Wisconsin de la Universidad de Wisconsin-Madison. Su investigación se centra en los procesos psicológicos que subyacen a los juicios de conocimiento y las decisiones de aprendizaje. También estudia temas relacionados con la diversidad, la equidad y la inclusión.

David Dunning es profesor de la cátedra Mary Ann y Charles R. Walgreen, Jr. de Estudios del Entendimiento Humano y de Psicología en la Universidad de Michigan. Es un psicólogo social y su trabajo se centra en las creencias erróneas sobre uno mismo y los malentendidos entre las personas.

Doxa 2016

Cómo crear un mensaje memorable según la ciencia

Cuatro maneras de hacer que tu mensaje perdure.

Por Charan Ranganath

Psicología y neurociencia

Harvard Business Review

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Resumen. Numerosas investigaciones han demostrado que olvidamos gran parte de lo que experimentamos en un día. Sabiendo esto, ¿cómo crear mensajes para que haya más posibilidades de que la gente los recuerde? El autor utiliza conceptos de la ciencia de la memoria para ayudarte a crear mensajes (ya sea una presentación, un correo electrónico o un discurso) que tengan más probabilidades de perdurar. Una forma de crear un mensaje memorable es dividirlo en partes. Une explícitamente los puntos que quieres transmitir bajo el paraguas de una idea central. Con este enfoque, tu oyente puede unir las piezas de una manera significativa y construir una memoria rica para ese material. O, cuando se comunica sobre un tema complejo, puedes hacer que tu mensaje sea memorable con un ejemplo concreto en lugar de algo vago. Recuerda proporcionar referencias, ya que recordar algo que aprendimos previamente puede fortalecerlo y hacer que sea más fácil acceder a él cuando lo necesitemos. Por último, despierta su curiosidad. La clave para una comunicación memorable no radica en transmitir la respuesta, sino en plantear una pregunta convincente.

Imagínate que estás sentado en una reunión en la que alguien está dando una presentación. Estás algo interesado en el tema y el orador parece estar haciendo un buen trabajo. La reunión termina y, 30 minutos después, intentas recordar lo que se discutió. Recuerdas que el café estaba aguado, que la sala estaba demasiado fría y que el orador llevaba una corbata rosa... pero no puedes recordar de qué estaba hablando.

Como neurocientífico, puedo entenderlo. En mi trabajo, escucho durante horas charlas académicas y leo numerosos artículos de investigación, pero normalmente solo puedo recordar una pequeña fracción de esa información. También me encuentro en el otro lado (preparando presentaciones, escribiendo informes y, más recientemente, escribiendo un libro) con plena conciencia de que la mayoría de los detalles que intento comunicar se olvidarán.

Más de un siglo de investigaciones sobre la memoria humana muestran que olvidamos gran parte de lo que experimentamos en un día . La pequeña proporción de cosas que retenemos pesa mucho en nuestras acciones futuras . Como dijo el psicólogo ganador del premio Nobel, el Dr. Daniel Kahneman , "tomamos nuestras decisiones en función de nuestros recuerdos". Para que un mensaje sea eficaz, debe recordarse.

¿Qué hace que un mensaje sea memorable?

Mientras escribía mi libro, Por qué recordamos , me enfrenté al desafío de resumir más de un siglo de investigación sobre la ciencia de la memoria de una manera que los lectores pudieran comprender y aplicar a su vida diaria. Basándome en esa ciencia, se me ocurrió lo que llamo las cuatro C de los mensajes memorables. Usted también puede usar los conceptos de la ciencia de la memoria para crear mensajes, ya sea una presentación, un correo electrónico o un discurso, que probablemente perduren.

1) Divídelo en trozos.

El cerebro humano sólo puede retener una cantidad limitada de información en la mente en un momento dado. Ese límite, o lo que los psicólogos llaman “capacidad de memoria de trabajo”, puede ser tan pequeño como tres o cuatro fragmentos de información. Este cuello de botella limita significativamente la cantidad de información que puede esperar que su audiencia asimile. Afortunadamente, existe una laguna clave: no existe una definición fija de lo que constituye un fragmento de información.

Para superar los límites de capacidad de la memoria de trabajo, podemos utilizar la técnica de “fragmentación”, en la que unimos explícitamente los puntos que queremos transmitir bajo el paraguas de una idea central. Con este enfoque, el oyente puede unir las piezas de una manera significativa y crear una memoria rica para ese material.

Por ejemplo, cuando la gente me pedía que explicara cómo podemos mantener el buen funcionamiento de nuestra memoria a medida que envejecemos, solía darles una larga lista de cosas que hacer. Ahora, simplemente les doy una respuesta sencilla: “Tu cerebro es una parte del cuerpo, así que lo que es bueno para tu cuerpo es bueno para tu cerebro y tu memoria”. A este concepto simple le doy detalles específicos, incluyendo qué hacer (ejercicio aeróbico, dieta mediterránea, dormir lo suficiente, etc.) y qué evitar (estrés crónico, infecciones, contaminación del aire, etc.). Al empezar con un principio básico y dividirlo en dos subcategorías, organizo una lista de hechos inconexos en una red cohesiva de conocimiento.

2) Hazlo concreto.

Cuando se trata de un tema complejo, se puede hacer que el mensaje sea memorable con un ejemplo concreto. Las investigaciones demuestran que a las personas les resulta más difícil memorizar un concepto abstracto como “justicia” que algo que podemos visualizar o imaginar fácilmente, como “martillo”.

Aunque sé esto como científica, me llevó un tiempo incorporar ese consejo a mi propia comunicación. Durante muchos años, impartí clases en las que centraba todo mi tiempo en los conceptos que quería que aprendieran los estudiantes. Sin embargo, al escribir Por qué recordamos  , tuve que adoptar un enfoque diferente para hacer que el mismo material fuera más accesible. Así, comencé cada capítulo con una historia que atrapaba las emociones, adornada con detalles sensoriales para sumergir al lector.

Una historia trataba sobre una fiesta de cumpleaños que organicé y que salió terriblemente mal. La historia terminó conmigo rompiendo una piñata con un palo de golf y “una niña lanzándose como una gimnasta olímpica por el patio para alcanzar un Snickers Mini que había visto en el césped”. Estos detalles no tenían mucho que ver con mi objetivo principal, que era ilustrar por qué algunos recuerdos perduran y otros no. Pero los detalles concretos de mi historia existen para provocar una respuesta emocional y proporcionar imágenes que les darán a los lectores un recuerdo vívido, uno que pueden usar como un marcador mental para extraer la información asociada del capítulo.

3) Proporcionar devoluciones de llamadas.

Recordar algo que ya hemos aprendido puede fortalecerlo y hacer que sea más fácil acceder a él cuando lo necesitemos. En un estudio , los investigadores demostraron que cuando las personas intentaban memorizar palabras en suajili, estudiar las palabras para retenerlas no era tan efectivo como intentar recordarlas en un examen.

Por supuesto, en el mundo real, normalmente no es factible (o agradable) poner a prueba a tu audiencia, así que en mi laboratorio, investigamos cómo se podría utilizar esta técnica en entornos más naturales. Escaneamos los cerebros de las personas mientras escuchaban historias, y en un momento de cada historia había una frase que hacía referencia a un evento que se había descrito unos minutos antes. Durante la llamada de retorno, vimos una mayor activación de los circuitos cerebrales involucrados en la formación de nuevos recuerdos , y la llamada de retorno ayudó a nuestros sujetos a retener más información de la historia .

A lo largo de mi libro, incluyo algunas referencias estratégicamente elegidas, como “Como descubrimos en el último capítulo…”. Cada referencia destaca una conexión entre el tema actual y uno que abordo anteriormente en el libro, lo que alienta a los lectores a ponerse a prueba recordando lo que leyeron antes. Como beneficio adicional, ayuda a las personas a combinar la nueva información con lo que han leído anteriormente, lo que, como mencioné antes, también ayuda a los lectores a recordar.

4) Despertar su curiosidad.

Si solo centra su presentación en la preparación de un mensaje final, está desaprovechando una gran oportunidad. Después de escribir más de 200 artículos académicos y miles de páginas de subvenciones para investigación, he aprendido que la clave para una comunicación memorable no reside en transmitir la respuesta, sino en plantear una pregunta convincente.

Esta intuición se ve reforzada por la investigación de imágenes cerebrales realizada en mi laboratorio de memoria dinámica . Mediante imágenes por resonancia magnética funcional, descubrimos que cuando las personas se enfrentan a una pregunta y sienten curiosidad por saber la respuesta, se produce un aumento de la actividad en las áreas del cerebro que procesan la dopamina. Estas áreas del cerebro parecen desempeñar un papel en la energía que nos da para perseguir recompensas (como viajar una gran distancia hasta nuestra pizzería favorita). Además, la dopamina mejora la capacidad del cerebro para formar nuevos recuerdos, lo que podría explicar por qué la curiosidad potencia el aprendizaje.

Las investigaciones sugieren que la clave para estimular esa descarga de dopamina es resaltar una brecha de conocimiento . Todos tenemos lagunas en nuestro conocimiento sobre el mundo, pero a menudo no somos conscientes de ellas. Al resaltar la brecha entre lo que sabe su audiencia y lo que usted quiere que sepa, puede provocar una pequeña señal de error en sus cerebros, lo que conduce a un estado propicio para un nuevo aprendizaje.

Por ejemplo, el título de mi libro hace referencia a una pregunta sencilla: “¿Cuál es el propósito de la memoria?”. Intuitivamente, la mayoría de nosotros pensaría que el propósito de la memoria es documentar todas nuestras experiencias pasadas. En cambio, yo le digo a la gente que la memoria no tiene que ver con el pasado, sino con el futuro. Cuando se enfrentan a una respuesta contraintuitiva a una pregunta aparentemente obvia, los oyentes pueden sentirse intrigados o pueden ser escépticos, pero es probable que sientan curiosidad por saber hacia dónde se dirigirá la charla.

Espero que, a lo largo de la lectura de este artículo, hayas notado que incorporé cada una de las “C” descritas anteriormente para que este artículo sea más memorable. No espero que lo recuerdes todo, pero si hay algo que debes recordar de este artículo, es que nuestras experiencias inmediatas son efímeras. Por lo tanto, si quieres compartir información que tenga un impacto duradero, la clave es crear un recuerdo duradero.

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Charan Ranganath es profesor en el Centro de Neurociencia y el Departamento de Psicología y director del Laboratorio de Memoria Dinámica de la Universidad de California, Davis, y autor del libro Why We Remember: Unlocking Memory's Power to Hold On to What Matters (Penguin Random House).

Doxa 1643

¿Estás atrapado en esa carrera que no elegiste?

Consejos respaldados por investigaciones para seguir adelante cuando piensas en lo que podría haber sido.

Por Raquel Burgess

Psicología

Harvard Business Review

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Resumen. Es natural pensar en elecciones profesionales alternativas que podríamos haber hecho, pero ¿es posible que vivir demasiado en el pasado nos impida tener éxito en el presente? Con base en los hallazgos de una encuesta de más de 300 trabajadores y sus compañeros de trabajo, el autor sugiere que un poco de anhelo por el camino que no se tomó es bastante común y, en algunos casos, este sentimiento de arrepentimiento profesional puede impedir que las personas se involucren por completo y eficaz en sus puestos de trabajo actuales. Sin embargo, la investigación también arroja luz sobre dos estrategias clave para evitar este tipo de rumiación e insatisfacción dañinas: en primer lugar, los empleados y gerentes pueden explorar de manera proactiva las oportunidades de creación de trabajos, trayendo aspectos no satisfechos de las identidades de los trabajadores a sus roles actuales. Y segundo, los trabajadores pueden cultivar un locus de control interno, ayudándolos a enfocarse más en el presente y el futuro, en lugar de quedarse estancados en el pasado. En última instancia, el autor argumenta que en nuestros trabajos como en todos los aspectos de nuestras vidas, la única forma de mantenernos productivos y sentirnos satisfechos es equilibrar los tentadores "qué pasaría si" con la conciencia y el aprecio por lo que está justo frente a nosotros.

Cada carrera se compone de elecciones. Pero a veces, incluso cuando sabemos que tomamos la decisión correcta, nos encontramos añorando un rol o una carrera que hemos olvidado. ¿Cómo nos afecta en el lugar de trabajo este tipo de permanencia en el camino no recorrido? ¿Y qué pueden hacer los empleados, gerentes y organizaciones para ayudar a los trabajadores que pueden estar experimentando algún conflicto interno con respecto a sus carreras elegidas?

Para explorar estas preguntas, mis colegas Jason Colquitt, Erin Long y yo encuestamos a más de 300 trabajadores en los EE. UU. y sus compañeros de trabajo en una amplia gama de profesiones y niveles de antigüedad. Les preguntamos a los trabajadores qué tan satisfechos estaban con sus trabajos actuales, con qué frecuencia pensaban en otros caminos que podrían haber tomado y hasta qué punto se sentían capaces de determinar las trayectorias de sus vidas y dar forma a su trabajo. Luego les preguntamos a sus compañeros de trabajo con qué frecuencia estos empleados se involucraron en comportamientos útiles y colaborativos, y con qué frecuencia exhibieron comportamientos que sugerían un retiro del trabajo, como llegar tarde o distraer a los demás.

A través de estas encuestas, descubrimos que muchos trabajadores dedican una cantidad significativa de tiempo a pensar en caminos profesionales alternativos que podrían haber tomado, incluso años después de haber tomado la decisión. De hecho, solo el 6 % de los participantes en nuestro estudio informaron que nunca o casi nunca pensaron en otros caminos que podrían haber tomado, y el 21 % informaron que pensaban en estas preguntas con frecuencia o incluso casi siempre.

Estos son trabajadores sociales que podrían haber sido veterinarios, arquitectos que podrían haber sido pintores, maestros que consideraron estudiar derecho. Un participante describió cambiar un futuro como científico por una carrera en finanzas después de una mala experiencia con un supervisor durante su programa de doctorado. Si bien estaba feliz en su rol actual, compartió que con frecuencia pensaba en la realización potencial que podría haber encontrado en esta identidad perdida:

“A menudo me he preguntado qué habría pasado si hubiera obtenido mi doctorado en bioquímica o genética. Tenía una afinidad natural hacia los esfuerzos científicos y me fue excepcionalmente bien en estas áreas... Si me hubiera convertido en ingeniero genético, habría estado a la vanguardia del desarrollo científico y habría cambiado potencialmente a toda la humanidad. Es posible que no hubiera logrado el éxito monetario, pero probablemente me habría satisfecho más con las 'posibilidades' del trabajo”.

Ya sea que sus elecciones de carrera fueran impulsadas por un deseo de estabilidad financiera, una búsqueda de realización u otras motivaciones, casi todos los trabajadores de nuestro estudio demostraron al menos cierta melancolía sobre lo que podría haber sido si hubieran tomado un camino alternativo. Además, descubrimos que el anhelo de identidades profesionales olvidadas a menudo les impedía estar completamente comprometidos y ser efectivos en sus trabajos actuales. Según sus propias autoevaluaciones y las aportaciones de sus compañeros de trabajo, descubrimos que los trabajadores que se sentían algo atrapados en el pasado tenían más probabilidades de distraerse y soñar despiertos mientras estaban en el trabajo, tomaban más descansos y días libres, estaban menos comprometidos con su colegas, y era más probable que buscaran otros trabajos. Es importante destacar que no estaban necesariamente consumidos por la desesperación o el arrepentimiento. De hecho, muchos participantes indicaron que estaban contentos con el resultado de sus vidas. Pero aún así, la sensación de que se habían perdido en un camino diferente, especialmente uno que puede haberse sentido más alineado con su sentido de identidad y propósito, podría ser difícil de quitar.

Este fenómeno de "la hierba es más verde" se ve exacerbado por la experiencia cada vez más común de la sobrecarga de opciones : a medida que el trabajo remoto y las aplicaciones en línea hacen que el mundo sea más pequeño, la gran cantidad de trabajos (teóricamente) disponibles puede ser abrumadora. Y sin duda, un mayor acceso a las oportunidades de trabajo es generalmente algo bueno. Pero tener demasiadas opciones a veces puede hacer que nos sintamos menos comprometidos con las decisiones que tomamos en última instancia. Este efecto FOMO solo empeora con las redes sociales, que nos bombardean constantemente con carreras, lugares y estilos de vida alternativos que nos estamos perdiendo.

La buena noticia es que nuestra investigación también descubrió que no tenemos que quedarnos estancados anhelando lo que podría haber sido. Específicamente, identificamos dos estrategias clave que ayudaron a los trabajadores de nuestro estudio a evitar pensar demasiado en el pasado, evitar la rumiación y la insatisfacción, y mantenerse enfocados en lo que está por venir.

1. Crea tu identidad laboral

En primer lugar, descubrimos que los trabajadores que practicaban la elaboración de trabajos, es decir, aquellos que moldearon sus roles de manera proactiva para hacer que sus trabajos fueran más satisfactorios, estaban menos retraídos de su trabajo y más propensos a ayudar a sus colegas, incluso cuando seguían sintiendo un poco de anhelo por trayectorias profesionales alternativas. Si bien los diferentes puestos pueden ofrecer diferentes tipos de flexibilidad, casi siempre es posible encontrar alguna manera de incorporar más de sus pasiones e intereses a su puesto actual.

Por ejemplo, una trabajadora social que una vez consideró convertirse en veterinaria podría usar animales de servicio para ayudar a quienes lidian con un trauma, permitiéndole incorporar su amor por los animales en su trabajo de una manera que podría hacer que el papel se adapte mejor a ella. De manera similar, un vendedor que renunció a su carrera como escritor de viajes podría optar por expandirse y trabajar con clientes internacionales, ayudándolo a rascarse la picazón de viajar mientras disfruta de los beneficios de una carrera estable y bien remunerada. Pensar en las partes de su trabajo que disfruta y los elementos de su identidad que todavía se sienten insatisfechos pueden ayudarlo a crear un rol que realmente funcione para usted.

Al mismo tiempo, los gerentes deben esforzarse por conocer los talentos, intereses y pasiones ocultos que pueden acechar entre su fuerza laboral y encontrar formas creativas de ayudar a los empleados a aceptar esas partes de sus identidades. Si bien no todos los puestos se pueden adaptar para cumplir con todas las aspiraciones, hacer un esfuerzo para adaptar los roles o asignar proyectos en función de los tipos de trabajo que los diferentes empleados encuentran más satisfactorios puede aumentar tanto la productividad como la satisfacción laboral. Por supuesto, apoyar este tipo de elaboración de trabajos personalizados puede ser un desafío. Pero mantener a un empleado talentoso feliz y comprometido ajustando sus deberes laborales es mucho más fácil que esperar a que renuncie y luego verse obligado a contratar a alguien nuevo.

2. Cultivar un “lugar de control interno”

En segundo lugar, nuestra investigación mostró que incluso cuando las circunstancias externas no cambian, los cambios en la perspectiva interna pueden marcar una gran diferencia en cómo nos sentimos y actuamos. Descubrimos que las personas con lo que los psicólogos llaman un locus de control interno, es decir, la tendencia a ver lo que les sucede en la vida como resultado de sus propias acciones, en lugar de estar fuera de su control, tienen más probabilidades de responder productivamente al anhelo. para una carrera a la que han renunciado, adaptando sus trabajos actuales, en lugar de destructivamente, retirándose y desvinculándose.

Cultivar un locus de control interno comienza con tomar posesión de sus elecciones profesionales pasadas. Trate de concentrarse menos en lo que podría haber sido y, en su lugar, recuerde por qué tomó las decisiones que tomó. Luego, redirija su energía hacia la imaginación de lo que podría ser en el futuro y los pasos que podría tomar para llegar allí.

También puede ayudar tomarse un momento para reflexionar sobre todo lo bueno en su vida. Un gran cuerpo de investigación ha demostrado que la gratitud puede ayudarnos a superar la adversidad y mejorar la salud mental y física. Considere dedicar unos minutos todos los días a escribir las cosas por las que está agradecido en un diario de gratitud o pruebe una práctica diaria de expresar agradecimiento a alguien en su vida. Esto no significa aceptar un ambiente de trabajo poco saludable o dejar de lado tus sueños, pero un poco de gratitud a menudo puede ayudar a replantear las experiencias y ofrecer una mayor perspectiva de las partes de tu vida y carrera que te hacen feliz.

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Preguntarse sobre lo que podría haber sido es natural. Pero en nuestros trabajos y en nuestras vidas, equilibrar esos tentadores "qué pasaría si" con una conciencia de lo que está justo frente a nosotros es la única manera de seguir siendo productivos y sentirnos realizados. En un mundo de infinitas posibilidades, debemos esforzarnos por dejar atrás el anhelo de pastos más verdes, buscar formas de mejorar nuestras vidas y, en última instancia, aprender a aceptar nuestras propias realidades.

Lea más sobre Psicología o temas relacionados Gestión de uno mismo, Gestión de personas, Compromiso de los empleados, Retención de empleados, Motivación de las personas y Propósito y valores personales

Rachel Burgess es profesora asistente de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios WP Carey de la Universidad Estatal de Arizona, donde investiga la identidad de los empleados y la justicia organizacional.

Doxa 1412

Investigación: el trabajo flexible puede disminuir la motivación.

Trabajar fuera del horario estándar puede ser una decepción, pero un simple cambio de mentalidad puede ayudar.

Por Laura M. Giurge y Kaitlin Woolley

Psicología

Harvard Business Review

#doxa #investigación #trabajo #motivación #trabajo #cambio #psicología #gestión #tiempo

Resumen. Ya sea que esté equilibrando un trabajo diurno con responsabilidades de cuidado, trabajando en un trabajo secundario o simplemente buscando más autonomía sobre su horario, el trabajo flexible puede ser una gran ayuda para los empleados. Sin embargo, investigaciones recientes sugieren que también puede tener un costo oculto: una serie de estudios con casi 2000 empleados y estudiantes descubrió que trabajar en horarios no estándar reduce significativamente la motivación intrínseca de las personas, lo que hace que el trabajo sea menos motivador y placentero. La buena noticia es que los autores también identificaron una intervención eficaz para permitir que los trabajadores cosechen los beneficios del trabajo flexible sin sacrificar su motivación intrínseca. Al cambiar su mentalidad para normalizar el trabajo durante las horas tradicionalmente no laborales, los empleados y estudiantes pudieron mantenerse motivados incluso cuando trabajaban los fines de semana o los días festivos. Con base en estos hallazgos, los autores recomiendan tácticas como personalizar la visualización de su calendario, instalar una aplicación que le notifique cuándo es hora de trabajar o simplemente recordarse a sí mismo que debe concentrarse en los beneficios de la flexibilidad, para que trabajar cuando quiera sea más agradable. incluso si va en contra de las normas sociales predeterminadas.

El trabajo flexible llegó para quedarse. Una encuesta de 2019 encontró que el 80 % de los trabajadores preferiría trabajar para una empresa que ofrece horarios de trabajo flexibles, y la pandemia solo ha intensificado esta tendencia, con empleados de todas las industrias que adoptan la opción de trabajar cuando y donde quieren. Esto ha sido enormemente beneficioso para muchas personas, especialmente para aquellos que equilibran el trabajo con las responsabilidades de cuidado, los ajetreos secundarios o incluso simplemente una vida personal exigente. Sin embargo, nuestra investigación reciente sugiere que además de los beneficios, también puede haber una desventaja oculta en el trabajo flexible.

A través de una serie de estudios con casi 2000 empleados y estudiantes en los EE. UU. y Europa, descubrimos que trabajar en horarios no estándar, como fines de semana o días festivos, reducía significativamente la motivación intrínseca de las personas, lo que hacía que el trabajo fuera menos motivador y placentero. ¿Por qué una política por la que los empleados parecen estar tan entusiasmados terminaría haciéndolos sentir peor?

La respuesta se encuentra en una de las fuerzas psicológicas más poderosas de nuestras vidas: las normas sociales. A pesar de la creciente aceptación de los horarios de trabajo no tradicionales, la sociedad sigue teniendo normas claras que definen cuándo es y cuándo no es apropiado trabajar. El horario predeterminado de 9 a 5 sigue estando fuertemente arraigado en nuestra cultura: las aplicaciones de calendario se atenúan los fines de semana y las noches, Google Doodles y otros productos de consumo cambian de marca para los días festivos, y muchas empresas y escuelas cierran los fines de semana, las noches y los días festivos.

Sin duda, ir en contra de una norma a veces puede sentirse empoderador. Pero también puede minar nuestra motivación. En uno de nuestros experimentos, les preguntamos a los empleados cómo se sentían con respecto a su trabajo, primero cuando trabajaban en un día normal y luego, una semana después, cuando trabajaban en un feriado federal. Descubrimos que la motivación y el disfrute eran significativamente más bajos cuando los empleados trabajaban en días festivos, aunque ambos días eran lunes y los empleados realizaban actividades similares relacionadas con el trabajo.

La buena noticia es que nuestra investigación también identificó una estrategia que puede ayudar a los empleados y estudiantes a mantenerse motivados cuando trabajan fuera de las horas de trabajo "regulares": descubrimos que al cambiar intencionalmente su forma de pensar, las personas podían preservar la motivación y al mismo tiempo cosechar los beneficios de un horario flexible.

En un experimento inicial para probar esta idea, hicimos que los empleados de tiempo completo se imaginaran trabajando los fines de semana. Le dijimos a un grupo que pensara en cómo se podría haber empleado mejor su tiempo realizando actividades no laborales, como relajarse con amigos o escuchar música, mientras que le pedimos a un segundo grupo que pensara en cómo estaban haciendo un buen uso de su tiempo capturando en el trabajo. Simplemente se instruyó a un grupo de control para que reflexionara sobre cómo se sentirían al trabajar durante este tiempo, sin un aviso explícito de mentalidad.

Si bien estas diferencias pueden parecer sutiles, tuvieron un gran impacto. Centrarse en los beneficios de trabajar los fines de semana ayudó a los empleados del segundo grupo a normalizar el trabajo durante este tiempo de trabajo no estándar y, como resultado, este grupo informó que estarían en promedio un 23 % más interesados ​​y comprometidos con su trabajo que los otros dos grupos. Curiosamente, el grupo de control imaginó que estarían tan desmotivados como el primer grupo, aunque no los presionamos para que se concentraran en las desventajas de trabajar los fines de semana. Esto sugiere que la tendencia natural de las personas cuando trabajan durante horas de trabajo no estándar es pensar en cómo se podría haber invertido mejor su tiempo en actividades no laborales, lo que destaca el poder de nuestra intervención de cambio de mentalidad.

En otro experimento, probamos esta intervención en un entorno del mundo real, con estudiantes que trabajaban en la biblioteca del campus durante las vacaciones de primavera. Ayudamos a un grupo de estudiantes a replantear este tiempo como horas de trabajo estándar al pedirles que pensaran en cómo las personas suelen usar las vacaciones de primavera para salir adelante o avanzar en su trabajo, mientras que alentamos a otro grupo a mantener la norma social predeterminada al pensar en cómo las personas suelen use este tiempo para divertirse, relajarse y descansar. Luego preguntamos a los estudiantes cómo se sentían con respecto a su trabajo y descubrimos que los del primer grupo estaban un 15 % más motivados intrínsecamente para completar su trabajo.

Es importante destacar que, si bien estos experimentos nos permitieron incitar intencionalmente a las personas a cambiar su forma de pensar, nuestra vida diaria está llena de sutiles recordatorios de las normas de uso del tiempo que pueden tener un impacto sustancial en cómo nos sentimos con respecto a nuestro trabajo. Por ejemplo, puede estar planeando usar un vuelo largo para trabajar, pero cuando se sienta y ve una pantalla llena de opciones de entretenimiento durante el vuelo, puede disminuir su motivación para trabajar. De manera similar, es posible que haya estado emocionado de tomarse los viernes libres y trabajar los domingos en su lugar... pero cuando abre su calendario y se le recuerda que está trabajando un fin de semana, puede ser muy desmotivador, lo que lo lleva a experimentar su trabajo como menos atractivo. y divertido que si hubieras trabajado el viernes.

La flexibilidad es una bendición para el lugar de trabajo moderno, pero no debería ser a costa de la motivación intrínseca. Cuando los empleados encuentran su trabajo motivador y placentero, trabajan más duro, se desempeñan mejor, son más creativos y son más serviciales y altruistas. También informan un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal y el bienestar general.

Para disfrutar de los beneficios del trabajo flexible sin sacrificar su capacidad de mantenerse motivado, intente encontrar formas de cambiar su forma de pensar de manera proactiva (ya sea personalizando la visualización de su calendario, instalando una aplicación para notificarle cuándo es hora de trabajar o simplemente recordándose que debe concentrarse en los beneficios de la flexibilidad). Con el estado de ánimo adecuado, es posible tener el horario que desea y amar su trabajo también.

Laura M. Giurge es profesora asistente de ciencias del comportamiento en la London School of Economics. También es investigadora asociada de comportamiento organizacional en London Business School, becaria de investigación Barnes en el Centro de Investigación de Bienestar de la Universidad de Oxford y becaria DSI en la Universidad de Zúrich. Su investigación se centra en la intersección de la gestión y las ciencias del comportamiento e incluye temas como el tiempo, el bienestar, la desigualdad de género, el liderazgo y el futuro del trabajo. Síguela en LinkedIn aquí.

Kaitlin Woolley es profesora asociada de marketing en la Johnson Graduate School of Management de la Universidad de Cornell.

 

Doxa 1300

Haga del Black Friday una experiencia en línea más emocionante.

Por Haiyang Yang y Ziv Carmon 

Psicología

Harvard Business Review

#Doxa #black #friday #psicología #digital #experiencia #cliente #operaciones #gestión #suministro #bienes #consumo

Resumen. A medida que los minoristas buscan replicar en línea el éxito de los grandes eventos de ventas en tiendas físicas como el Black Friday, primero deben mirar la psicología detrás de lo que hace que el Black Friday sea tan atractivo para los clientes. Los autores, profesores de marketing y expertos en psicología del consumidor, identifican tres elementos que estimulan las ventas y una experiencia positiva del cliente en esos grandes eventos de ventas físicas: golpes de puerta, escasez bien gestionada y una experiencia de navegación convincente que permite a los clientes descubrir por casualidad productos para comprar. Luego, los autores explican cómo estas características se pueden replicar o modificar para un contexto de comercio electrónico, como ya están comenzando a hacer Amazon, Walmart, Macy's e IKEA.

Incluso antes de Covid, el equilibrio del consumo del Black Friday se inclinaba lentamente hacia el comercio electrónico. Pero 2020 fue el año de la inclinación extrema, con casi el doble de consumidores que optaron por quedarse en casa y comprar en línea en lugar de ir a las tiendas (100 millones frente a 58,7 millones).

La buena noticia es que, como evento digital, el Black Friday no implica arriesgar la vida y la integridad física en medio de una multitud enloquecida por la perspectiva de acuerdos fabulosos.

Sin embargo, como profesores de marketing que han estudiado los comportamientos de los consumidores relacionados con los principales eventos de ventas como el Black Friday, nuestros análisis muestran que se ha perdido mucho en la traducción de lo físico a lo digital. Históricamente, las compras del Black Friday estaban a la par con la cena de pavo, ya que una tradición de Acción de Gracias en los EE. UU. El Black Friday 2.0 es ciertamente más seguro pero también más aburrido. Independientemente de las ofertas, iniciar sesión en un sitio web y hacer clic no es tan atractivo. Esto puede frenar el entusiasmo por las compras y provocar la pérdida de oportunidades de venta. Mientras que las ventas totales del Black Friday del año pasado en los EE. UU. Superaron los $ 188 mil millones, superando el año anterior en casi $ 50 mil millones, los minoristas están comprensiblemente preocupados de que la experiencia digital produzca menores ventas en el futuro, ya que los clientes tienen menos preocupaciones relacionadas con la pandemia sobre ir a las tiendas físicas. 

De hecho, el comercio minorista en línea se encuentra en una desventaja inherente cuando se trata de fomentar un mayor gasto de los consumidores por visita. Un informe reciente encontró que el 71% de los compradores gastaron más de $ 50 en una sola visita a la tienda física, en comparación con el 54% de las compras en línea.

Nuestro estudio de la psicología del consumidor revela que tres aspectos del Black Friday de la vieja escuela lo han convertido en un fenómeno comercial y cultural particularmente fuerte: los atracos, la gestión de la escasez y la navegación. Creemos que estas tres áreas pueden ser digitalizadas de manera más eficaz por los grandes minoristas y las pequeñas empresas para aumentar el disfrute de las compras de los clientes y la satisfacción del consumo en el Black Friday. Además, aunque es posible que las lecciones aquí deban implementarse de manera diferente en, digamos, China, que en los EE. UU., Creemos que son válidas para los eventos de ventas en línea durante todo el año y en todo el mundo.

Doorbusters

Los consumidores del Black Friday se sienten atraídos por ciertos minoristas debido a las gangas espectaculares y muy publicitadas, o los “atracadores”: televisores de pantalla plana a mitad de precio o dispositivos de juego, por ejemplo.

Para los minoristas, estos artículos suelen ser líderes en pérdidas: productos que se venden con pérdidas para atraer clientes. La investigación ha ilustrado la efectividad de ofrecer precios bajos en productos de compra (artículos para los que los consumidores tienden a comparar precios entre minoristas) para atraer a los consumidores a su tienda y luego generar ganancias a través de productos impulsivos (artículos comprados por impulso) una vez que están allí. Incluso después de que se agotaron las entradas, las tendencias de comportamiento como el sesgo de los costos hundidos y la aversión a las pérdidas alientan a los consumidores a comprar otros artículos como una especie de premio de consolación.

Aunque los abusos contra las puertas se utilizan para atraer a los consumidores a que visiten los sitios web minoristas en el Black Friday, la implementación digital a menudo no está a la altura de las tradiciones del Black Friday. Los minoristas pueden realizar mejoras en varios frentes.

En primer lugar, en una página web, los artículos que rompen puertas deben mostrarse junto con los artículos de ventas relevantes de mayor margen para aprovechar el efecto de líder de pérdidas. Estos deben ser elementos que complementen claramente el rompepuertas, como un control remoto de última generación para un televisor de pantalla plana o una silla ergonómica para una computadora de escritorio. Los productos de mayor margen pueden aparecer durante el pago y en los correos electrónicos de confirmación del pedido.

Además, si el artículo que rompe la puerta está agotado para cuando el cliente inicia sesión, en lugar de simplemente mostrar una página "agotado", los minoristas pueden compensar a los consumidores por visitar, por ejemplo, dándoles un cupón solo válido para las próximas horas.. Es probable que esto active una sensación de costos hundidos y proporcione un incentivo adicional para que los consumidores completen compras en el sitio. Durante el Black Friday del año pasado, Walmart ofreció a los compradores que se perdieron ciertas ofertas especiales una opción para registrarse para recibir alertas por correo electrónico cuando se repongan las existencias, un buen primer paso, incluso si no aprovechó al máximo a los clientes que ya lo estaban. En la puerta.

Gestión de la escasez

Los minoristas tradicionales aprovechan la escasez con cuidado en sus eventos del Viernes Negro, ofreciendo un número limitado de unidades para un artículo en particular en oferta. Debido a que las personas tienden a encontrar los artículos más escasos más deseables, estas existencias limitadas son una parte importante del atractivo del Black Friday, lo que genera largas filas antes de que abran las tiendas y la conocida fiebre que sigue. Pero los minoristas deben equilibrar este frenesí con el riesgo de decepción del cliente y la reacción de las redes sociales si los artículos publicitados son excesivamente escasos.

Las investigaciones muestran que la satisfacción del cliente es una función de las expectativas, e incluso las desviaciones bastante menores de lo que los clientes esperan pueden afectar seriamente sus actitudes hacia una experiencia de compra y una marca. Las tiendas físicas pueden encontrar un punto óptimo de escasez porque el entorno físico es rico en señales que permiten a los clientes formarse expectativas realistas sobre si podrán encontrar el producto que buscan. La experiencia tradicional del Black Friday comienza con una larga cola : los clientes pueden ver literalmente dónde se encuentran y ajustar sus expectativas en consecuencia.

Esto es mucho más difícil en el contexto en línea, en parte porque es más difícil establecer las expectativas del cliente en torno a la escasez sin la línea física. Durante el evento del Viernes Negro 2020 de Walmart, por ejemplo, el paquete Nintendo Switch MarioKart Deluxe 8 se agotó casi al instante. Muchos consumidores que acudieron a Walmart.com en busca del producto se sintieron descontentos y dejaron una gran cantidad de reseñas venenosas; en tan solo unas horas, la calificación del artículo se desplomó de 4.2 estrellas a 2.5 estrellas.

La gestión de la escasez se vuelve aún más pertinente en tiempos de interrupciones de la cadena de suministro que pueden hacer que las compras navideñas sean un esfuerzo más largo y menos satisfactorio para los consumidores en general.

Los actores del comercio electrónico deben encontrar formas digitales de establecer las expectativas de los clientes sobre la escasez. Cuando promocione un artículo rompedor antes del evento de ventas, tenga en cuenta claramente que las existencias son limitadas. Muestre la cantidad de personas que ya visitaron la página del producto para ayudar a los consumidores a evaluar la probabilidad de que obtengan el artículo. Muestre el porcentaje de existencias que los consumidores han colocado en los carritos o la cantidad de unidades restantes, especialmente cuando las existencias se están agotando; Macy's y Amazon ya lo hacen. Estas señales pueden ayudar a los consumidores a comprar, pero también establecerán sus expectativas de que se estén agotando las existencias del artículo.

Los minoristas electrónicos también pueden mostrar la posición de cada consumidor en una cola virtual, según la hora a la que llegan a una página. No muchos minoristas aprovechan al máximo las posibilidades de las colas digitales, pero el "Lightning Deal" de Amazon se acerca. Esta función en tiempo real permite a los compradores ver cuánto de un artículo con descuento queda en el estante digital. Si el artículo de oferta está agotado, los compradores pueden solicitar que se les agregue a una lista de espera en caso de que alguien que se les haya adelantado no complete la compra en 15 minutos.

Hojeada

Finalmente, los eventos de ventas tradicionales como el Black Friday son excelentes para convertir a los consumidores pasivos en compradores activos. Como seres humanos, nos encanta sentir que hemos conseguido una victoria al descubrir cosas, ya sean ofertas o productos interesantes que no teníamos en mente cuando entramos en la tienda. Esto está en línea con un conjunto de investigaciones de larga data que muestra que el autodescubrimiento es más motivador que que se le diga qué hacer. Además, encontrar gangas genera placenteros "sentimientos de comprador inteligente" que convierten una experiencia de compra ordinaria en una aventura, con recompensas por encontrar ofertas exóticas.

La capacidad de ver, tocar y, a menudo, probar productos contribuye al placer sensorial del descubrimiento en el entorno físico. La presencia de otros compradores es otro elemento clave, lo que hace que las compras sean una experiencia social y competitiva a medida que los consumidores miran los carritos de la compra de los demás.

Impulsar este tipo de descubrimiento siempre ha sido un desafío para los minoristas en línea porque las páginas web y las interfaces de aplicaciones son entornos multisensoriales inherentemente menos inmersivos. Además, como hemos argumentado en otra parte, los algoritmos de recomendación de productos que parecen contundentes y obvios pueden resultar coercitivos para el consumidor, impidiendo ese sentido crítico de autonomía y libre descubrimiento.

En cambio, los minoristas electrónicos pueden invitar a los consumidores a espacios virtuales multidimensionales, o metaversos, para el Black Friday y otros eventos de ventas. Como primer paso, algunos minoristas ya están construyendo salas de exposición virtuales. Por ejemplo, IKEA creó una réplica digital interactiva en 3D de sus salas de exposición físicas en varios mercados; en Rusia, esto supuestamente fue responsable de un aumento del 17% en las ventas. Marks & Spencer también (en colaboración con Mindshare) presentó una sala de exhibición de realidad virtual para su departamento de artículos para el hogar donde los clientes podían armar su propio espacio de vida ideal y compartir sus diseños en las redes sociales.

En un evento virtual del Black Friday, los clientes pudieron recorrer estos entornos digitales. El minorista podría ocultar descuentos especiales en cada habitación, animándolos a explorar y así descubrir nuevos productos. El mismo principio básico subyace en la funcionalidad de " autorización oculta " de Walmart en su aplicación móvil, que revela precios increíblemente bajos (como tres centavos por un videojuego) cuando el cliente escanea ciertos productos en la tienda física.

En el futuro, los minoristas también podrían utilizar la realidad aumentada para convertir las comunidades en entornos de compra ludificados del Black Friday. Piense en Pokemon Go, solo con gangas hiperlocales en lugar de criaturas de fantasía esquivas. Al perseguir las ofertas más importantes de calle en calle en su ciudad o pueblo, los clientes encontrarían ofertas atractivas que se sentirían como descubrimientos personales, incluso si no son tan increíbles como las criaturas de Pokémon Go.

En todos estos eventos, los minoristas deben restar importancia a las recomendaciones de productos oficiales en favor de las reseñas de los usuarios y el contenido de la comunidad, como las clasificaciones de ofertas generadas por los usuarios, los cinco elementos principales de esta categoría según las calificaciones de los usuarios en la actualidad, etc. Esto permitiría a los consumidores descubrir ofertas y artículos que realmente gustan a sus compañeros, reforzar la satisfacción y proporcionar beneficios psicológicos: una sensación de ser parte de una comunidad.

...

Cada uno de estos tres enfoques es eficaz en sí mismo. Pero pueden pagar mucho más cuando se usan en combinación. Por ejemplo, los minoristas pueden configurar una cola virtual para los consumidores que llegan antes de la hora de inicio oficial. Mientras esperan, se les podría dar la opción de ver la transmisión en vivo de demostraciones de productos o jugar un juego que podría relacionarse con algunos de los productos vendidos (solos o en competencia con otros). Cualquiera de las dos opciones podría desbloquear códigos de descuento exclusivos. Estas actividades digitales combinarían los sentimientos de descubrimiento del comprador inteligente con la gestión de las expectativas de las colas y el coste irrecuperable de abrir puertas clásicas.

Ya sea que se implementen de manera única o en combinación, estos análogos digitales de las tácticas tradicionales pueden ayudar a los minoristas electrónicos a lograr el tipo de entusiasmo (y rendimiento de ventas) de los eventos en persona más poderosos.

Haiyang Yang es profesor asociado en la Escuela de Negocios Johns Hopkins Carey, Universidad Johns Hopkins. Su investigación se centra en la toma de decisiones. Su trabajo ha aparecido en revistas de primer nivel como J ournal of Marketing Research, Journal of Consumer Research, Journal of Consumer Psychology y Psychological Science.

Ziv Carmon es el profesor presidido por Alfred H. Heineken de marketing en INSEAD. Estudia el juicio y la toma de decisiones, y sus implicaciones de política pública, estratégicas y tácticas.

Doxa 1297

La psicología detrás de la sobrecarga de reuniones.

Seis sesgos que nos llevan a tener demasiadas reuniones y cómo superarlos.

Por Ashley Whillans, Dave Feldman y Damian Wisniewski 

Psicología

Harvard Business Review

#Doxa #psicología #reunión #sesgo #equipo #gestion #tiempo #colaboración

Resumen. Las malas reuniones son la pesadilla del mundo empresarial y, sin embargo, a pesar de lo que parece ser un consenso abrumador de que a menudo son innecesarias e improductivas, muchos lugares de trabajo continúan luchando por evitarlas. En este artículo, los autores discuten las dificultades psicológicas que nos llevan a programar y asistir a demasiadas reuniones, y comparten estrategias para ayudar a los empleados, gerentes y organizaciones a superar esos desafíos. Si bien no hay forma de eliminar por completo los prejuicios humanos universales que impulsan estas tendencias, una mayor conciencia de los factores psicológicos en juego puede ayudarnos a todos a trabajar hacia normas de comunicación más saludables, interacciones más efectivas y calendarios más limpios.

Todo el mundo odia las reuniones. Asistir a demasiados puede ser muy estresante y agotador, y tanto la productividad como la calidad se ven perjudicadas cuando los empleados se desconectan, se desmotivan y pierden un valioso tiempo de trabajo. Como tal, no sorprende que los gerentes en una encuesta informaran que el 83% de las reuniones en sus calendarios fueron improductivas, o que los profesionales de EE. UU. Calificaron las reuniones como el "asesino número uno de la productividad de la oficina".

Pero a pesar de lo que parece ser un consenso abrumador, los controles interminables, los informes, todo el personal y las llamadas de Zoom continúan plagando el mundo empresarial. ¿Qué se necesita para liberarnos de nuestra adicción colectiva a las reuniones?

Como científico del comportamiento centrado en la felicidad y la gestión del tiempo, y como cofundadores de un software para reuniones de creación de empresas emergentes que se basa en décadas de experiencia en el diseño de herramientas de comunicación y colaboración, entendemos el poder de la psicología para ayudarnos a transformar la forma en que actuamos (e interactuamos). ). A continuación, exploramos los escollos psicológicos comunes que nos llevan a celebrar y asistir a más reuniones de las que deberíamos, y ofrecemos estrategias respaldadas por la investigación para ayudar a los empleados, gerentes y organizaciones enteras a superarlos.

1. Reunión FOMO

Una de las razones más comunes por las que terminamos asistiendo a demasiadas reuniones es FOMO o Miedo a perderse. Como participantes de la reunión, nos preocupa que nuestros colegas nos juzguen, o peor aún, se olviden de nosotros, si no aceptamos todas las invitaciones. Las normas profundamente arraigadas en torno a lo que significa ser un " trabajador ideal " nos llevan a equiparar la presencia con la productividad, y estas suposiciones se refuerzan cuando los jefes utilizan el facetime como un indicador del compromiso, o cuando no representan las opiniones de los empleados ausentes en las reuniones.

Si bien los gerentes deben evitar estos comportamientos dañinos, los empleados pueden trabajar para superar estos miedos encontrando formas de demostrar su valor y compromiso fuera de las reuniones. Por ejemplo, es posible que se sienta más capacitado para rechazar una invitación a una reunión si se asegura de brindar su opinión antes de la reunión o de hacer un seguimiento con el anfitrión después del hecho.

Curiosamente, la reunión de FOMO no se limita a los asistentes; también puede afectar a los organizadores, lo que resulta en listas de invitados excesivamente infladas. Si está dirigiendo una reunión, recuerde que dejar a alguien fuera no es un insulto si la reunión no es relevante para ellos, y que en realidad es más respetuoso reconocer cuándo una reunión sería una pérdida de tiempo. Considere pedir consejo a las personas de antemano y luego verifique con las partes interesadas clave para asegurarse de que tengan la información que necesitan sin someterlos a toda la conversación.

Además, como líder de la reunión, también depende de usted hacer su parte para abordar las inquietudes del FOMO de los participantes. Comunique claramente cuándo una invitación es opcional y, si algunos empleados no están incluidos, deje en claro que aprecia sus consejos y que solo los ha mantenido fuera de la lista porque cree que sería mejor invertir su tiempo en otras prioridades. Lo más importante es asegurarse de no utilizar la asistencia a la reunión como un indicador del compromiso, ya sea consciente o inconscientemente. Las investigaciones han demostrado que los empleados más productivos asisten a menos reuniones y protegen sus calendarios para un trabajo profundo, por lo que si ha estado confiando en la asistencia a las reuniones para evaluar el compromiso de los empleados, es hora de pensar en otras métricas.

Finalmente, la mejor manera de ayudar a su equipo a superar la reunión de FOMO es modelar un compromiso saludable usted mismo. Para alentar a su equipo a rechazar reuniones innecesarias, rechace visiblemente las reuniones usted mismo. Para alentar a las personas a que bloqueen el tiempo de concentración profunda, hágalo usted mismo y hágalo público. Uno de nuestros colegas incluso puso su tiempo de trabajo profundo en su firma de correo electrónico, para que todo su equipo supiera cuándo no estarían disponibles y entendieron que estaba bien que ellos hicieran lo mismo.

2. Urgencia egoísta

Todos caemos presa del sesgo egocéntrico de vez en cuando, es decir, la tendencia a centrarnos más en nuestras propias necesidades, deseos y perspectivas. Cuando se trata de reuniones, este sesgo produce un fenómeno que llamamos "urgencia egoísta". Es decir, los líderes programarán reuniones cuando sea conveniente para ellos, sin considerar necesariamente las necesidades o los horarios de sus equipos. A veces, los líderes incluso programan reuniones a sabiendas cuando su equipo tiene conflictos, lo que obliga a todos a cambiar sus calendarios para adaptarse.

Para ser claros, si bien esto puede ser extremadamente frustrante, la urgencia egoísta a menudo no es maliciosa. Las personas son notoriamente malas para reconocer los costos de oportunidad, lo que significa que a muchos líderes ni siquiera se les ocurre que programar una reunión significa que su equipo no podrá dedicar el tiempo a hacer algo más valioso. También es fácil que las buenas intenciones se pierdan en la rutina diaria. En un trabajo anterior, uno de nosotros tenía un largo viaje, por lo que nuestro gerente, muy amablemente, bloqueó de 4 a 5 pm en nuestro calendario para que pudiéramos evitar el tráfico de las horas pico. Esta compasión duró 24 horas completas: para el segundo día, ese bloque estaba lleno de reuniones.

Para abordar estos desafíos, los líderes deben recordarse de manera proactiva que deben pensar en los costos de oportunidad asociados con pedir a sus equipos que asistan a una reunión. Estos podrían ser costos financieros, por ejemplo, una empresa descubrió que una sola reunión semanal de gerentes intermedios le estaba costando a la organización más de $ 15 millones de dólares al año, o más costos personales, como el tiempo de viaje perdido de los empleados o la energía mental.

Si tiene problemas, intente utilizar una herramienta como esta que calcula un costo monetario por reunión, o hable con su equipo para averiguar cómo las reuniones están afectando sus vidas personales y profesionales. Y, por supuesto, una vez que esté más consciente de los costos, vea si hay formas de abordarlos. En lugar de interrumpir los flujos de trabajo de las personas con una invitación de último minuto, intente programar reuniones con anticipación. Haga todo lo posible por encontrar horarios mutuamente convenientes y considere acortar o cancelar una reunión por completo si los beneficios no parecen superar los inconvenientes.

3. Las reuniones como dispositivos de compromiso

A veces utilizamos las reuniones como dispositivos de compromiso : es decir, mecanismos para ayudar a garantizar que las personas cumplan sus promesas. La ciencia del comportamiento muestra que una fecha límite externa (como una reunión con su jefe) puede ser un motivador efectivo, pero la reunión en sí a menudo es innecesaria, ya que las personas simplemente informan sobre cómo lograron o no alcanzaron el objetivo acordado.

Para abordar este problema sin perder el efecto motivador de las reuniones como dispositivos de compromiso, dígale a su equipo con anticipación que la reunión se cancelará si se cumple la fecha límite, esencialmente enmarcando la cancelación como la recompensa por alcanzar la meta. Si el trabajo no se realiza a tiempo, es probable que la reunión siga siendo útil, ya que los factores imprevistos que provocaron el retraso probablemente se beneficiarán de la discusión. Si el trabajo está hecho, envíe un correo electrónico de felicitación y ahorre a todos una hora. Y si todo el mundo ha terminado excepto Steve, no tenga la reunión; en su lugar, busque otra manera de responsabilizar a Steve sin perder el tiempo de los demás.

4. El simple efecto de urgencia

Cuando estamos estresados, completar tareas aparentemente urgentes (pero en realidad sin importancia) puede proporcionar algo de alivio. Esto se conoce como el efecto de mera urgencia. Programar reuniones y asistir a ellas puede hacernos sentir que hemos logrado algo, por lo que a menudo nos resistimos a rechazarlas o cancelarlas, incluso si objetivamente no son tan importantes como nuestro otro trabajo. Esto a menudo se ve agravado por una fuerte sensación de inercia : si siempre hemos celebrado una determinada reunión en un momento determinado, es mucho más fácil seguir haciéndolo que reevaluar si en realidad es una buena idea.

¿La solución? Haga que la cancelación o la finalización anticipada sea la opción predeterminada, especialmente para las reuniones periódicas. En lugar de preguntar "¿Alguien tiene alguna actualización?", Diga: "A menos que alguien tenga algo nuevo, cancelemos y todos podremos recuperarnos una hora". Si no está seguro de si es necesaria una reunión, intente no tenerla y vea qué sucede. En las reuniones periódicas, convierta en una práctica habitual preguntar si necesita la próxima.

5. Encuentro con Amnesia

Con demasiada frecuencia, terminamos en la misma mala reunión una y otra vez, solo porque nadie recuerda lo que se discutió en la última reunión. Para evitar encontrarse con la amnesia, programe una breve sesión informativa del equipo de cinco minutos después de las llamadas internas y externas clave. Estos informes son especialmente importantes en un entorno totalmente virtual, ya que con menos oportunidades para conectarse de manera informal, es fácil que los líderes de reuniones no se den cuenta cuando los empleados (especialmente los más jóvenes) dejan una llamada confundidos.

Además, los líderes deben hacer que sea una rutina realizar un seguimiento de lo que se dijo, y lo que se quiso decir, y compartir esos resúmenes con los asistentes y las partes interesadas relevantes que no estuvieron presentes. El objetivo no es capturar una jugada a jugada completa de la reunión, sino más bien proporcionar una sinopsis concisa de los puntos clave y los elementos de acción en un formato que haga que la información sea lo más accesible posible. Como beneficio adicional, la revisión periódica de esta documentación también puede ayudar a su equipo a decidir si estas reuniones son productivas y si puede tener sentido cancelarlas o acortarlas en el futuro.

6. Ignorancia pluralista

¿Alguna vez te has sentado en una reunión de tres horas para aturdir la mente, preguntándote cómo es posible que seas el único que ve lo inútil que es? Es normal asumir que eres la persona más frustrada de la sala, pero la psicología sugiere que esto suele ser una ilusión. La ignorancia pluralista se refiere a un fenómeno por el cual, aunque todos estamos experimentando lo mismo, asumimos que otras personas no sienten lo mismo que nosotros. Este sesgo nos lleva a seguir programando y asistiendo a reuniones incluso cuando todos están de acuerdo en secreto en que son inútiles, porque asumimos que somos los únicos que piensan eso.

Para superar la ignorancia pluralista, los líderes deben alentar a sus equipos a compartir abiertamente sus frustraciones y comentarios, y deben trabajar juntos para identificar y eliminar reuniones improductivas con regularidad. Por ejemplo, en un estudio de próxima aparición, utilizamos el correo electrónico y los datos del calendario de una empresa para identificar las reuniones en las que los asistentes realizaban más tareas múltiples. Cuando compartimos los resultados con un equipo, el gerente anunció con orgullo: "Dejé de ir a esa reunión hace semanas, ¡qué pérdida de tiempo!" Luego dijo: “Espera, un minuto. ¿Por qué siguen yendo todos? ¿Deberíamos cancelar esta reunión por completo? " Resultó que a nadie le gustó la reunión; simplemente, todos habían estado demasiado nerviosos para decir algo.

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Por supuesto, no existe una cura única para la adicción a las reuniones en el lugar de trabajo moderno. Las trampas que hemos identificado provienen de los prejuicios humanos universales, y esos prejuicios son extremadamente difíciles de superar. Pero al comprender la psicología detrás de las malas reuniones, tanto los gerentes como sus equipos pueden trabajar hacia normas de comunicación más saludables, interacciones más efectivas y calendarios más limpios.

Ashley Whillans es profesora asistente en la unidad de negociaciones, organizaciones y mercados de la Harvard Business School School e imparte los cursos “Negociaciones” y “Motivación e incentivos” a estudiantes y ejecutivos de MBA. Su investigación se centra en el papel de las recompensas no monetarias en el compromiso y los vínculos entre tiempo, dinero y felicidad. Es autora de Time Smart: How to Reclaim Your Time & Live a Happier Life (Harvard Business Review, 2020).

Dave Feldman es fundador y director ejecutivo de Mitre, una startup que crea un conjunto de herramientas en línea para mejorar las reuniones. Líder en diseño de productos con veinte años de experiencia en la industria de la tecnología, es un veterano de Google, Facebook, Yahoo, Heap y TechCrunch. Su startup anterior, Emu, fue adquirida por Google en 2014. Tiene un título en Informática AB de Harvard College y ocupó puestos de asistente de investigación en el Grupo de Interacción Humano-Computadora de Cornell y el Laboratorio de Interacción Humano-Computadora de la Universidad de Maryland. Dave se enfoca en abordar la colaboración, la productividad y el futuro del trabajo a través de la lente de la dinámica de equipo y el comportamiento humano. Síguelo en LinkedIn aquí.

Damian Wisniewski es fundador y director de operaciones de Mitre, una startup que crea un conjunto de herramientas en línea para mejores reuniones. Como líder experimentado en el mercado, Damian ha construido una carrera en torno a reunirse con personas. Alumno de LinkedIn y Oracle, ha desarrollado múltiples prácticas de ventas desde cero en startups en etapa inicial, incluidas GoodHire, CleverTap y Got It. Damian tiene un AB en Matemáticas de Harvard College y un MBA de MIT Sloan School of Management. Damian aborda el diseño organizacional y el futuro del trabajo desde una perspectiva de dinámica de sistemas. Síguelo en LinkedIn aquí.