El Lado Oscuro de la Resiliencia
Por Tomas Chamorro-Premuzic y Derek Lusk
Harvard Business Review
Estrés
Resiliencia, definida como la capacidad psicológica para adaptarse a las circunstancias estresantes y para recuperarse de los acontecimientos adversos, es un rasgo de personalidad muy buscado en el lugar de trabajo moderno. Como Sheryl Sandberg y Adam Grant argumentan en su reciente libro, podemos pensar en la resiliencia como una especie de músculo que se contrae durante los buenos tiempos y se expande durante los malos tiempos.
En este sentido, la mejor manera de desarrollar la resiliencia es a través de la dificultad, que varios filósofos han señalado a través de los años: Seneca observó que "las dificultades fortalecen la mente, como el trabajo lo hace el cuerpo" y Nietzsche famoso "lo que no nos mata , Nos hace más fuertes ". De la misma manera, el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos usa el mantra" el dolor es sólo la debilidad dejando el cuerpo "como parte de su programa de entrenamiento hardcore.
Pero, ¿podría una resistencia demasiado ser algo malo, al igual que demasiada masa muscular puede ser una mala cosa - es decir, poner una tensión en el corazón? Los estudios científicos a gran escala sugieren que incluso las competencias adaptativas se vuelven desadaptativas si se llevan al extremo. Como las investigaciones de Rob Kaiser sobre la versatilidad del liderazgo indican, las fortalezas en exceso se convierten en debilidades. En línea, es fácil concebir situaciones en las que los individuos podrían ser demasiado resistentes para su propio bien.
Por ejemplo, la extrema resiliencia podría conducir a la gente a ser excesivamente persistente con objetivos inalcanzables. Aunque solemos celebrar a individuos que apuntan alto o sueñan grandes, generalmente es más efectivo ajustar sus objetivos a niveles más alcanzables, lo que significa renunciar a los demás. De hecho, las revisiones científicas demuestran que la mayoría de la gente pierde una enorme cantidad de tiempo persistiendo con metas poco realistas, un fenómeno llamado el "síndrome de la esperanza falsa". Incluso cuando los comportamientos pasados sugieren claramente que los objetivos no se alcanzarán, el exceso de confianza y un grado infundado de optimismo Puede llevar a la gente desperdiciando energía en tareas inútiles.
En la misma línea, demasiada resiliencia podría hacer que la gente fuera demasiado tolerante de la adversidad. En el trabajo, esto puede traducirse en soportar trabajos aburridos o desmoralizadores -y especialmente malos jefes- durante más tiempo de lo necesario. En Estados Unidos, el 75% de los empleados consideran que su jefe de línea directa es la peor parte de su trabajo, y el 65% tomaría un recorte de sueldo si pudieran reemplazar a su jefe con otra persona. Sin embargo, no hay indicios de que la gente realmente actúe sobre estas actitudes, con la permanencia en el empleo permaneciendo estable a lo largo de los años a pesar del acceso ubicuo a las oportunidades de carrera y el aumento del reclutamiento pasivo introducido por la revolución digital. Mientras que en el ámbito de las citas, la tecnología ha facilitado que las personas conozcan a alguien y comiencen una nueva relación, en el mundo del trabajo la gente parece resignada a su sombrío estado de cosas. Tal vez si fueran menos resistentes, tendrían más probabilidades de mejorar sus condiciones laborales, como hacen muchas personas cuando deciden abandonar el empleo tradicional para trabajar por sí mismas. Sin embargo, la gente está mucho más dispuesta a soportar un mal trabajo (y jefe) que una mala relación.
Además, demasiada resiliencia puede obstaculizar la eficacia del liderazgo y, por extensión, la efectividad del equipo y la organización. En un estudio reciente, Adrian Furnham y sus colegas demostraron que hay diferencias dramáticas en la capacidad de las personas para adaptarse a empleos estresantes y ambientes de trabajo. Frente a circunstancias aparentemente desesperadas, algunas personas se asemejan a un personaje de dibujos animados de superhéroes que atraviesa una pared de ladrillo: sin emoción, sin temor e hiperflegmático. Para protegerse contra el daño psicológico, despliegan mecanismos de enfrentamiento bastante agresivos que inflan artificialmente sus egos. Mientras tanto, otros tienen un conjunto de propensiones subyacentes que los hacen actuar un poco diferente cuando están bajo presión y estrés. Se vuelven emocionalmente volátiles y temen el rechazo. Y, por consiguiente, se alejan de los grupos, levantan muros para no ser criticados y admiten abiertamente las fallas como una forma de protegerse de la vergüenza pública.
A pesar de que el superhéroe resiliente suele ser percibido como mejor, hay un lado oscuro oculto a él: viene con los mismos rasgos que inhiben la auto-conciencia y, a su vez, la capacidad de mantener un auto-concepto realista, que es fundamental Para desarrollar su potencial de carrera y talento de liderazgo. Por ejemplo, varios estudios sugieren que los líderes audaces no son conscientes de sus limitaciones y sobreestiman sus capacidades de liderazgo y rendimiento actual, lo que lleva a no ser capaz de ajustar su enfoque interpersonal para adaptarse al contexto. En efecto, son rigurosamente y engañosamente resistentes y cerrados a la información que podría ser imperativa en la fijación - o al menos en la mejora - de las debilidades de la conducta. En resumen, cuando la resiliencia es impulsada por la auto-mejora, el éxito tiene un alto precio: la negación.
Junto con los líderes cegadores a las oportunidades de mejora y desvincularlos de la realidad, los oleoductos de liderazgo están corroídos con líderes resilientes que fueron nominados como de alto potencial pero que no tienen talento genuino para el liderazgo. Para explicar este fenómeno, los sociobiólogos David Sloan Wilson y E.O. Wilson sostiene que en cualquier grupo de personas -ya sea un equipo de trabajo o candidatos presidenciales- la persona que gana, y por lo tanto es nombrada líder del grupo, generalmente es muy resistente o "arenosa".
Sin embargo, hay algo más importante que sucede en los asuntos humanos que en la política interna, y la competencia dentro de los grupos es menos importante que entre los grupos, como Apple lidiando con Microsoft en innovaciones tecnológicas, Coca-Cola tratando de superar las campañas de Pepsi, O, en términos evolutivos, cómo nuestros antepasados lucharon por territorio contra equipos rivales hace 10.000 años. Como apunta Robert Hogan, para adelantarse a otros grupos, los individuos deben ser capaces de llevarse bien con el otro dentro de su propio grupo para formar un equipo. Esto siempre requiere liderazgo, pero los líderes correctos deben ser elegidos. Cuando se trata de decidir qué líderes van a reunir a las tropas en el largo plazo, los individuos más psicológicamente resistentes tienen una mezcla de características que se acercan mucho más a la habilidad política y un estilo de liderazgo autoritario que los necesarios para influir en un equipo para trabajar En armonía y centrar su atención en superar rivales. En otras palabras, elegir líderes resilientes no es suficiente: también deben tener integridad y cuidado más sobre el bienestar de sus equipos que su propio éxito personal.
En suma, no hay duda de que la resiliencia es un rasgo útil y altamente adaptativo, especialmente frente a eventos traumáticos. Sin embargo, cuando se toma demasiado lejos, puede enfocar a los individuos en metas imposibles y hacerlos innecesariamente tolerantes de circunstancias desagradables o contraproducentes. Esto nos recuerda el Candide de Voltaire, la obra maestra sarcástica que expone las absurdas consecuencias del optimismo extremo: "He querido matarme cien veces, pero de alguna manera todavía estoy enamorado de la vida. Esta debilidad ridícula es tal vez una de nuestras más estúpidas propensiones melancólicas, porque ¿hay algo más estúpido que estar ansioso por seguir llevando una carga que de buena gana arrojaría, detestaría el propio ser y sin embargo aferrarse, acariciar La serpiente que nos devora hasta que ha comido nuestros corazones? "
Por último, si bien puede ser reconfortante para los equipos, organizaciones y países seleccionar líderes en base a su capacidad de resistencia, ¿quién no quiere ser protegido por un líder fuerte y fuerte? - estos líderes no son necesariamente buenos para el grupo, al igual que las bacterias o los parásitos son mucho más problemáticos cuando son más resistentes.
Tomas Chamorro-Premuzic es el director ejecutivo de Hogan Assessments, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y de la Universidad de Columbia, y miembro del Harvard's Entrepreneurial Finance Lab. Su último libro es The Talent Delusion: ¿Por qué los datos, no la intuición, es la clave para liberar el potencial humano? Encuentralo en Twitter: @drtcp o en www.drtomascp.com.
Derek Lusk, Ph.D., es un psicólogo de negocios y miembro de la práctica de Alianzas Globales en Hogan Assessment Systems. Ayuda a las empresas multinacionales de consultoría a utilizar evaluaciones de personalidad para reducir la rotación, aumentar la productividad y seleccionar y desarrollar talentos clave.
Harvard Business Review
Estrés
Resiliencia, definida como la capacidad psicológica para adaptarse a las circunstancias estresantes y para recuperarse de los acontecimientos adversos, es un rasgo de personalidad muy buscado en el lugar de trabajo moderno. Como Sheryl Sandberg y Adam Grant argumentan en su reciente libro, podemos pensar en la resiliencia como una especie de músculo que se contrae durante los buenos tiempos y se expande durante los malos tiempos.
En este sentido, la mejor manera de desarrollar la resiliencia es a través de la dificultad, que varios filósofos han señalado a través de los años: Seneca observó que "las dificultades fortalecen la mente, como el trabajo lo hace el cuerpo" y Nietzsche famoso "lo que no nos mata , Nos hace más fuertes ". De la misma manera, el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos usa el mantra" el dolor es sólo la debilidad dejando el cuerpo "como parte de su programa de entrenamiento hardcore.
Pero, ¿podría una resistencia demasiado ser algo malo, al igual que demasiada masa muscular puede ser una mala cosa - es decir, poner una tensión en el corazón? Los estudios científicos a gran escala sugieren que incluso las competencias adaptativas se vuelven desadaptativas si se llevan al extremo. Como las investigaciones de Rob Kaiser sobre la versatilidad del liderazgo indican, las fortalezas en exceso se convierten en debilidades. En línea, es fácil concebir situaciones en las que los individuos podrían ser demasiado resistentes para su propio bien.
Por ejemplo, la extrema resiliencia podría conducir a la gente a ser excesivamente persistente con objetivos inalcanzables. Aunque solemos celebrar a individuos que apuntan alto o sueñan grandes, generalmente es más efectivo ajustar sus objetivos a niveles más alcanzables, lo que significa renunciar a los demás. De hecho, las revisiones científicas demuestran que la mayoría de la gente pierde una enorme cantidad de tiempo persistiendo con metas poco realistas, un fenómeno llamado el "síndrome de la esperanza falsa". Incluso cuando los comportamientos pasados sugieren claramente que los objetivos no se alcanzarán, el exceso de confianza y un grado infundado de optimismo Puede llevar a la gente desperdiciando energía en tareas inútiles.
En la misma línea, demasiada resiliencia podría hacer que la gente fuera demasiado tolerante de la adversidad. En el trabajo, esto puede traducirse en soportar trabajos aburridos o desmoralizadores -y especialmente malos jefes- durante más tiempo de lo necesario. En Estados Unidos, el 75% de los empleados consideran que su jefe de línea directa es la peor parte de su trabajo, y el 65% tomaría un recorte de sueldo si pudieran reemplazar a su jefe con otra persona. Sin embargo, no hay indicios de que la gente realmente actúe sobre estas actitudes, con la permanencia en el empleo permaneciendo estable a lo largo de los años a pesar del acceso ubicuo a las oportunidades de carrera y el aumento del reclutamiento pasivo introducido por la revolución digital. Mientras que en el ámbito de las citas, la tecnología ha facilitado que las personas conozcan a alguien y comiencen una nueva relación, en el mundo del trabajo la gente parece resignada a su sombrío estado de cosas. Tal vez si fueran menos resistentes, tendrían más probabilidades de mejorar sus condiciones laborales, como hacen muchas personas cuando deciden abandonar el empleo tradicional para trabajar por sí mismas. Sin embargo, la gente está mucho más dispuesta a soportar un mal trabajo (y jefe) que una mala relación.
Además, demasiada resiliencia puede obstaculizar la eficacia del liderazgo y, por extensión, la efectividad del equipo y la organización. En un estudio reciente, Adrian Furnham y sus colegas demostraron que hay diferencias dramáticas en la capacidad de las personas para adaptarse a empleos estresantes y ambientes de trabajo. Frente a circunstancias aparentemente desesperadas, algunas personas se asemejan a un personaje de dibujos animados de superhéroes que atraviesa una pared de ladrillo: sin emoción, sin temor e hiperflegmático. Para protegerse contra el daño psicológico, despliegan mecanismos de enfrentamiento bastante agresivos que inflan artificialmente sus egos. Mientras tanto, otros tienen un conjunto de propensiones subyacentes que los hacen actuar un poco diferente cuando están bajo presión y estrés. Se vuelven emocionalmente volátiles y temen el rechazo. Y, por consiguiente, se alejan de los grupos, levantan muros para no ser criticados y admiten abiertamente las fallas como una forma de protegerse de la vergüenza pública.
A pesar de que el superhéroe resiliente suele ser percibido como mejor, hay un lado oscuro oculto a él: viene con los mismos rasgos que inhiben la auto-conciencia y, a su vez, la capacidad de mantener un auto-concepto realista, que es fundamental Para desarrollar su potencial de carrera y talento de liderazgo. Por ejemplo, varios estudios sugieren que los líderes audaces no son conscientes de sus limitaciones y sobreestiman sus capacidades de liderazgo y rendimiento actual, lo que lleva a no ser capaz de ajustar su enfoque interpersonal para adaptarse al contexto. En efecto, son rigurosamente y engañosamente resistentes y cerrados a la información que podría ser imperativa en la fijación - o al menos en la mejora - de las debilidades de la conducta. En resumen, cuando la resiliencia es impulsada por la auto-mejora, el éxito tiene un alto precio: la negación.
Junto con los líderes cegadores a las oportunidades de mejora y desvincularlos de la realidad, los oleoductos de liderazgo están corroídos con líderes resilientes que fueron nominados como de alto potencial pero que no tienen talento genuino para el liderazgo. Para explicar este fenómeno, los sociobiólogos David Sloan Wilson y E.O. Wilson sostiene que en cualquier grupo de personas -ya sea un equipo de trabajo o candidatos presidenciales- la persona que gana, y por lo tanto es nombrada líder del grupo, generalmente es muy resistente o "arenosa".
Sin embargo, hay algo más importante que sucede en los asuntos humanos que en la política interna, y la competencia dentro de los grupos es menos importante que entre los grupos, como Apple lidiando con Microsoft en innovaciones tecnológicas, Coca-Cola tratando de superar las campañas de Pepsi, O, en términos evolutivos, cómo nuestros antepasados lucharon por territorio contra equipos rivales hace 10.000 años. Como apunta Robert Hogan, para adelantarse a otros grupos, los individuos deben ser capaces de llevarse bien con el otro dentro de su propio grupo para formar un equipo. Esto siempre requiere liderazgo, pero los líderes correctos deben ser elegidos. Cuando se trata de decidir qué líderes van a reunir a las tropas en el largo plazo, los individuos más psicológicamente resistentes tienen una mezcla de características que se acercan mucho más a la habilidad política y un estilo de liderazgo autoritario que los necesarios para influir en un equipo para trabajar En armonía y centrar su atención en superar rivales. En otras palabras, elegir líderes resilientes no es suficiente: también deben tener integridad y cuidado más sobre el bienestar de sus equipos que su propio éxito personal.
En suma, no hay duda de que la resiliencia es un rasgo útil y altamente adaptativo, especialmente frente a eventos traumáticos. Sin embargo, cuando se toma demasiado lejos, puede enfocar a los individuos en metas imposibles y hacerlos innecesariamente tolerantes de circunstancias desagradables o contraproducentes. Esto nos recuerda el Candide de Voltaire, la obra maestra sarcástica que expone las absurdas consecuencias del optimismo extremo: "He querido matarme cien veces, pero de alguna manera todavía estoy enamorado de la vida. Esta debilidad ridícula es tal vez una de nuestras más estúpidas propensiones melancólicas, porque ¿hay algo más estúpido que estar ansioso por seguir llevando una carga que de buena gana arrojaría, detestaría el propio ser y sin embargo aferrarse, acariciar La serpiente que nos devora hasta que ha comido nuestros corazones? "
Por último, si bien puede ser reconfortante para los equipos, organizaciones y países seleccionar líderes en base a su capacidad de resistencia, ¿quién no quiere ser protegido por un líder fuerte y fuerte? - estos líderes no son necesariamente buenos para el grupo, al igual que las bacterias o los parásitos son mucho más problemáticos cuando son más resistentes.
Tomas Chamorro-Premuzic es el director ejecutivo de Hogan Assessments, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y de la Universidad de Columbia, y miembro del Harvard's Entrepreneurial Finance Lab. Su último libro es The Talent Delusion: ¿Por qué los datos, no la intuición, es la clave para liberar el potencial humano? Encuentralo en Twitter: @drtcp o en www.drtomascp.com.
Derek Lusk, Ph.D., es un psicólogo de negocios y miembro de la práctica de Alianzas Globales en Hogan Assessment Systems. Ayuda a las empresas multinacionales de consultoría a utilizar evaluaciones de personalidad para reducir la rotación, aumentar la productividad y seleccionar y desarrollar talentos clave.
Editores originales conservan todos los derechos.
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