Ayude a los empleados a crear conocimiento - no solo a compartirlo
Por John Hagel III y John Seely Brown
Harvard Business Review
Desarrollo de empleados
Muchos líderes consideran que el aprendizaje organizacional simplemente comparte el conocimiento existente. Esto no es sorprendente, dado que este es el enfoque principal de las instituciones educativas, programas de capacitación y cursos de desarrollo de liderazgo. Es el modelo "sabio en el escenario", en el que un experto comparte lo que sabe con aquellos que se supone que no lo saben. Se supone que estas "mejores prácticas" funcionan en una variedad de contextos y situaciones diferentes.
Esta visión del aprendizaje fue el motor clave de los "sistemas de gestión del conocimiento" que entraron en boga en los años noventa. Estos sistemas intentaban hacer que los conocimientos existentes fueran más accesibles para aquellos que lo necesitaran en forma de repositorios de conocimiento que recopilaran e indexaran documentos, así como directorios de experiencia que pudieran apuntar a los empleados a otros que tuvieran un conocimiento relevante. El enfoque obvio aquí es la eficiencia a escala.
Sin disminuir el valor del intercambio de conocimientos, sugerimos que la forma más valiosa de aprender hoy en día es realmente crear nuevos conocimientos. Las organizaciones se enfrentan cada vez más a situaciones nuevas e inesperadas que van más allá de los libros de texto y de los manuales de operación y requieren que los líderes improvisen en el lugar, presentando nuevos enfoques que no han sido probados antes. En el proceso, desarrollan nuevos conocimientos sobre lo que funciona y lo que no funciona en situaciones específicas. Creemos que el viejo enfoque de "eficiencia escalable" del conocimiento necesita ser reemplazado por un nuevo y más ágil tipo de "aprendizaje escalable". Para fomentar este último, los gerentes deben entender cinco distinciones esenciales:
Conocimientos explícitos versus tácitos
En el mundo de la eficiencia escalable, el enfoque se centró en documentar con gran detalle las acciones que deben tomarse para abordar situaciones específicas. El ejemplo icónico es el manual del proceso que se espera que todos los empleados sigan. Los manuales de proceso se basan en conocimientos explícitos - conocimientos que se pueden escribir y compartir fácilmente con otros.
Sin embargo, en un mundo que cambia rápidamente, gran parte del nuevo conocimiento viene en forma de conocimiento tácito -conocimiento que reside en nuestras cabezas, pero que tenemos dificultades para articularnos a nosotros mismos, mucho menos a los demás. Este conocimiento tácito evoluciona a medida que nos enfrentamos a nuevas situaciones ya menudo es muy valioso porque refleja nuestra experiencia de primera mano con los cambios que están ocurriendo a nuestro alrededor, pero es mucho más difícil de acceder y difundir. Normalmente no se puede escribir y compartir con otros.
El aprendizaje escalable se centra en crear ambientes donde el nuevo conocimiento tácito puede ser creado y evolucionar a medida que los trabajadores se enfrentan a nuevas situaciones.
Individuos versus grupos de trabajo y redes
En una organización centrada en la eficiencia escalable, el enfoque del aprendizaje está en compartir el conocimiento explícito. En este tipo de organización, los individuos son el enfoque principal del aprendizaje. Pero si los líderes cambian su enfoque hacia la creación de nuevos conocimientos tácitos, entonces ese tipo de aprendizaje se hace mejor en pequeños grupos de trabajo que reúnen a personas con diversas habilidades y perspectivas y que les ayuden a formar relaciones profundas y basadas en la confianza. Pueden sentirse cómodos probando cosas nuevas, incluso si no funcionan, y reflexionar de manera colaborativa sobre lo que funcionó y lo que no funcionó.
Estos pequeños grupos de trabajo pueden aprender aún más rápido si están conectados a través de redes con otros grupos de trabajo. De esta manera, pueden atraer a otros y buscar asesoramiento y ayuda cuando se enfrentan a nuevas situaciones que desafían al grupo de trabajo individual.
En este contexto, es importante recordar el famoso consejo de Bill Joy de que, no importa cuán inteligentes sean las personas dentro de su organización, siempre debe recordar que hay mucha más gente inteligente fuera de su organización. Por esta razón, si está realmente comprometido con el aprendizaje escalable, debe encontrar maneras de construir relaciones profundas basadas en la confianza dentro de un ecosistema más amplio de organizaciones para que pueda movilizar la pericia y el talento pertinentes para enfrentar desafíos de rendimiento inesperados cuando surjan. Si sólo se centran en las personas dentro de su organización, es probable que enfrenten serias limitaciones a la capacidad de escalar el aprendizaje.
Aprendizaje versus mejoramiento del rendimiento
Muchos líderes organizacionales tienen un modelo mental de que el aprendizaje requiere una inversión inicial significativa para desarrollar los materiales del curso y sacar a la gente de su trabajo para que puedan ir al programa de entrenamiento y aprender. La esperanza es que podría haber mejoras en el rendimiento en el futuro, pero que viene después de la inversión inicial y asume que puede retener a las personas en su organización.
El aprendizaje escalable cambia el enfoque al aprendizaje en el ambiente de trabajo a medida que surgen nuevos desafíos de rendimiento. En este contexto, abordar el reto de desempeño de manera efectiva puede proporcionar mejoras de desempeño in situ mediante nuevos enfoques y el aprendizaje es en realidad un subproducto de haber abordado con eficacia el reto de desempeño. Por lo tanto, el modelo se mueve - la mejora del rendimiento conduce al aprendizaje, en lugar de viceversa.
Aprendizaje versus desaprendizaje
Cuando vemos el mundo que nos rodea como estable, el aprendizaje puede ser visto como la acumulación de conocimiento a lo largo del tiempo. Usted acaba de mantener la acumulación de nuevos conocimientos sobre el conocimiento que ya tiene.
Cuando reconocemos que el mundo que nos rodea está cambiando rápidamente, sin embargo, un requisito previo para el aprendizaje es la voluntad y la capacidad de desaprender lo que ya sabemos. Necesitamos estar constantemente desafiando nuestras suposiciones y creencias sobre lo que se requiere para lograr el impacto porque, a medida que el mundo cambia, lo que solía funcionar en el pasado ya no puede funcionar. Si nos aferramos a estas suposiciones y creencias sin cuestionarlas, probablemente nunca abriremos la capacidad de aprender sobre nuevos enfoques que puedan necesitar reemplazar viejos enfoques.
Habilidades versus capacidades
Cuando asumimos que estamos operando en un entorno estático, a menudo nos centramos en la adquisición de un conjunto dado de habilidades. Una vez que seamos certificados como dominando esas habilidades, podemos estar seguros del éxito.
Pero cuando reconocemos que el entorno que nos rodea está cambiando rápidamente, las habilidades tienen una vida media más corta y más corta. Si bien las habilidades todavía son necesarias para el éxito, el enfoque debe pasar a cultivar las capacidades subyacentes que pueden acelerar el aprendizaje para que las nuevas habilidades puedan ser adquiridas más rápidamente. Estas capacidades incluyen la curiosidad, el pensamiento crítico, la voluntad de asumir riesgos, la imaginación, la creatividad y la inteligencia social y emocional. Si podemos desarrollar esas capacidades de aprendizaje, debemos ser capaces de evolucionar rápidamente nuestros conjuntos de habilidades de maneras que nos mantengan por delante del juego.
El aprendizaje escalable nos obliga a desafiar nuestras creencias convencionales sobre el aprendizaje, las creencias que se fomentaron en tiempos mucho más estables. Si realmente entendemos las nuevas formas de aprendizaje que requiere nuestro mundo que cambia rápidamente, tendremos que estar preparados para repensar todos los aspectos de nuestras organizaciones, incluyendo nuestras estrategias, operaciones y las formas en que organizamos nuestros recursos.
John Hagel III es fundador y presidente del Centro Deloitte para el borde, un centro de investigación con sede en Silicon Valley. Un residente de mucho tiempo de Silicon Valley, es también un escritor compulsivo, habiendo escrito 7 libros. Su último trabajo, con John Seely Brown y Lang Davison, es El poder del tirón: cómo los movimientos pequeños, inteligentemente hechos, pueden establecer grandes cosas en movimiento.
John Seely Brown, coautor de Una Nueva Cultura de Aprendizaje y El Poder de Pull, así como muchos otros libros y artículos, es un estudioso visitante de la Universidad del Sur de California y copresidente independiente del Centro Deloitte para el Borde. Anteriormente fue el científico principal de Xerox y director de su Centro de Investigación Palo Alto.
Harvard Business Review
Desarrollo de empleados
Muchos líderes consideran que el aprendizaje organizacional simplemente comparte el conocimiento existente. Esto no es sorprendente, dado que este es el enfoque principal de las instituciones educativas, programas de capacitación y cursos de desarrollo de liderazgo. Es el modelo "sabio en el escenario", en el que un experto comparte lo que sabe con aquellos que se supone que no lo saben. Se supone que estas "mejores prácticas" funcionan en una variedad de contextos y situaciones diferentes.
Esta visión del aprendizaje fue el motor clave de los "sistemas de gestión del conocimiento" que entraron en boga en los años noventa. Estos sistemas intentaban hacer que los conocimientos existentes fueran más accesibles para aquellos que lo necesitaran en forma de repositorios de conocimiento que recopilaran e indexaran documentos, así como directorios de experiencia que pudieran apuntar a los empleados a otros que tuvieran un conocimiento relevante. El enfoque obvio aquí es la eficiencia a escala.
Sin disminuir el valor del intercambio de conocimientos, sugerimos que la forma más valiosa de aprender hoy en día es realmente crear nuevos conocimientos. Las organizaciones se enfrentan cada vez más a situaciones nuevas e inesperadas que van más allá de los libros de texto y de los manuales de operación y requieren que los líderes improvisen en el lugar, presentando nuevos enfoques que no han sido probados antes. En el proceso, desarrollan nuevos conocimientos sobre lo que funciona y lo que no funciona en situaciones específicas. Creemos que el viejo enfoque de "eficiencia escalable" del conocimiento necesita ser reemplazado por un nuevo y más ágil tipo de "aprendizaje escalable". Para fomentar este último, los gerentes deben entender cinco distinciones esenciales:
Conocimientos explícitos versus tácitos
En el mundo de la eficiencia escalable, el enfoque se centró en documentar con gran detalle las acciones que deben tomarse para abordar situaciones específicas. El ejemplo icónico es el manual del proceso que se espera que todos los empleados sigan. Los manuales de proceso se basan en conocimientos explícitos - conocimientos que se pueden escribir y compartir fácilmente con otros.
Sin embargo, en un mundo que cambia rápidamente, gran parte del nuevo conocimiento viene en forma de conocimiento tácito -conocimiento que reside en nuestras cabezas, pero que tenemos dificultades para articularnos a nosotros mismos, mucho menos a los demás. Este conocimiento tácito evoluciona a medida que nos enfrentamos a nuevas situaciones ya menudo es muy valioso porque refleja nuestra experiencia de primera mano con los cambios que están ocurriendo a nuestro alrededor, pero es mucho más difícil de acceder y difundir. Normalmente no se puede escribir y compartir con otros.
El aprendizaje escalable se centra en crear ambientes donde el nuevo conocimiento tácito puede ser creado y evolucionar a medida que los trabajadores se enfrentan a nuevas situaciones.
Individuos versus grupos de trabajo y redes
En una organización centrada en la eficiencia escalable, el enfoque del aprendizaje está en compartir el conocimiento explícito. En este tipo de organización, los individuos son el enfoque principal del aprendizaje. Pero si los líderes cambian su enfoque hacia la creación de nuevos conocimientos tácitos, entonces ese tipo de aprendizaje se hace mejor en pequeños grupos de trabajo que reúnen a personas con diversas habilidades y perspectivas y que les ayuden a formar relaciones profundas y basadas en la confianza. Pueden sentirse cómodos probando cosas nuevas, incluso si no funcionan, y reflexionar de manera colaborativa sobre lo que funcionó y lo que no funcionó.
Estos pequeños grupos de trabajo pueden aprender aún más rápido si están conectados a través de redes con otros grupos de trabajo. De esta manera, pueden atraer a otros y buscar asesoramiento y ayuda cuando se enfrentan a nuevas situaciones que desafían al grupo de trabajo individual.
En este contexto, es importante recordar el famoso consejo de Bill Joy de que, no importa cuán inteligentes sean las personas dentro de su organización, siempre debe recordar que hay mucha más gente inteligente fuera de su organización. Por esta razón, si está realmente comprometido con el aprendizaje escalable, debe encontrar maneras de construir relaciones profundas basadas en la confianza dentro de un ecosistema más amplio de organizaciones para que pueda movilizar la pericia y el talento pertinentes para enfrentar desafíos de rendimiento inesperados cuando surjan. Si sólo se centran en las personas dentro de su organización, es probable que enfrenten serias limitaciones a la capacidad de escalar el aprendizaje.
Aprendizaje versus mejoramiento del rendimiento
Muchos líderes organizacionales tienen un modelo mental de que el aprendizaje requiere una inversión inicial significativa para desarrollar los materiales del curso y sacar a la gente de su trabajo para que puedan ir al programa de entrenamiento y aprender. La esperanza es que podría haber mejoras en el rendimiento en el futuro, pero que viene después de la inversión inicial y asume que puede retener a las personas en su organización.
El aprendizaje escalable cambia el enfoque al aprendizaje en el ambiente de trabajo a medida que surgen nuevos desafíos de rendimiento. En este contexto, abordar el reto de desempeño de manera efectiva puede proporcionar mejoras de desempeño in situ mediante nuevos enfoques y el aprendizaje es en realidad un subproducto de haber abordado con eficacia el reto de desempeño. Por lo tanto, el modelo se mueve - la mejora del rendimiento conduce al aprendizaje, en lugar de viceversa.
Aprendizaje versus desaprendizaje
Cuando vemos el mundo que nos rodea como estable, el aprendizaje puede ser visto como la acumulación de conocimiento a lo largo del tiempo. Usted acaba de mantener la acumulación de nuevos conocimientos sobre el conocimiento que ya tiene.
Cuando reconocemos que el mundo que nos rodea está cambiando rápidamente, sin embargo, un requisito previo para el aprendizaje es la voluntad y la capacidad de desaprender lo que ya sabemos. Necesitamos estar constantemente desafiando nuestras suposiciones y creencias sobre lo que se requiere para lograr el impacto porque, a medida que el mundo cambia, lo que solía funcionar en el pasado ya no puede funcionar. Si nos aferramos a estas suposiciones y creencias sin cuestionarlas, probablemente nunca abriremos la capacidad de aprender sobre nuevos enfoques que puedan necesitar reemplazar viejos enfoques.
Habilidades versus capacidades
Cuando asumimos que estamos operando en un entorno estático, a menudo nos centramos en la adquisición de un conjunto dado de habilidades. Una vez que seamos certificados como dominando esas habilidades, podemos estar seguros del éxito.
Pero cuando reconocemos que el entorno que nos rodea está cambiando rápidamente, las habilidades tienen una vida media más corta y más corta. Si bien las habilidades todavía son necesarias para el éxito, el enfoque debe pasar a cultivar las capacidades subyacentes que pueden acelerar el aprendizaje para que las nuevas habilidades puedan ser adquiridas más rápidamente. Estas capacidades incluyen la curiosidad, el pensamiento crítico, la voluntad de asumir riesgos, la imaginación, la creatividad y la inteligencia social y emocional. Si podemos desarrollar esas capacidades de aprendizaje, debemos ser capaces de evolucionar rápidamente nuestros conjuntos de habilidades de maneras que nos mantengan por delante del juego.
El aprendizaje escalable nos obliga a desafiar nuestras creencias convencionales sobre el aprendizaje, las creencias que se fomentaron en tiempos mucho más estables. Si realmente entendemos las nuevas formas de aprendizaje que requiere nuestro mundo que cambia rápidamente, tendremos que estar preparados para repensar todos los aspectos de nuestras organizaciones, incluyendo nuestras estrategias, operaciones y las formas en que organizamos nuestros recursos.
John Hagel III es fundador y presidente del Centro Deloitte para el borde, un centro de investigación con sede en Silicon Valley. Un residente de mucho tiempo de Silicon Valley, es también un escritor compulsivo, habiendo escrito 7 libros. Su último trabajo, con John Seely Brown y Lang Davison, es El poder del tirón: cómo los movimientos pequeños, inteligentemente hechos, pueden establecer grandes cosas en movimiento.
John Seely Brown, coautor de Una Nueva Cultura de Aprendizaje y El Poder de Pull, así como muchos otros libros y artículos, es un estudioso visitante de la Universidad del Sur de California y copresidente independiente del Centro Deloitte para el Borde. Anteriormente fue el científico principal de Xerox y director de su Centro de Investigación Palo Alto.
Editores originales conservan todos los derechos.
No hay comentarios:
Publicar un comentario