Doxa 2408

La IA está cambiando la forma en que aprendemos en el trabajo

Cuatro preguntas para ayudar a los líderes a pensar en las implicaciones.

Por Lynda Gratton

Filosofía de gestión

Harvard Business Review

#Doxa #IA #aprendizaje #trabajo #capacitación #habilidades #educación #transformación #tecnología #empleo #innovación #desarrollo #productividad #futuro #carreras #reskilling

Resumen. A medida que la inteligencia artificial transforma rápidamente el entorno laboral, también está transformando la forma en que las personas aprenden, desarrollan su experiencia y forman sus identidades profesionales. Si bien la IA de última generación promete acelerar el aprendizaje e impulsar la productividad, corre el riesgo de socavarla.

Las mismas experiencias que fomentan la maestría, el pensamiento profundo, la empatía y la autonomía personal. El reto para los líderes es garantizar que, en medio de esta transformación, las organizaciones preserven deliberadamente las experiencias humanas —la lucha, la elección y la conexión interpersonal— que son vitales para el verdadero desarrollo y la prosperidad.

Durante un taller reciente, un alto ejecutivo me dijo: “Ninguno de nosotros sabe cómo aprenderá la gente en esta nueva era”.

Escucho esta opinión en todos los sectores. Los líderes comprenden que la IA está transformando las tareas y los flujos de trabajo, pero tienen mucha menos certeza de cómo está transformando los procesos mediante los cuales las personas se desarrollan: cómo adquieren experiencia, desarrollan empatía y forjan su identidad en el trabajo.

En el aprendizaje y el desarrollo humano, el ritmo del cambio tecnológico supera nuestra capacidad para comprenderlo plenamente. En momentos como estos, la certeza es esquiva. Sin embargo, lo que sí es posible son conversaciones en las que los equipos de liderazgo se plantean preguntas difíciles y se escuchan abiertamente. A estas las llamo "conversaciones para encontrar sentido".

En mi reciente labor de asesoría y docencia, he desarrollado cuatro "provocaciones" para apoyar estas conversaciones, que creo que todos los líderes deberían tener. No son respuestas, sino estímulos: herramientas que pueden ayudar a los líderes a explorar cómo la IA está alterando las condiciones para el aprendizaje y el crecimiento humano en sus organizaciones.

¿Qué sucede cuando la IA hace desaparecer los caminos hacia el dominio?

Comienzo invitando a los ejecutivos a describir sus propios caminos hacia la maestría. Con una honestidad a veces brutal, hablan de incontables horas de práctica, momentos de profunda comprensión, la sabiduría que adquirieron tras el fracaso y mentores que les brindaron retroalimentación. Todo es aprendizaje experiencial que moldeó su experiencia, resiliencia, criterio y su identidad.

Luego, consideramos qué desaparece cuando la IA realiza este trabajo inicial. Un patrón que veo emerger es la preocupación de que los "atajos" de la IA estén interrumpiendo estas vías naturales de dominio y las deseables dificultades que generan experiencia. "Si mis jóvenes analistas nunca se esfuerzan", me dijo un banquero senior, "y dedican tantas horas como yo, ¿aprenderán alguna vez a pensar?". A muchos les preocupa que las mismas experiencias que moldearon sus propias carreras —la práctica, la frustración, el perfeccionamiento del oficio— corran el riesgo de ser eliminadas. Si la IA redacta el memorando de estrategia, analiza los datos o genera las primeras 20 ideas, ¿qué sucede con el lento y exigente proceso de repetición y aprendizaje que una vez formó el camino hacia la maestría?

Las implicaciones para el desarrollo están empezando a emerger. Sin duda, la IA acelerará el aprendizaje, pero este no es lo mismo que el desarrollo. La aceleración aumenta el rendimiento; el desarrollo transforma la identidad. Ambos conceptos no son intercambiables.

En estas conversaciones, el objetivo debería ser analizar cómo mantener el desarrollo humano en el centro del aprendizaje organizacional, en lugar de permitir que la IA se apodere de las experiencias que construyen la maestría. ¿Conservaremos esas experiencias o caeremos víctimas de la tiranía de la productividad?

¿Estamos ahogando la calma?

Aquí les pido a los ejecutivos que reflexionen sobre las lecciones laborales de la pandemia, cuando sus equipos adoptaron "tecnología pandémica", como Zoom, Teams y plataformas de colaboración digital. Me cuentan cómo estas tecnologías permitieron a las personas trabajar continuamente en circunstancias extraordinarias. Pero también reflexionan sobre cómo esto desencadenó consecuencias imprevistas: el número de reuniones aumentó un 50%, las cargas de trabajo se intensificaron y el tiempo para el trabajo profundo y concentrado se redujo significativamente. Lo que comenzó como una solución tecnológica necesaria rápidamente se convirtió en una sobrecarga. La facilidad para reunir a las personas generó más actividad, no necesariamente mejor pensamiento, y el espacio para la reflexión y el trabajo profundo se redujo.

Con la IA, corremos el riesgo de repetir ese patrón a una escala aún mayor. Si las tecnologías pandémicas aumentaron el volumen de reuniones, la IA amplía el volumen de contenido, lo que permite más presentaciones, más informes, más borradores, muchos de ellos producidos con mínima fricción. Los ejecutivos ya describen haber visto las primeras señales de esto. Las presentaciones y los resúmenes generados por IA se están multiplicando, a menudo más rápido de lo que los equipos pueden interpretarlos o priorizarlos. Como me dijo un ejecutivo: «Estamos generando más, pero pensando menos».

Se esperaba que la automatización del trabajo del conocimiento dejara espacio para el trabajo reflexivo y creativo. La realidad emergente es que esta proliferación simplemente genera ruido que desplaza las condiciones esenciales para el aprendizaje: calma, reflexión y espacio para pensar profundamente. Los ejecutivos describen cada vez más días repletos de material generado por IA, pero con menos momentos disponibles para interpretar, integrar o cuestionar.

En estas conversaciones, el desafío reside en un flujo fluido de contenido que satura la atención y oscurece la comprensión. La IA facilita muchas cosas, pero al mismo tiempo puede reducir el aprendizaje y aumentar el ruido. La pregunta ya no debería ser "¿Puede la IA hacer esto?", sino "¿Aporta valor?".

¿Estamos embotando lo que nos hace humanos?

Los ejecutivos me comentan con frecuencia que las capacidades que más valoran en sus empleados son también las más difíciles de desarrollar: el discernimiento, la intuición, el razonamiento moral y, sobre todo, la empatía. Se ha demostrado que la empatía es una capacidad que se puede desarrollar sistemáticamente mediante la exposición repetida a los matices emocionales, la conversación y el trabajo interpersonal para gestionar la tensión y la ambigüedad.

La IA está empezando a cambiar estas condiciones de desarrollo. Los líderes observan que la IA ya puede simular aspectos de la empatía cognitiva ("Puedo detectar cómo te sientes") y aproximarse a la empatía emocional ("Puedo reflejar tu emoción"). Sin embargo, la dimensión conductual —la atención suficiente para actuar— sigue siendo intrínsecamente humana. Y, fundamentalmente, se aprende.

Lo que más escucho de los ejecutivos no es que teman que la IA reemplace la empatía. Sino que temen que reemplace los contextos en los que se desarrolla. La empatía se desarrolla con la práctica: interpretando señales sutiles, gestionando conflictos, participando en conversaciones difíciles, apoyando a un compañero bajo presión, mostrando vulnerabilidad en equipos. Esos son los puntos de fricción que ponen a prueba y fortalecen la capacidad emocional. Como me dijo un ejecutivo: «Si la IA gestiona las conversaciones difíciles, ¿cómo aprenderá la gente a tenerlas?». Otro reflexionó: «Mis gerentes dejan que la herramienta interprete el tono antes de intentar comprenderlo ellos mismos».

Cuando la IA interviene en la interacción humana, reduce la exposición a las experiencias que fomentan la empatía. La comodidad que ofrece la tecnología elimina las condiciones —exposición, fricción e interacción— que permiten desarrollar la empatía, el juicio y la capacidad relacional.

En estas conversaciones, por lo tanto, el reto reside en identificar, proteger y diseñar activamente dichas condiciones. La pregunta es: al adoptar la IA, ¿estamos desprendiéndonos involuntariamente de las experiencias de aprendizaje que generan empatía?

¿Estamos erosionando la elección y la identidad?

A medida que la IA se integra cada vez más en los flujos de trabajo organizacionales, desde la asignación de tareas hasta los sistemas de recomendación, está transformando no solo la forma en que se realiza el trabajo, sino también la forma en que las personas toman decisiones y aprenden. Muchas de las nuevas herramientas basadas en IA impulsan el comportamiento, proponen pasos a seguir o automatizan decisiones. Sin embargo, al hacerlo, también están privando a las personas de la capacidad de reflexionar, elegir y responsabilizarse de sus decisiones. Los empleados corren el riesgo de perder su autonomía, que es el motor del crecimiento y el desarrollo humano.

Los ejecutivos lo reconocen. En talleres, describen caminos de desarrollo que se sienten cada vez más guiados, con menos momentos que exigen un juicio independiente. Su preocupación es evolutiva: ¿Qué sucede con la elección personal, la autonomía y la identidad cuando se debilita el hábito de la autoría? "Si el sistema siempre sabe cuál es el siguiente paso", me preguntó recientemente un ejecutivo, "¿cuándo aprenderá mi gente a elegir por sí misma?".

En estas conversaciones, el reto reside en diseñar sistemas basados ​​en IA que preserven el espacio para la elección humana. Esto requiere reservar deliberadamente momentos para la reflexión, la toma de decisiones y la exploración. La pregunta, en última instancia, es: ¿Cederemos la autonomía a las máquinas o diseñaremos para la autoría humana?

...

La IA transformará el trabajo. De eso no hay duda. Pero las personas pueden, y deben, determinar si la IA transforma el aprendizaje. Por eso son tan cruciales las provocaciones y las conversaciones que he descrito en este artículo para comprender el futuro. No sabemos qué nos depara el futuro, pero es hora de empezar a reflexionar sobre lo que queremos. Y lo más importante, es hora de preguntarnos: en la era de las máquinas inteligentes, ¿cómo garantizamos que las personas sigan desarrollándose hasta alcanzar su máximo potencial?

Lea más sobre Filosofía de gestión o temas relacionados Aprendizaje organizacional, IA generativa, IA y aprendizaje automático, Desarrollo de empleados, Desarrollo organizacional, Cultura organizacional, Comportamiento gerencial, Gestión del talento y Gestión de empleados.

Lynda Gratton es profesora de prácticas de gestión en la London Business School y fundadora de HSM Advisory, consultora de investigación sobre el futuro del trabajo. Su libro más reciente es « Rediseñando el trabajo: Cómo transformar su organización y lograr que el trabajo híbrido sea para todos» (Penguin Business, 2022).