Doxa 2419

Cómo destacarse ante los reclutadores de alto nivel

Por Mark Thompson y Byron Loflin

Contratación y reclutamiento

Harvard Business Review

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Resumen. Los reclutadores profesionales desempeñan un papel cada vez más importante en los procesos de contratación de directivos. Los candidatos que aspiran a puestos directivos pueden prepararse con cinco estrategias clave: (1) Adoptar una mentalidad de desarrollo: considerar el proceso de evaluación como una oportunidad de aprendizaje puede ayudarle a comprender mejor sus fortalezas y debilidades, e impulsar su crecimiento profesional. (2) Redactar un memorando de visión audaz que aborde los desafíos empresariales críticos y demuestre pensamiento estratégico. (3) Anticipar cada evaluación, desde pruebas psicométricas hasta simulaciones de casos prácticos y diagnósticos de liderazgo patentados. (4) Profundizar en las entrevistas, analizando las experiencias pasadas que destaquen su idoneidad para el puesto. Finalmente, (5) Conseguir buenas referencias, construyendo una red creíble de defensores que puedan hablar de sus capacidades más relevantes.

Al competir por un puesto directivo, necesitará convencer a diversas partes interesadas: miembros de la junta directiva, el director ejecutivo (actual o saliente), colegas ejecutivos y partes externas, como clientes y accionistas, que podrían influir en la decisión. Pero todos los candidatos, incluso los internos, deben prepararse para otro grupo de guardianes cada vez más poderosos: reclutadores y evaluadores profesionales.

En nuestro trabajo de coaching de ejecutivos y consultoría para empresas, hemos observado un fuerte aumento en el uso de estos asesores, no solo para la búsqueda de CEOs, sino también para cubrir puestos de alto nivel en marketing, operaciones, tecnología, gestión de personal y otros puestos en organizaciones medianas y grandes. Los candidatos de este nivel ahora pueden esperar enfrentarse a un pequeño grupo de expertos externos que analizarán a fondo sus fortalezas y debilidades e intentarán predecir su potencial de éxito. Estos pueden incluir representantes de firmas líderes en búsqueda de talento como Korn Ferry, Egon Zehnder, Russell Reynolds, Spencer Stuart y Heidrick & Struggles, o de especialistas en evaluación como Assess International, Hogan Assessments, DDI, ghSMART, RHR International, MDA Leadership, YSC Consulting (ahora parte de Accenture) y Mercer.

Pocos, si es que hay alguno, de estos evaluadores tendrán experiencia en el puesto que buscas. Sin embargo, han realizado cientos de pruebas y entrevistas, estudiado las mejores prácticas y aplicado marcos basados ​​en las ciencias sociales. Las empresas los recurren cada vez más para garantizar que sus decisiones de contratación más importantes se basen en análisis de datos, en lugar de instintos o sesgos. Así que, te guste o no, estas firmas influyen no solo en tus posibilidades de ser contratado en una búsqueda actual, sino también en tus futuras oportunidades profesionales, ya sea elevándote para competir por otros puestos importantes o eliminándote de ellos. Esto se debe a que su trabajo contribuye tanto a la selección de candidatos como al desarrollo de la cartera de líderes para muchas empresas clientes. Para impresionar a estos expertos externos en contratación (así como a otras personas involucradas en el proceso), te recomendamos prepararte de cinco maneras clave: Adopta una mentalidad de desarrollo, redacta un memorando de visión audaz, anticipa cada evaluación, profundiza en las entrevistas y consigue referencias sólidas.

Adoptar una mentalidad de desarrollo

La perspectiva de realizar pruebas multifacéticas y conversaciones con personas sin amplia experiencia en su trabajo puede resultar excesivamente onerosa, como si un jugador de béisbol recibiera horas de entrenamiento sobre bateo por parte de alguien que nunca ha bateado. Le rogamos que adopte una mentalidad más positiva y considere el proceso como una sesión individualizada de estrategia profesional que le reportará beneficios incluso si no consigue el puesto deseado, ya que aprenderá algo que le ayudará a conseguir el siguiente. Prepararse para los reclutadores le brinda la oportunidad de formular un plan personal de salida al mercado, extraer información de las evaluaciones, reflexionar y desarrollar su experiencia de liderazgo en las entrevistas y recibir retroalimentación útil de las solicitudes de referencias. El proceso casi siempre es revelador, ya que ayuda a los candidatos a comprender mejor cómo los perciben los demás y cómo se perciben a sí mismos.

Como lo expresa el director ejecutivo de Qualcomm, Cristiano Amon, incluso los candidatos más selectos necesitan desarrollar sus habilidades, y una evaluación rigurosa por parte de profesionales de búsqueda, independientemente del resultado, puede mostrarte dónde debes enfocarte. "Lo más importante es saber la distancia entre tus áreas de competencia y tus áreas de incompetencia, y así podrás avanzar", dice, y añade que si no estás dispuesto a hacerlo, "no estoy seguro de que merezcas el próximo ascenso".

Elaborar un memorando de visión audaz

Cuando James Citrin, quien dirige la práctica de CEO de Spencer Stuart, asesora sobre sucesión, pide a todos los candidatos que redacten un memorando de cinco páginas sobre su visión: qué lograrán y cómo, incluyendo estrategia, movimientos operativos y desempeño financiero. "Así, la junta directiva puede considerar a cada candidato como una representación de futuros alternativos", afirma. Si usted se postula para un puesto directivo, haga lo mismo: desarrolle una visión para su área de competencias que aborde los puntos críticos, se alinee con los objetivos a largo plazo de la empresa y demuestre su capacidad de ejecución y adaptación.

Gritar

Cuando le propusimos esto a un cliente, Bill —quien se postulaba por primera vez a director financiero en un fabricante de tecnología de la lista Fortune 500— se mostró reticente. Le preocupaba que un memorando sobre la visión pudiera, sin querer, desviarse o entrar en conflicto con el plan del director ejecutivo, o que pudiera revelar sus mejores ideas a sus colegas que competían por el puesto. Reformulamos la solicitud como un memorando de cinco páginas sobre "estrategia de asignación de capital", que en aquel entonces se había convertido en un tema polémico para la junta directiva, ya que los activistas habían estado presionando a muchas empresas para que exigieran mayor claridad. Bill hizo su tarea: analizó el sector y realizó una breve visita de consulta con gerentes de planta, líderes de ventas, investigadores y desarrollo, clientes, su jefe y colegas, y durante el trimestre siguiente, describió sus recomendaciones sobre dónde invertir, cosechar beneficios o salir. Presentó un plan de capital circulante con indicadores, un manual de estrategias de precios y riesgo de suministro, y una agenda de modernización financiera (cierres más rápidos, economía unitaria más limpia, derechos de decisión más claros). Tras consultar el memorando con colegas de confianza y ajustar los detalles sobre el flujo de caja libre, los escenarios de riesgo y el ritmo de trabajo, lo presentó al equipo que lo evaluaba para el puesto de director financiero, analizándolo con mayor profundidad en cada entrevista posterior. En la ronda final, los reclutadores ya no lo veían como un buen controlador, sino como un "director financiero empresarial". El director ejecutivo y la junta directiva quedaron especialmente impresionados por su capacidad para desafiar su plan de capital existente como lo haría un activista, una prueba de estrés cada vez más común en su sector. Bill consiguió el puesto, superando a otros tres candidatos.

Anticipar cada evaluación

Hace décadas, el carisma, la competencia y las excelentes habilidades de comunicación podrían haber bastado para conseguir un puesto directivo. Hoy en día, las juntas directivas, los directores ejecutivos y otros evaluadores sienten la responsabilidad de profundizar, con evaluaciones rigurosas que evalúan las habilidades, capacidades, alineación y potencial de los líderes. Estas herramientas buscan despersonalizar el proceso; no despojarlos de su personalidad, sino ofrecer comparaciones objetivas entre candidatos en una variedad de indicadores. ¡Los candidatos a director ejecutivo con los que hemos trabajado han experimentado 23 tipos diferentes de evaluaciones! Hemos identificado varios de los más utilizados y ofrecemos consejos sobre cómo prepararse para cada uno, tanto antes como durante el proceso de evaluación.

Pruebas psicométricas Mida los rasgos de personalidad, las capacidades cognitivas y la inteligencia emocional de los candidatos. Herramientas como la Evaluación Hogan, el Inventario de los Cinco Grandes y el Cuestionario de Personalidad Ocupacional (OPQ) son populares en la búsqueda de ejecutivos. Prepárese familiarizándose con estas herramientas y reflexionando sobre experiencias previas en las que sus rasgos de personalidad influyeron en sus resultados de liderazgo. Considere la posibilidad de contactar con un coach o psicólogo para comprender mejor sus fortalezas y áreas de crecimiento, y practique técnicas de mindfulness para mejorar su inteligencia emocional.Estudios de casos y simulaciones Exigimos a los candidatos que resuelvan escenarios o ejercicios diseñados para replicar desafíos empresariales reales. Las actividades pueden incluir planificación estratégica, juegos de rol, debates grupales y presentaciones. El objetivo es evaluar cómo los candidatos analizan desafíos difíciles, resuelven problemas y abordan temas complejos. Practiquen el análisis de problemas, la evaluación de opciones y la propuesta de soluciones viables con limitaciones de tiempo. Participen en talleres o juegos de estrategia empresarial para perfeccionar su toma de decisiones y pensamiento crítico en entornos dinámicos. Ensayen cómo responderían en una situación de alto riesgo, como una presentación ante altos directivos o liderando debates con equipos multifuncionales.Evaluaciones de competencias Están diseñadas para evaluar habilidades y comportamientos específicos cruciales para el éxito en un puesto directivo. Suelen abarcar áreas como el pensamiento estratégico, la perspicacia financiera, la toma de decisiones y el liderazgo. Entre los ejemplos más populares se incluyen CliftonStrengths de Gallup (anteriormente conocido como StrengthsFinder) y el Indicador de Estilo de Cambio. Prepárese realizando una autoevaluación para identificar las deficiencias en sus habilidades y busque oportunidades de desarrollo específicas, como programas de formación ejecutiva o mentoría. Participe en situaciones de toma de decisiones que le permitan desarrollar su capacidad de pensamiento crítico y liderar eficazmente bajo presión.Herramientas de diagnóstico patentadas Las empresas de búsqueda utilizan estos métodos para evaluar a los candidatos según los criterios que, según su investigación y experiencia, son más relevantes. Por ejemplo, Korn Ferry utiliza la herramienta Leadership Architect y el marco de las Cuatro Dimensiones del Liderazgo y el Talento para evaluar a los candidatos, mientras que Egon Zehnder emplea su marco de evaluación de competencias y potencial. Prepárese revisando cualquier material o caso práctico disponible públicamente relacionado con estos marcos y adapte sus ejercicios de autorreflexión o preparación a los principios fundamentales de la empresa que realiza la evaluación. Para obtener información útil, consulte con profesionales que hayan realizado estas evaluaciones.Análisis de ajuste cultural Evalúe qué tan bien se alinean los valores, comportamientos y estilos de liderazgo de los candidatos con las normas de la empresa, a veces con evaluaciones como el indicador Valores en Acción. Los reclutadores sondearán la adaptabilidad, la comunicación y la construcción de relaciones: cómo las personas lideran día a día, no solo lo que entregan. Prepárese pidiendo a colegas y mentores de confianza retroalimentación franca sobre cómo lo perciben. Revise sus evaluaciones de desempeño recientes para buscar señales sobre su impacto cultural y extraiga datos de compromiso de los empleados para comparar las puntuaciones de su equipo con los puntos de referencia de la empresa. Estudie a los gerentes más respetados y aclare cómo su enfoque refuerza o complementa el de ellos. A largo plazo, amplíe su presencia: tome asignaciones multifuncionales e interregionales, asóciese con diferentes líneas y niveles de negocios y manténgase actualizado sobre los cambios de la industria. Desarrolle una filosofía de liderazgo clara que pueda articular con confianza en entrevistas, reuniones públicas y salas de juntas.Reseñas de 360 ​​grados Recopile información confidencial de colegas, subordinados y gerentes para comprender mejor la efectividad de liderazgo, el trabajo en equipo y las habilidades de gestión de los candidatos. La mayoría de los altos ejecutivos ya han utilizado esta herramienta antes de contactar con reclutadores externos. Una de las mejores maneras de prepararse para una evaluación de 360 ​​grados es buscar proactivamente la retroalimentación informal de sus colegas con antelación para identificar algunos de sus puntos débiles y áreas de mejora. El simple y valiente acto de solicitar la opinión suele sorprender e impresionar constantemente a quienes la solicitan, a la vez que mejora su rendimiento y sus resultados. También debe solicitar información sobre sus proyectos e interacciones y demostrar su disposición a actuar en consecuencia, demostrando así su compromiso con el crecimiento y la colaboración.

En algunos casos, los resultados de una evaluación de 360 ​​grados, recopilados durante el proceso de contratación y entregados por personas externas, pueden resultar molestos e incluso injustos. Cuando Maya, ejecutiva sénior de operaciones en una empresa global de tecnología médica, fue preseleccionada para el puesto de directora de operaciones, se sentía bastante segura de sus perspectivas hasta que los resultados de las evaluaciones la sorprendieron: si bien sus compañeros la consideraban eficiente, decidida y productiva, no la consideraban lo suficientemente colaboradora. Como lo expresó una compañera, "establece el rumbo rápidamente, pero reduce las aportaciones demasiado pronto". Al principio, Maya se puso a la defensiva, sobre todo porque acababa de obtener un año de excelentes resultados, pero pronto aceptó la retroalimentación como al menos acertada en cuanto al rumbo y se comprometió a abordar los problemas planteados reuniéndose individualmente con las partes interesadas clave e implementando algunos cambios clave. Estos incluyeron una vista previa interfuncional de 30 minutos en dos sprints antes del cierre; un margen de 72 horas antes de cualquier llamada importante para que otros pudieran expresar su desacuerdo; y un puesto rotatorio en el equipo rojo para cuestionar los planes. En cuestión de meses, mientras continuaba la búsqueda de COO, el Net Promoter Score de su equipo mejoró de +20 a +47, el cuartil superior. Por lo tanto, la percepción de los reclutadores sobre ella cambió a "invita a participar, sigue siendo decisiva, la calidad está en alza", y el CEO finalmente la eligió para el ascenso.

Profundice en las entrevistas

Los reclutadores ejecutivos son quizás mejor conocidos por realizar entrevistas conductuales exhaustivas que exploran las experiencias pasadas de los candidatos, incluyendo cómo responden a los desafíos e impulsan el crecimiento o la transformación. Para discernir cómo te presentas como líder, es probable que te pregunten sobre todos tus trabajos, jefes y equipos anteriores; tus fortalezas y debilidades; y tus logros y errores. Como dice Michelle Riley-Brown, presidenta y directora ejecutiva del Children's National Hospital, la conversación "comienza desde el momento en que naces, tu educación, tu participación comunitaria, tu crianza, hasta los roles de liderazgo que has desempeñado a lo largo de los años. Están entendiendo quién eres como persona". Deepa, una talentosa candidata a directora de tecnología en una prominente empresa estadounidense de marcas de consumo, dice que los reclutadores a los que se enfrentó fueron a una profundidad similar: "Era incómodo lo personal e incluso invasivo que era esta línea de investigación... A menudo, no podía decir hacia dónde se dirigía la conversación, o qué 'respuesta correcta' creían que existía". Si bien ella estaba acostumbrada a hablar sobre su proceso de trabajo y sus resultados, sus entrevistadores intentaban comparar su comportamiento con el de los líderes que, según sus datos, tenían éxito en el rol de CTO.

Nuestro consejo es controlar lo que puedas —es decir, cómo te presentas— y responder con autenticidad disciplinada. Para prepararte, contempla tu vida y carrera con antelación, reflexionando sobre cada puesto que has desempeñado, identificando patrones de éxito y crecimiento, y creando una pequeña cartera de ejemplos STAR (situación, tarea, acción, resultado) vinculados explícitamente al puesto que deseas. Incluye los reveses y lo que te enseñaron. (Como señala Steve Hasker, director ejecutivo de Thomson Reuters, debes estar "listo para decir: 'Déjame contarte algo que realmente arruiné y cuánto tiempo me llevó recuperarme'"). Luego, ensaya hasta que tus historias sean claras, concisas y estén ancladas en el resultado.

Deepa añadió un paso más que aceleró su progreso. Frustrada por no poder articular con claridad su trayectoria de liderazgo y porque no estaba dando los resultados que pretendía, empezó a experimentar en privado con un agente de IA. Le proporcionó información anónima sobre su trayectoria y las especificaciones del puesto, y le pidió que actuara como un asesor escéptico, utilizando sondeos de competencias, preguntas de seguimiento y contraargumentos. Este enfoque no es para todos, pero como ingeniera, Deepa lo adoptó y adquirió más confianza con cada sesión de IA. Solo entonces se "graduó a los humanos", como ella lo llama, realizando sesiones de práctica en vivo con nosotros y otros mentores para perfeccionar el lenguaje, el tono y el ritmo. No participó en esta preparación con la suficiente antelación como para conseguir su primer ascenso, pero el proceso la elevó al máximo y ahora está prosperando como directora de tecnología de una empresa mucho más grande.

Alinee referencias sólidas

Los reclutadores no solo te entrevistan, sino que te triangulan. Llaman a antiguos compañeros, subordinados directos y jefes. Da por sentado que también contactarán a personas que no mencionaste, recurriendo a contactos del sector para descubrir información adicional y señales de alerta. Por eso, necesitas un grupo amplio y creíble de defensores dentro y fuera de la empresa. Idealmente, has estado invirtiendo en relaciones durante años, tanto en tu organización actual como en la que buscas, y a través de redes externas de compañeros, mentores y coaches. Pero tendrás que dedicar tiempo extra a una selección intencionada, seleccionando referencias que te hayan visto demostrar las capacidades exactas que requiere el próximo puesto e informándoles sobre el puesto, por qué eres la persona adecuada y los ejemplos específicos de vuestro trabajo conjunto que podrían citar para apoyar tu causa. Recuerda también, como señala Geoff Smart, fundador de ghSMART, que las debilidades que se detectan en las referencias rara vez son un factor decisivo, a menos que impliquen un comportamiento ilegal, poco ético o abusivo; más a menudo, confirman que la búsqueda está obteniendo una imagen equilibrada. “Lo que queremos saber es que la gente, en general, piensa que eres un líder extraordinario por razones relacionadas con el trabajo”, afirma.

Hasker, por ejemplo, recuerda haberse sorprendido por la exhaustividad con la que los reclutadores verificaron sus referencias cuando era candidato interno para el puesto más alto de Nielsen (antes de convertirse en director ejecutivo de Thomson Reuters), ya que creía que ya había demostrado ser un candidato destacado. "Las comprobaciones fueron muy rigurosas", recuerda. Pero en retrospectiva, reconoce, "si hubiera analizado mi preparación con lógica, habría concluido que no había nada seguro".

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Recuerda: Este proceso no se trata solo de ti. Los líderes organizacionales tienen la obligación de evaluar a todos los candidatos, especialmente en tiempos de volatilidad, y a menudo recurren a los reclutadores en busca de ayuda. No te estás entrevistando simplemente para un puesto; estás haciendo una audición para ayudar a guiar el siguiente capítulo de la empresa. Considera la aventura como un ejercicio estratégico: ven a aprender, a ponerte a prueba, a contar la verdad sobre tu trayectoria y a conseguir referencias de quienes te han visto cumplir. Combina una mentalidad de crecimiento con una visión aguda, fluidez en las evaluaciones e historias autorreflexivas que demuestren tu liderazgo cuando importa. Haz todo esto y el equipo de contratación verá una opción obvia para unirse a su equipo directivo.

Este artículo es una adaptación de CEO Ready: What You Need to Know to Earn the Job—and Keep the Job (Harvard Business Review Press, 2025) de Mark Thompson y Byron Loflin.

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Una versión de este artículo apareció en la  edición de enero-febrero de 2026  de Harvard Business Review.

Mark Thompson es el presidente de la Chief Executive Alliance.

Byron Loflin es el director global de asesoramiento de juntas directivas de Nasdaq.