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Las claves para el éxito bajo un nuevo gerente

Las transiciones de liderazgo ofrecen una rara oportunidad para empezar de cero, si uno se esfuerza por causar una buena impresión

Por Dina Denham Smith

Gestionarse a uno mismo

Harvard Business Review

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Resumen. Los cambios frecuentes en el equipo directivo se han convertido en una característica definitoria de las organizaciones modernas, lo que genera disrupción y oportunidades para los empleados. Aunque muchos ejecutivos adoptan una actitud pasiva de «esperar aver qué pasa» cuando llega un nuevo directivo, hacerlo puede limitar su influencia, visibilidad y crecimiento. En su lugar, considere la transición como un reinicio estratégico. Las primeras semanas con un nuevo directivo son fundamentales para moldear las percepciones, aclarar las expectativas y generar confianza. Al compartir de forma proactiva el contexto, comprender el estilo de trabajo del directivo, reforzar la coordinación con los compañeros y redefinir de forma intencionada cómo desea que le perciban, puede aprovechar los cambios de liderazgo para reposicionarse, fortalecer las relaciones y crear nuevas oportunidades de crecimiento profesional.

Como alto directivo, ha dedicado meses, quizás años, a comprender cómo piensa su superior, qué necesita y cuándo debe presionar o contenerse. Él conoce sus capacidades. Puede que la relación no sea perfecta, pero funciona. Entonces cambia de superior, y esa complicidad que tanto le costó conseguir que se desvanezca de la noche a la mañana. Tiene que empezar de cero.

Los cambios en la dirección se están acelerando a todos los niveles, impulsados ​​en parte por las elevadas tasas de fracaso del liderazgo. Gartner estima que casi la mitad de los directivos corren el riesgo de fracasar, mientras que McKinsey señala que entre un tercio y la mitad de los nuevos CEOs fracasarán en un plazo de 18 meses. Cada fracaso da lugar a un relevo. La reestructuración organizativa generalizada se suma a esta rotación. Los datos de Gallup muestran que el número medio de subordinados directos por directivo aumentó de 10,9 en 2024 a 12,1 en 2025, a medida que las organizaciones aplanan las jerarquías y amplían el ámbito de responsabilidad de quienes permanecen en sus puestos. El efecto neto: muchos líderes se encuentran ahora bajo la supervisión de una sucesión incesante de directivos. Una ejecutiva a la que asesoro está a punto de pasar a reportar a su sexto superior en seis años, todos ellos dentro de la misma empresa de la lista Fortune 500.

Cada transición conlleva cambios y riesgos: un cambio en las prioridades que podría dejarle al margen, una visibilidad que se va desvaneciendo o una relación laboral que nunca acaba de cuajar. Pero también supone una oportunidad genuina. Un nuevo jefe significa empezar de cero. Una oportunidad para borrar viejas historias. Una ocasión para redefinir las expectativas. Su comportamiento durante las primeras semanas puede determinar cómo se le percibirá durante años, y lo que está en juego no puede ser mayor. Su jefe controla su acceso a los recursos, las oportunidades y la visibilidad, lo que influye de manera significativa en si su trabajo diario le resulta estimulante o agotador.

Sin embargo, cuando cambia su jefe, muchas personas adoptan una actitud excesivamente pasiva a la hora de afrontar esta transición. Puede parecer prudente esperar a ver qué pasa, o sensato tantear el terreno, pero no lo es. A continuación le ofrecemos siete estrategias para sacar el máximo partido a esta situación.

Pulsar el botón de reinicio

Enterarse de que va a tener un nuevo superior puede provocar una mezcla de emociones, que van desde el alivio y la ilusión hasta la frustración, el temor y la sensación de pérdida. Una vicepresidenta sénior a la que asesoré consideró a su jefe de toda la vida como su compañero de ideas más cercano, su mentor y su defensor. Cuando él anunció su jubilación, ella se sintió profundamente triste y desprotegida. Si una transición le despierta atención emociones difíciles de manera similar, preste a ellas y póngales nombre para reducir su reactividad y asegurarse de que esos sentimientos no influyan inconscientemente en la forma en que recibe a alguien nuevo.

Cuando sepa quién será su nuevo superior, evite que las opiniones de los demás influyan en la suya. Los rumores se propagan rápidamente, pero a menudo son incompletos o están desactualizados. Un directivo del sector tecnológico al que entrevisté se había preparado para una relación difícil con su nuevo superior basándose en comentarios de segunda mano, pero acabó descubriendo que la relación era positiva y que recibía todo su apoyo. Comprométase a formarse su propia opinión sobre la marcha.

Si no le entusiasma este cambio, pregúntese deliberadamente: ¿Qué oportunidad se presenta aquí? ¿Cuál es el mejor escenario posible? No se trata de un optimismo forzado. Los estudios sobre la aversión a la pérdida demuestran que percibimos las pérdidas con mayor intensidad que las ganancias equivalentes, lo que significa que es más probable que se centre en lo que podría perder que en lo que podría ganar. Buscar oportunidades de forma intencionada puede ayudar a detectar y aprovechar posibilidades que, de otro modo, pasarían desapercibidas.

Cuidado con el vacío

Cuando un directivo abandona su puesto, suele producirse un vacío antes de que llegue el siguiente, que en los niveles directivos puede prolongarse durante meses. Muchas personas consideran este período como tiempo perdido, pero se trata de una oportunidad desperdiciada.

Si se nombra a un responsable interino, dedica tiempo a esa relación, aunque sea temporal. Aclare cuáles son sus expectativas y prioridades. Comparte sus aspiraciones profesionales y cualquier proyecto ambicioso que desee abordar. Aporta un punto de vista y una red de contactos diferentes a los de su anterior jefe y puede abrirle puertas a las que antes no tenía acceso. Si tiene un objetivo de desarrollo en el que está trabajando activamente, pídale su opinión. Es posible que tenga ideas novedosas e incluso se ofrezca a ayudarle.

Si se acerca el ciclo de evaluación del rendimiento, proporción de forma proactiva a su responsable interino la información que necesita para evaluarle de manera justa. Un cliente llevaba cuatro meses trabajando a las órdenes de un responsable interino cuando llegó la temporada de evaluaciones. Este revisó sus evaluaciones de rendimiento anteriores, resumió sus principales contribuciones y le facilitó el trabajo. El resultado fue el aumento salarial y la asignación en acciones más generosas que había recibido en más de cinco años.

Por último, aproveche esta oportunidad para ampliar su red de contactos internos. Al no haber un responsable fijo, dispone de más libertad para establecer contactos en toda la organización de lo que sería habitual.

No desperdicie esta oportunidad de empezar de cero

Un nuevo responsable tiene poca o ninguna experiencia con usted. Es probable que no conozca sus hábitos anteriores, sus dificultades pasadas, sus errores anteriores ni sus decisiones erróneas.

Reflexione detenidamente sobre cómo desea que este responsable le perciba. ¿Por qué quiere que se le recuerde? ¿En qué aspectos desea destacar y de cuáles prefiere mantenerse al margen? Ponga en práctica esa intención mediante comportamientos visibles desde el primer día. Las investigaciones sobre la «percepción instantánea» demuestran que las personas se forman juicios duraderos sobre los demás a los pocos segundos de conocerlos, y que esas impresiones son muy difíciles de modificar.

Una antigua clienta destacaba por su capacidad de ejecución y, con el tiempo, su antiguo jefe había llegado a depender excesivamente de ella. Aunque era una muestra de su aprecio, esto la dejaba constantemente desbordada y le impedía trabajar a un nivel más estratégico. Cuando le asignaron un nuevo responsable, ella aprovechó la oportunidad para aclarar funciones y responsabilidades con sus compañeros y ser más selectiva a la hora de decidir qué trabajo asumía y qué delegaba. Cuando me reuní con su nuevo responsable unos meses más tarde, él la describió como una persona estratégica.

Prepare un informe ejecutivo

Su nuevo jefe se ve desbordado por la avalancha de información, tratando de lidiar con una enorme complejidad al tiempo que se forma una opinión rápida sobre su equipo. Esa curva de aprendizaje es especialmente pronunciada si procede de fuera de la organización: Matthew Bidwell, de Wharton, señala que un estudio reveló que los empleados contratados externamente tardan una media de tres años en alcanzar el nivel de rendimiento de alguien ascendido internamente. Una sesión informativa concisa y bien elaborada sobre su ámbito de trabajo le ayudará a orientarse más rápidamente y le posicionará a usted como un socio reflexivo y estratégico desde el principio.

Organice su informe en torno a dos categorías: lo que muestran las cifras y lo que no muestran. Comparte sus indicadores clave de rendimiento (KPI), las métricas principales y el estado de las iniciativas clave en curso. Sea concreto y actualice la información. Si se ha producido algún cambio significativo, señale qué ha cambiado y por qué.

Tenga en cuenta que el contexto más importante a menudo no aparecerá en ningún panel de control. Ofrezca una visión general de su equipo: sus puntos fuertes, sus carencias y su dinámica. Señale cómo está abordando la sucesión y la solidez de la cantera, señale los principales riesgos relacionados con el talento y su plan para subsanar cualquier carencia de capacidades. Si su organización se encuentra en plena transformación, cuente la historia de ese proceso: dónde comenzó y qué ha cambiado, qué sigue en marcha y cualquier punto de estancamiento que esté abordando. Una sesión informativa sincera y equilibrada generará más confianza que un resumen de lo más destacado cuidadosamente seleccionado.

Envíe el resumen antes de su primera reunión. Aunque su superior no lo lea con antelación, usted estará más preparado para la conversación y él tendrá algo a lo que recurrir más adelante.

Averigüe cómo trabaja, rápidamente

Cuanto antes comprenda cómo trabaja su nuevo jefe, menos tiempo perderán ambos en el lento proceso de transición. No espere a que él le explique por iniciativa propia su estilo de trabajo y sus preferencias; es posible que nunca lo haga. En su lugar, inicie usted mismo la conversación, lo antes posible.

Inicie la conversación diciendo algo como: «Siempre me ha resultado útil, al trabajar con alguien nuevo, hablar desde el principio sobre las preferencias de trabajo». A continuación, plantee preguntas como:

• ¿Hay algún área concreta de mi negocio en la que deseo obtener una mayor visibilidad?
• ¿Hay algún tipo específico de decisión que desee que le consulte?
• ¿Cuáles son sus principales prioridades a corto y medio plazo?
• ¿Cómo prefieres que le comunique las malas noticias? ¿Prefiere saberlo de inmediato o una vez que tenga la situación bajo control y un plan?
• ¿Cuáles son las cosas que más le molestan?

Más allá de lo que le dicen, fíjese en lo que le muestran. Fíjese en lo que les motiva y en lo que les desmotiva. Observe cómo reaccionan bajo presión. Preste atención a las preguntas que repiten una y otra vez. Estos patrones se hacen evidentes rápidamente si se fijan en ellos y revelan las prioridades de forma más confiable que cualquier agenda declarada.

Alineese con sus compañeros

Su nuevo jefe se está formando una impresión no solo de usted, sino del equipo en su conjunto. Un equipo que parece fragmentado, territorial o confuso en cuanto a las responsabilidades generará inquietud y provocará un mayor escrutinio.

Los cambios en la dirección suelen provocar una lucha por el poder y los recursos entre los compañeros. El terreno es inestable y las personas tienden a adoptar una actitud de supervivencia, marcando su territorio y compitiendo por ganar protagonismo. Sin embargo, estas maniobras políticas rara vez pasan desapercibidas, y condicionan la percepción que el nuevo directivo tiene de las personas implicadas. Resistirse a esa tentación y trabajar en pro de la cohesión del equipo puede hacerle destacar como una persona madura y digna de confianza.

Póngase en contacto con sus compañeros de forma proactiva, uno por uno, no para poner en común sus versiones, sino para sacar a la luz y resolver cualquier punto de coincidencia, confusión o asunto pendiente antes de que su nuevo jefe se encuentre con ellos. Podría decir: «Dado que John llegará pronto, quería ponerme en contacto con ustedes y asegurarme de que estamos de acuerdo en algunas cosas». No es prudente fingir que las intrigas no existen. Pero usted puede optar por no alimentarlas.

Proteja sus opciones

Cuando llegó un nuevo CEO a su empresa, una directora de recursos humanos con la que trabajo era muy consciente de que quizás no fuera «la persona adecuada» para ellos. Especialmente en los puestos de alta dirección, los nuevos líderes se plantean constantemente: «¿Es este el equipo que necesito para cumplir con mi cometido?». Y, con frecuencia, incorporan a personas con las que ya han trabajado y en las que confían.

Mientras se esfuerzan activamente por establecer una buena relación y generar confianza con su nuevo superior, los líderes más inteligentes también aprovechan cada transición como un aviso para poner en práctica algunas medidas básicas de «higiene profesional», independientemente de lo bien que parezcan ir las cosas. Actualice su currículum mientras sus logros recientes aún estén frescos. Póngase en contacto con antiguos compañeros y mentores. Haga saber a las personas de su red de contactos que está atravesando un cambio; Es posible que reciba algún consejo sensato, y esto le ayudará a que le tengan presente si surge algo relevante. No se trata de tener un pie fuera de la empresa. Más bien, se trata de asegurarse de que, si la relación no cuaja a pesar de sus mejores esfuerzos, se encuentre en una posición ventajosa en lugar de tener que actuar a la carrera.

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El cambio de dirección genera disrupción, y la tentación de adoptar una actitud de esperar y ver qué pasa es comprensible. Pero los líderes que prosperan en estos momentos son aquellos que aprovechan el punto de inflexión, utilizándolo para ser más conscientes de quiénes son como líderes y de cómo se comportan. Estas estrategias no eliminarán la incertidumbre, pero le pondrán al mando, permitiéndole moldear la relación, su reputación y su trayectoria.

La transición está en marcha. Más vale que haga que le beneficie.

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Dina Denham Smith es coach ejecutiva y asesora estratégica, y trabaja con altos directivos y equipos de organizaciones como Google, Netflix, Sephora y Goldman Sachs. Además, ha sido galardonada en el Thinkers50 Radar y es coautora del libro *Emotionally Charged: How to Lead in the New World of Work *. Puede conectarse con ella en LinkedIn.