Doxa 2539

10 preguntas sobre organizaciones orientadas a proyectos, con sus respuestas

Por Antonio Nieto-Rodríguez

Transformación organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Actualmente, los proyectos e iniciativas son la principal vía para ejecutar la estrategia y generar valor. Un nuevo modelo empresarial, la organización orientada a proyectos, está surgiendo para afrontar estos desafíos. Este cambio plantea numerosas preguntas. Este artículo busca responder a 10 de ellasEntre ellas, se incluyen cómo equilibrar las operaciones con la transformación, cómo reducir la jerarquía sin desestabilizar el negocio y qué sucederá con los gerentes de proyecto.

Los líderes reconocen cada vez más que los proyectos ya no son esfuerzos aislados y ocasionales integrados en la organización tradicional. En un entorno empresarial caracterizado por la constante volatilidad, las iniciativas estratégicas se han convertido en el principal mecanismo para ejecutar la estrategia corporativa y generar valor sostenible.

Sin embargo, este cambio sistémico plantea interrogantes fundamentales y urgentes para los equipos directivos. ¿Cómo deben las organizaciones equilibrar las exigencias de las operaciones en curso con la fricción de la transformación constante? ¿Qué estructuras empresariales permiten que las iniciativas de alta prioridad avancen rápidamente sin generar caos interno? Y, quizás lo más frustrante, ¿por qué fracasan proyectos con amplios recursos y gran visibilidad en organizaciones que, por lo demás, son excepcionalmente capaces?

En mi trabajo, he estudiado empresas que afrontan estos retos mediante la adopción de un nuevo modelo empresarial: la organización orientada a proyectos (OOP). Una OOP integra nuevos estilos de diseño organizacional, liderazgo y generación de valor, al tiempo que garantiza que los líderes impulsen activamente los esfuerzos de transformación. Mi marco conceptual para este modelo se fundamenta en más de 20 años de investigación sobre transformaciones corporativas globales, estudios de campo y la docencia a grupos de ejecutivos en las mejores escuelas de negocios.

Durante un reciente evento de lanzamiento en vivo de Harvard Business Review para mi libro «Powered by Projects», recibí muchísimas preguntas sobre las PDO (Organizaciones Basadas en Proyectos) por parte de los asistentes. Como no pude responderlas todas, las recopilé en 10 preguntas y respuestas clave para los lectores de HBR, como «¿ Cómo transformar sin desestabilizar el negocio?» y «¿Qué implica esto para los gerentes de proyecto?». Estos temas también coinciden con mi investigación más amplia y con las preguntas que suelen plantear los altos directivos en mi trabajo de consultoría y docencia. Para cada respuesta, incluyo una pregunta adicional para que los líderes puedan aplicar el modelo PDO a sus propias organizaciones.

1. ¿Cómo es en la práctica una organización verdaderamente orientada a proyectos?

Muchos ejecutivos consideran la idea atractiva, pero difícil de visualizar. La mayoría de las organizaciones aún se estructuran en torno a departamentos funcionales diseñados principalmente para la eficiencia operativa: finanzas, marketing, operaciones, etc. Los proyectos suelen coexistir con esa estructura, en lugar de influir en el funcionamiento de la organización.

En una organización orientada a proyectos, el equilibrio cambia. Las iniciativas estratégicas se convierten en la principal forma de organizar el talento, los recursos y la autoridad para la toma de decisiones.

El fabricante chino de electrodomésticos Haier es un ejemplo bien conocido. Durante la última década, la empresa reorganizó gran parte de su estructura jerárquica en miles de pequeñas unidades empresariales centradas en oportunidades o iniciativas específicas. Estos equipos operan con una autonomía considerable y reúnen recursos en torno a las oportunidades emergentes.

Otras empresas adoptan principios similares de forma más gradual. Las empresas tecnológicas, por ejemplo, suelen formar equipos multidisciplinarios en torno a las principales iniciativas de productos, lo que permite que ingenieros, diseñadores y profesionales del marketing colaboren estrechamente hasta que se complete el lanzamiento.

Una organización orientada a proyectos no debe confundirse únicamente con la adopción de metodologías ágiles. Las metodologías ágiles transforman la forma en que los equipos realizan el trabajo, mientras que una organización orientada a proyectos modifica la manera en que el liderazgo organiza la estrategia y los recursos en torno a los proyectos.

Pregúntate: si tu organigrama desapareciera mañana, ¿en torno a qué iniciativas se agruparían naturalmente los empleados para que la empresa siguiera avanzando?

2. ¿Cómo se equilibran las operaciones y la transformación sin desestabilizar el negocio?

Los líderes suelen plantear este desafío como el equilibrio entre el rendimiento actual y el crecimiento futuro. El trabajo operativo mantiene el flujo de ingresos y la satisfacción del cliente, mientras que las iniciativas de transformación preparan a la organización para el futuro.

Las empresas que gestionan con éxito esta tensión suelen pensar en términos de carteras de iniciativas. Algunos proyectos mejoran la eficiencia dentro del negocio actual, mientras que otros exploran oportunidades o tecnologías emergentes.

Las empresas automovilísticas ejemplifican este delicado equilibrio. Si bien continúan operando extensas redes de fabricación, compañías como Ford y Volkswagen han lanzado importantes iniciativas en torno a vehículos eléctricos, plataformas de software y servicios de movilidad. Estos programas deben mantenerse al día con las exigencias de gestionar un negocio global complejo.

La dificultad radica en que las prioridades operativas acaparan naturalmente la atención. Ofrecen resultados inmediatos y están directamente vinculadas a los indicadores de rendimiento actuales. Sin una priorización deliberada, las iniciativas a largo plazo suelen tener dificultades para atraer el talento y los recursos necesarios.

Algunas organizaciones abordan esta situación protegiendo deliberadamente la capacidad para iniciativas con visión de futuro. Los equipos directivos identifican un número limitado de esfuerzos de transformación que reciben atención constante incluso cuando aumentan las presiones operativas.

Pregúntate: ¿Dónde invierten la mayor parte de su tiempo tus mejores empleados? ¿Están manteniendo el modelo de negocio actual o construyendo el que la empresa necesitará dentro de cinco años?

3. ¿Cómo cambian realmente la estrategia y la planificación en una organización orientada a proyectos?

Esta suele ser una de las transiciones más difíciles para un equipo directivo, ya que supone un desafío fundamental a la comodidad tradicional que ofrece el ciclo presupuestario anual. En mis conversaciones con ejecutivos, casi siempre se percibe una tensión evidente entre la necesidad de previsibilidad financiera y la realidad de la volatilidad del mercado. La transición hacia una organización orientada a proyectos implica pasar de planes anuales estáticos a un modelo de priorización dinámico, en el que los equipos directivos reevalúan periódicamente qué iniciativas generan valor y reasignan los recursos en consecuencia.

La contrapartida es significativa: se abandona la «ilusión de certeza», esa sensación de seguridad que proviene de saber con exactitud dónde se asigna cada dólar en enero, para adoptar un modelo de agilidad donde el capital se reasigna en función del rendimiento en tiempo real y las oportunidades emergentes. Esto no es solo un cambio en la contabilidad; también modifica la forma en que se toman las decisiones estratégicas, lo que exige que los equipos directivos revisen las prioridades con mayor frecuencia y redirijan los recursos entre iniciativas concurrentes.

Un ejemplo convincente de este cambio se observa en la empresa de dispositivos médicos Coloplast. Los directivos de Coloplast reconocieron que sus presupuestos anuales fijos se volvían obsoletos en cuanto cambiaban las condiciones del mercado. Para abordar esta situación, adoptaron previsiones trimestrales continuas y objetivos de rendimiento relativos revisados ​​con mayor frecuencia a lo largo del año. Esto no fue solo un ejercicio financiero; fue un giro estratégico que permitió a la dirección reasignar capital a iniciativas de alto rendimiento cada 90 días. Para los altos directivos, este reto no se limita a implementar una nueva herramienta; implica aceptar culturalmente que la estrategia ya no es un documento que se redacta una vez al año, sino una cartera que se debe gestionar activamente. Requiere una mayor tolerancia a la ambigüedad a cambio de una capacidad de reacción mucho más rápida ante las disrupciones del mercado.

Pregúntese: si mañana se produjera una importante perturbación del mercado, ¿cuánta inercia burocrática tendría que superar su presupuesto actual antes de que pudiera reorientar sus recursos para responder?

4. ¿Por qué siguen fracasando las transformaciones y los proyectos en organizaciones capaces?

Esto genera una profunda frustración entre muchos de los líderes con los que hablo. Cuentan con personal talentoso y una inversión considerable, pero la transformación sigue estancada. En muchas organizaciones consolidadas, el punto de falla rara vez radica en la "competencia de ejecución". Con mayor frecuencia, se trata de una desalineación estructural en toda la organización, lo que podríamos denominar una falla del ecosistema.

Un ejemplo ampliamente comentado es el giro de Nike hacia una estrategia de venta directa al consumidor más sólida. A primera vista, la ejecución parecía sólida: las aplicaciones eran funcionales, la tecnología funcionaba y la gestión del proyecto era rigurosa. Sin embargo, surgieron fricciones debido a que la estructura organizativa general seguía fragmentada y no estaba diseñada para soportar la transición a la venta directa al consumidor a esa escala. Las relaciones existentes con los socios mayoristas, los procesos heredados de la cadena de suministro y los compartimentos estancos internos dificultaron que la organización asimilara completamente el cambio. El proyecto tuvo éxito técnicamente, pero el "sistema operativo" de la organización no pudo absorber el cambio de manera efectiva, lo que provocó conflictos con los socios y problemas de inventario.

Esto pone de relieve una disyuntiva crucial que la alta dirección debe afrontar: las organizaciones suelen estar optimizadas para la eficiencia operativa y la estabilidad, lo que significa que las estructuras de gobernanza, los incentivos y las alianzas existentes pueden, sin querer, resistirse a la disrupción que introducen las iniciativas de transformación. Por lo tanto, el éxito exige que los líderes miren más allá del equipo del proyecto y se pregunten si la propia estructura organizativa está preparada para escalar el cambio. Si la estructura está diseñada para proteger el pasado, casi siempre neutralizará incluso el proyecto mejor ejecutado.

Pregúntese: ¿ Sus proyectos más importantes están fracasando por falta de talento o porque su estructura organizativa está diseñada, en la práctica, para proteger el statu quo a expensas del futuro?

5. ¿Cómo pueden las organizaciones reducir la jerarquía sin perder el control?

Reducir la jerarquía no significa eliminar la estructura. Más bien, suele implicar que el liderazgo deje de aprobar cada decisión para centrarse en establecer la dirección y facilitar decisiones más rápidas y cercanas al trabajo.

Muchas organizaciones logran esto definiendo límites de decisión más claros. Se otorga autonomía a los equipos de proyecto dentro de los límites estratégicos y financieros, mientras que el liderazgo se centra en establecer prioridades y resolver conflictos entre las distintas iniciativas.

IKEA, por ejemplo, otorga a los gerentes de tienda una autonomía considerable para implementar iniciativas locales de sostenibilidad, siempre y cuando se alineen con los objetivos generales de la empresa. Esto permite una experimentación más rápida sin comprometer la coherencia estratégica. En la práctica, esto ha permitido a las tiendas implementar proyectos de eficiencia energética y reducción de residuos sin demoras centralizadas, lo que ha contribuido a reducciones cuantificables en el consumo de energía y ha respaldado el compromiso de IKEA de lograr un impacto climático positivo para 2030.

Las organizaciones que exploran estructuras más horizontales suelen descubrir que el mayor obstáculo para la rapidez no es la falta de control, sino el exceso de niveles de aprobación. Analizar cuánto tiempo tarda un equipo de proyecto en tomar decisiones relativamente sencillas puede revelar retrasos sorprendentes y oportunidades para simplificar la gobernanza.

Pregúntate: ¿Cuántos niveles de aprobación debe superar actualmente un equipo de proyecto antes de tomar decisiones operativas relativamente pequeñas?

6. Si los títulos de los puestos importan menos, ¿cómo identifican las organizaciones la experiencia?

Las jerarquías tradicionales se basan en gran medida en los títulos para señalar experiencia y autoridad. Sin embargo, en entornos orientados a proyectos, los equipos deben formarse rápidamente en torno a desafíos específicos, lo que hace aún más importante comprender las capacidades de los empleados más allá de sus funciones formales.

Las organizaciones orientadas a proyectos están experimentando con mercados internos de talento que hacen visibles las habilidades y la experiencia en proyectos de los empleados en toda la empresa.

Las empresas tecnológicas han sido pioneras en su adopción. Las plataformas internas permiten a los empleados manifestar su interés en las iniciativas y a los gerentes formar equipos en función de las capacidades relevantes, en lugar de basarse únicamente en las jerarquías. En empresas como Google, los mercados internos de talento han facilitado la movilidad de los empleados entre proyectos, lo que permite a los equipos acceder a habilidades clave con mayor rapidez y reduce el tiempo necesario para dotar de personal a las iniciativas de alta prioridad.

Este enfoque refleja un cambio más amplio hacia la selección de personal basada en competencias. La cuestión ya no radica tanto en la posición que ocupa una persona en la jerarquía, sino en la experiencia que puede aportar a una iniciativa específica.

Pregúntese: ¿Asignamos a las personas a nuestras iniciativas más importantes en función de su cargo formal o en función de las capacidades y la experiencia que aportan al desafío?

7. ¿Cuál es la diferencia entre un grupo de trabajo y un verdadero equipo de proyecto?

Muchas iniciativas cuentan con personal que trabaja a tiempo parcial sin descuidar sus responsabilidades habituales. Si bien esta modalidad permite a las organizaciones involucrar a numerosos grupos de interés, a menudo ralentiza el progreso.

Los verdaderos equipos de proyecto suelen operar con un mayor grado de concentración. Sus miembros comparten la responsabilidad de la iniciativa y dedican una atención significativa a su éxito.

Las organizaciones que abordan desafíos técnicos complejos suelen recurrir a este modelo. En SpaceX, los ingenieros que trabajan en sistemas de lanzamiento o programas satelitales se organizan en equipos altamente especializados. Estos equipos operan con responsabilidades bien definidas, ciclos de decisión cortos, dependencias mínimas y un alto grado de concentración: principios de diseño ampliamente observados en entornos de ingeniería de alto rendimiento. Este enfoque ha permitido a la empresa iterar rápidamente en sistemas como los cohetes reutilizables, donde pequeños equipos especializados pueden probar y perfeccionar los diseños en ciclos cortos, lo que ayuda a reducir significativamente los costos de lanzamiento (a menudo estimados en análisis de la industria en más del 30-50 %), al tiempo que acorta los plazos de desarrollo en comparación con los programas aeroespaciales tradicionales.

Cuando las personas dividen su atención entre múltiples iniciativas, la coordinación se dificulta y la toma de decisiones se demora. Los líderes suelen descubrir que sus iniciativas más importantes están a cargo de personas que asisten a reuniones pero carecen del tiempo necesario para involucrarse plenamente en el trabajo. Concentrar el talento en menos iniciativas puede aumentar drásticamente la velocidad de ejecución.

Pregúntate: ¿Las personas asignadas a nuestras iniciativas más importantes están realmente comprometidas con ellas, o simplemente colaboran cuando el tiempo se lo permite?

8. ¿Qué sustituye a la jerarquía en la gobernanza y la toma de decisiones?

A medida que las organizaciones dependen más de las iniciativas, los mecanismos de gobernanza también suelen evolucionar.

Los comités directivos tradicionales suelen centrarse en revisar las actualizaciones de estado. Si bien la supervisión es necesaria, este formato puede ralentizar la toma de decisiones cuando las iniciativas requieren ajustes rápidos.

Algunas organizaciones, en cambio, abordan la gobernanza de proyectos de forma similar a la gestión de inversiones. Los equipos directivos revisan las iniciativas como una cartera, evaluando periódicamente su rendimiento, reasignando recursos y decidiendo si los proyectos deben continuar, reorientarse o detenerse.

Durante el desarrollo de las vacunas contra la COVID-19, empresas como Pfizer, Moderna y AstraZeneca adoptaron modelos de gobernanza más dinámicos, ejecutando las etapas de desarrollo en paralelo y tomando decisiones de inversión rápidas basadas en datos. Esto les permitió reducir drásticamente los plazos, acelerando el desarrollo de las vacunas de años a menos de un año.

La ventaja de este enfoque es que los debates sobre gobernanza se centran menos en la presentación de informes y más en la toma de decisiones estratégicas.

Pregúntate: ¿ Las revisiones de tus proyectos se centran principalmente en documentar lo que ya ha sucedido o contribuyen activamente a tomar las decisiones que determinan lo que sucederá a continuación?

9. ¿Por qué las organizaciones tienen dificultades para mantener el impulso de la transformación?

Las organizaciones que buscan acelerar la transformación asumen que más proyectos implican un cambio más rápido. Pero esto es un error: muchas de estas empresas gestionan demasiadas iniciativas a la vez, sin distinguir claramente entre lo que es verdaderamente estratégico y lo que es simplemente urgente. Los empleados se ven dispersos en múltiples proyectos, a menudo sin una priorización clara. Si no se aumenta su capacidad de ejecución, el resultado es la fatiga transformacional, no porque las personas se resistan al cambio, sino porque experimentan un movimiento constante sin un progreso visible.

Este desafío se intensifica a medida que se acelera el ritmo de la disrupción. Según el Índice Global de Disrupción de Accenture, la disrupción aumentó un 200 % entre 2017 y 2022, en comparación con solo un 4 % en los cinco años anteriores. Desde entonces, no ha disminuido.

En la mayoría de las organizaciones, el cansancio no se debe a un exceso de cambios, sino a una priorización insuficiente. Las empresas líderes consideran la priorización como una disciplina de liderazgo continua. En lugar de simplemente revisar proyectos, reequilibran activamente sus carteras en tiempo real, pausando las iniciativas con recursos insuficientes, consolidando esfuerzos superpuestos y concentrando el talento en unas pocas prioridades críticas.

En muchas organizaciones de productos digitales, esto se hace evidente en la forma en que se gestionan las hojas de ruta: las funcionalidades no solo se añaden, sino que se eliminan o se retrasan con regularidad para mantener el enfoque en los resultados de mayor impacto.

La implicación es clara: mantener el impulso de la transformación no se trata tanto de lanzar nuevas iniciativas, sino más bien de crear la capacidad para que las más importantes tengan éxito.

Pregúntate: ¿Estamos dispersando demasiado nuestros esfuerzos o concentrándolos donde más importan?

10. ¿Qué implica este cambio para los gestores de proyectos y las oficinas de gestión de proyectos (PMO)?

A medida que las iniciativas se convierten en elementos centrales de la ejecución estratégica, las funciones de los gestores de proyectos y las oficinas de gestión de proyectos están evolucionando. En muchas organizaciones, esta función se está ampliando, pasando de la gestión de proyectos tradicional a un liderazgo de proyectos más amplio, lo que refleja un cambio: de la gestión de tareas y plazos a la responsabilidad sobre los resultados y el impulso de la alineación interfuncional.

Los líderes de proyecto actúan cada vez más como integradores en toda la organización. Más allá de coordinar cronogramas y tareas, alinean a las partes interesadas, gestionan prioridades contrapuestas y garantizan que las iniciativas ofrezcan resultados medibles.

Las oficinas de gestión de proyectos (PMO) también están pasando de desempeñar funciones principalmente administrativas a proporcionar visibilidad estratégica sobre la cartera de iniciativas de la organización. Por ejemplo, en grandes instituciones financieras y empresas tecnológicas, los equipos centralizados de gestión de cartera utilizan ahora paneles de control en tiempo real y análisis de datos para realizar un seguimiento del rendimiento de las iniciativas, identificar cuellos de botella y respaldar las decisiones ejecutivas sobre dónde acelerar, reasignar o detener las inversiones.

Para los directores ejecutivos y altos directivos, esta evolución pone de relieve un punto importante: un liderazgo sólido en proyectos se está convirtiendo en una capacidad de gestión fundamental. Las organizaciones que desarrollan esta capacidad suelen ser capaces de traducir las ideas estratégicas en resultados operativos con mayor rapidez que sus competidores.

Los directivos deben considerar si sus capacidades de gestión de proyectos son principalmente administrativas o si se centran en traducir activamente su estrategia en resultados medibles. Muchas organizaciones comienzan fortaleciendo el liderazgo de proyectos en algunas iniciativas clave, desarrollando gradualmente las capacidades, la gobernanza y la cultura necesarias para operar como una organización más orientada a proyectos.

Pregúntate: ¿Por dónde puedo empezar a fortalecer el liderazgo del proyecto para comenzar a generar impulso?

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En la mayoría de los sectores, el cambio constante ya es la norma. Para los directores ejecutivos, esto suele implicar replantear elementos de la organización diseñados para una época más estable. Las estructuras de toma de decisiones deben permitir que las iniciativas avancen con rapidez, el talento debe distribuirse entre las prioridades estratégicas y los sistemas de evaluación del desempeño deben recompensar la implementación del cambio, no solo la eficiencia operativa.

La verdadera ventaja competitiva en lo que yo denomino "la era de la transformación" no residirá únicamente en la estrategia, sino en la capacidad del director ejecutivo para construir una organización orientada a proyectos: una organización que pueda alinear repetidamente la estrategia, la gobernanza, el talento y el liderazgo en torno a una cartera de iniciativas de transformación exitosas.

Para obtener más información sobre las organizaciones basadas en proyectos, consulte el libro Powered by Projects (Harvard Business Review Press, 2026) de Antonio Nieto-Rodriguez.

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Antonio Nieto-Rodríguez es el director ejecutivo de Projects & Company, una firma de consultoría especializada que asesora a empresas en el desarrollo de capacidades de transformación, y autor de Harvard Business Review Project Management Handbook (2021) y Powered by Projects (2026).