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Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en trabajos de alta presión y alta cualificación

Por Diwas KC, Blair L. Liu, Bradley R. Staats y Michael P. Fundora

Bienestar

Harvard Business Review

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Resumen. El agotamiento y las horas extras contribuyen a la rotación de personal entre las enfermeras y otros trabajadores altamente cualificados, pero son solo una parte del problema. Un estudio realizado con enfermeras de cuidados intensivos reveló que los empleados eran menos propensos a renunciar cuando se les confiaban responsabilidades importantesy el apoyo de los compañeros durante periodos de intensa presión. Los resultados sugieren que la retención no es solo un desafío de recursos humanos, sino también un problema de diseño del trabajo. Las organizaciones pueden reducir la rotación creando puestos de trabajo que resulten significativos y sostenibles.

Si usted dirige un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287 000 enfermeras abandonaron sus puestos, y casi 1,6 millones afirman que tienen intención de hacerlo en los próximos cinco años. Cuando una enfermera se marcha, el coste va mucho más allá de la contratación y la incorporación. Los hospitales pierden la continuidad asistencial, el conocimiento práctico a nivel de unidad y las relaciones laborales que permiten el buen funcionamiento de las unidades clínicas de alta presión. En un sector que ya se enfrenta a la escasez de personal, la rotación puede convertirse rápidamente en un problema de capacidad, además de un problema de personal.

La explicación habitual de la rotación de personal de enfermería es sencilla: las enfermeras están sobrecargadas de trabajo y agotadas. Si bien es cierto, resulta incompleto. Nuestra investigación confirma que las horas extras y el desgaste emocional derivado de eventos clínicos adversos aumentan la probabilidad de que las enfermeras abandonen la profesión. Sin embargo, existe una perspectiva más valiosa: no todas las exigencias laborales provocan la renuncia; algunas, en cambio, la motivan. Nuestras conclusiones no solo se aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta cualificación y alto riesgo de agotamiento, como el desarrollo de software, la fabricación avanzada, la ciberseguridad, las operaciones financieras, el control del tráfico aéreo, el transporte marítimo comercial y los bufetes de abogados.

¿Qué factores impulsan la rotación de personal de enfermería?

En nuestro estudio, seguimos a 420 enfermeras de tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario de EE. UU. Analizamos datos de historias clínicas electrónicas que registran las actividades de atención de las enfermeras, lo que nos permitió observar sus acciones con marca de tiempo. Este extenso conjunto de datos nos dijo no solo que una enfermera administró un medicamento a un paciente, sino exactamente cuándo y durante cuánto tiempo, y en qué otras tareas las enfermeras estaban trabajando ese día. Además, teníamos datos de personal, programación y recursos humanos que nos dijeron quién finalmente optó por irse voluntariamente. En otras palabras, pudimos ver cómo era la carga de trabajo en detalle antes de cualquier decisión de dejar el hospital. Tuvimos una de las visiones más detalladas de lo que realmente impulsa la rotación de enfermeras. Dos hallazgos destacaron.

La sobrecarga de trabajo agota a las personas; la responsabilidad significativa les da estabilidad.

Este hallazgo resultó contraintuitivo. Las enfermeras tenían menos probabilidades de renunciar cuando asumían una mayor responsabilidad principal en el cuidado de los pacientes, lo que indicaba que se confiaba en ellas. (Definimos el nivel de responsabilidad como el número de pacientes a cargo de una enfermera durante su turno). En nuestros datos, un aumento del 10 % en la responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54 %.

Esto no significa que los hospitales deban simplemente sobrecargar de trabajo a las enfermeras. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga y la responsabilidad significativa.

Cuando se confía a las enfermeras responsabilidades reales, se sienten más integradas en el trabajo de la unidad. La responsabilidad les indica que la organización las considera capaces e importantes, lo que refuerza su sentido de pertenencia. Y en un entorno como la unidad de cuidados intensivos, donde el trabajo es exigente y trascendental, ese sentimiento fortalece su compromiso. Las enfermeras perciben las exigencias del trabajo, pero este también tiene un gran significado.

Esa distinción es importante porque las investigaciones actuales sobre la fuerza laboral y el agotamiento profesional tientan a los directivos hospitalarios a considerar cualquier tipo de carga de trabajo como perjudicial, un mal necesario que debe minimizarse y mitigarse. En la práctica, esta visión es demasiado simplista de cómo las enfermeras experimentan realmente su trabajo.

El apoyo de los compañeros de trabajo mitiga el impacto negativo de trabajar horas extras y de la presión laboral constante.

Cuando las enfermeras recibían ayuda de sus compañeras durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: Descubrimos que cuando las enfermeras se ayudan activamente entre sí durante un turno, se reduce la probabilidad de renunciar por exceso de horas en un 40 % y la probabilidad de renunciar por presión laboral en un 22 %. En enfermería, el apoyo de los compañeros aligera la carga y, además, mejora la experiencia laboral. Un turno difícil se siente diferente cuando otros intervienen y comparten la carga.

Esto es especialmente importante en un entorno tan emocionalmente intenso como el de la enfermería. Los enfermeros trabajan en equipo. Las necesidades de los pacientes pueden cambiar rápidamente y hay mucho en juego. En ese entorno, la ayuda de los compañeros no es un lujo, sino parte fundamental del funcionamiento.

Dicho de otro modo, es posible que los hospitales estén interpretando erróneamente el problema de la retención de personal. A menudo, lo abordan como si se tratara principalmente de una escasez de personal o de un problema de remuneración. Sin embargo, parte del problema radica en el diseño del trabajo. Los líderes deben prestar atención no solo a la cantidad de trabajo que realizan las enfermeras, sino también a si ese trabajo les genera un sentido de pertenencia y si sus compañeros las apoyan cuando aumenta la presión.

Aplicación de nuestros hallazgos

Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.

1. Piensa detenidamente en cómo se asignan las responsabilidades.

Las decisiones sobre la dotación de personal suelen basarse únicamente en las necesidades de cobertura. Sin embargo, la forma en que se distribuyen las responsabilidades es tan importante como la cantidad de enfermeros disponibles para el turno.

Cuando las enfermeras reciben formación y se les confía la atención de pacientes complejos, el manejo de equipos de soporte vital sofisticados y la libertad para aplicar su criterio clínico, esto demuestra su valía y refuerza su compromiso con los pacientes, la unidad médica y sus compañeros. Los líderes deben asignarles funciones que permitan aprovechar al máximo las habilidades de los profesionales para que sean verdaderamente responsables de resultados significativos.

2. Incorporar redundancia y apoyo al modelo de fuerza laboral.

El apoyo de los compañeros (enfermeros adicionales disponibles para ayudar a los enfermeros de atención directa) reduce la probabilidad de que la carga de trabajo excesiva provoque la renuncia de los enfermeros. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede ausentarse para ayudar a un compañero, abordar los desequilibrios laborales se vuelve imposible, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.

Teniendo esto en cuenta, cuando los responsables toman decisiones sobre la dotación de personal, deben crear suficiente flexibilidad para que las enfermeras se ayuden entre sí durante los períodos de mayor presión, y deben reconocer y recompensar la conducta de ayuda en lugar de considerarla algo incidental.

3. Tratar la retención de personal como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.

La rotación de personal está determinada por las decisiones diarias que se toman en primera línea: a quién se le confía una responsabilidad, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin apoyo y si la presión se comparte o se soporta individualmente. Los gerentes, no el departamento de recursos humanos, controlan estas variables mediante la programación, el diseño de roles y la planificación de contingencias.

Los líderes más eficaces van más allá: colaboran con el personal de enfermería para construir estos sistemas en lugar de imponerlos desde arriba. Las personas más afectadas por estas decisiones son quienes mejor comprenden dónde se concentran las dificultades y qué sería realmente útil.

Otras investigaciones han demostrado que las organizaciones ya poseen los datos operativos necesarios para identificar los puntos críticos, como marcas de tiempo, patrones de turnos y horarios. En manos de gerentes capacitados, estos datos pueden utilizarse eficazmente para probar y mejorar los sistemas de gestión de personal, lo que fortalece la retención. Aprovechar los datos operativos y optimizar lo que no funciona es fundamental para garantizar la retención.

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Nuestro estudio se centró en enfermeras de cuidados intensivos, pero la lección es más amplia. Existen dinámicas similares en entornos donde los trabajadores cualificados operan bajo presión y exigencias extremas. En estos contextos, las organizaciones suelen interpretar erróneamente la rotación de personal como un problema de compensación, cuando en realidad se trata de un problema de diseño del trabajo. A veces, los líderes asumen que la solución consiste simplemente en reducir las exigencias. Si bien es cierto que hay casos en los que esto es necesario, ignora otros factores que influyen en el agotamiento y la rotación. La retención a menudo depende de la creación de una cultura donde el trabajo sea significativo y de un sistema que lo haga sostenible.

La lección es clara para los líderes de organizaciones con plantillas altamente cualificadas que experimentan altos niveles de agotamiento: no se centren únicamente en cómo reducir la carga de trabajo del personal; exploren cómo podrían diseñar el trabajo de manera que los empleados se sientan valorados y apoyados.

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Diwas KC es profesor de tecnología y gestión de operaciones en la Escuela de Negocios Goizueta de la Universidad de Emory.

Blair L. Liu obtuvo un doctorado en operaciones en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. En otoño de 2026, será profesora adjunta de ciencias de la administración en la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur.

Bradley R. Staats es Profesor Distinguido Ellison de Operaciones en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte, donde dirige el Centro UNC para la Gestión de la Salud y es vicedecano sénior de estrategia y asuntos académicos. Es autor de Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself and Thrive (Harvard Business Review Press, 2018). @brstaats

Michael P. Fundora, MD, es director de investigación clínica en el Centro Cardíaco de Children's Healthcare of Atlanta y profesor asociado de pediatría en la Facultad de Medicina de la Universidad de Emory.