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Los gerentes tienen dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA

Para evitar convertirse en un cuello de botella, necesitan cambiar su forma de trabajar, dar retroalimentación y comunicarse

Por Liz Fosslien y Mollie West Duffy

Gestión Personal

Harvard Business Review

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Resumen. La IA ha acelerado drásticamente el ritmo de trabajo, permitiendo a los empleados ejecutar ideas, producir entregables y lanzar proyectos mucho más rápido de lo que los sistemas de gestión tradicionales estaban diseñados para manejar. Como resultado, muchos gerentes se están convirtiendo en los nuevos. El sistema se encuentra desbordado por la cantidad de decisiones, revisiones y comentarios que ahora se requieren. Para mantenerse al día, los líderes deben dejar de supervisar cada tarea y centrarse en establecer la dirección estratégica, clarificar las prioridades y facilitar una toma de decisiones más ágil.

“Cada 30 minutos, alguien crea algo que tengo que revisar”, nos comentó recientemente un gerente.

A medida que la IA acelera la ejecución individual, surge un nuevo obstáculo para el progreso: los gerentes. La gestión tradicional se diseñó para un mundo donde la ejecución requería tiempo. Se podía delegar una tarea y luego revisarla tranquilamente la semana siguiente.

Pero la IA ha acortado drásticamente ese plazo. Cada vez más, el ritmo de progreso está limitado por la rapidez con la que los gerentes pueden ofrecer retroalimentación. «Si hablo de un proyecto con un subordinado directo en una reunión individual», compartió un gerente en una entrevista que realizamos para este artículo, «al día siguiente ya está implementado y funcionando».

Un estudio de Atlassian, donde trabaja Liz, revela que el 89 % de los líderes coinciden en que la IA ha acelerado el ritmo de trabajo, creando un entorno de revisión constante. Como nos comentó un gerente: «Siento que siempre voy con retraso». Cuando le preguntamos a otro cómo gestionaba el aumento de la productividad de su equipo, simplemente se echó a reír. «Duermo mucho menos».

La solución no es ralentizar al equipo. Todos los gerentes con los que hablamos para este artículo también estaban entusiasmados con lo que sus equipos podían lograr ahora. Pero todos describieron la misma paradoja: la IA ha generado abundancia, lo que permite a los equipos explorar más oportunidades e ideas, pero también ha disparado la sensación de escasez, ya que el nuevo ritmo exige tiempo, energía y atención. Los gerentes necesitan estar al tanto de más trabajo y tomar decisiones más rápidas sin el lujo de la exploración profunda a la que estaban acostumbrados.

Para seguir el ritmo de tus equipos, ya no puedes liderar como si estuviéramos en 2022. Tu rol debe evolucionar de editor en jefe a guía estratégico. Aquí te presentamos cinco cambios que puedes implementar, basados ​​en nuestro trabajo, investigación y experiencia ayudando a organizaciones a desarrollar gerentes de alto rendimiento.

Céntrate en el dónde, no en el qué.

Un estudio de Atlassian revela que el 87 % de los trabajadores del conocimiento afirma que, al estar todos inmersos en la ejecución de tareas, los equipos carecen del tiempo o la capacidad para coordinarse. Esto hace que sea aún más crucial para los gerentes garantizar la alineación de sus equipos.

Ya no es necesario asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el "qué" en minutos; ahora debes centrarte en definir "hacia dónde" se dirige tu equipo. Esto implica clarificar tu misión, objetivos y resultados clave. Como nos comentó un líder: "Todos los miembros de mi equipo gestionan agentes de IA, así que actúo como un gerente de gerentes. Me centro mucho más en definir el cambio que queremos impulsar".

Para que tu enfoque en el "dónde" sea práctico, fíjate en una métrica. Por ejemplo: reducir la deserción de clientes en un 50 % o aumentar la autoridad de marca en un 20 %. El seguimiento de cifras específicas también te ayuda a determinar dónde necesitas intervenir. Reigan Combs, vicepresidente de Marketing para Norteamérica en Adyen, comenta: "Impulsar la responsabilidad en función de las métricas ha sido el principio más útil para garantizar que mis equipos se mantengan enfocados en el trabajo correcto".

Antes de continuar, verifique que cada uno de sus subordinados directos pueda responder a cuatro preguntas:

• ¿Cuál es el problema fundamental que estamos intentando resolver?
• ¿Qué cambio concreto estamos impulsando?
• ¿Cómo mediremos el éxito?
• ¿Quién es el responsable?

Una vez que su equipo comprenda el panorama general, podrá utilizar la IA para llevar a cabo los pasos tácticos sin necesidad de obtener permiso en cada uno de ellos.

Hacer de la gestión ascendente una habilidad fundamental.

Según una encuesta reciente de BetterUp, el 54 % de los gerentes informan haber recibido trabajos generados por IA de baja calidad, contenido que parece pulido pero carece de sustancia real. Para evitar esto, es fundamental definir qué se considera un buen trabajo. «Tengo una regla que prohíbe a mi equipo enviarme contenido generado por IA que no hayan leído ni editado», comentó Hamed Faquiryan, director ejecutivo de Investigación Cuantitativa de MSCI. «Porque, de lo contrario, sería como si tuviera que hablar con el máster en Derecho yo mismo. Debemos respaldar todo lo que enviamos, incluso si fue generado parcialmente por IA».

Ayuda a tu equipo a comprender el nivel de detalle con el que quieres revisar el trabajo específico y en qué decisiones necesitas participar. Por ejemplo, podrías decir: «Antes de que trabajen en un borrador completo, me gustaría revisar un esquema de media página para asegurarme de que vamos por buen camino», o «Necesito aprobar la versión final de cualquier documento dirigido a la dirección».

Implementa la IA como entrenador de inteligencia emocional.

Cuando el tiempo apremia, es fácil priorizar la densidad de información y olvidarse del tono. Sin embargo, los mensajes que pretenden ser eficientes a menudo se perciben como bruscos o despectivos. Fernando García Valenzuela, jefe de ingeniería de Atlassian Cloud Storage, creó un agente que analiza sus mensajes directos con sus colaboradores. Cada dos semanas, genera un resumen que señala el tono inadecuado, la falta de reconocimiento y las oportunidades para fortalecer las relaciones.

«Lo que no esperaba era la constancia de los pequeños detalles», nos dijo García Valenzuela. «Confirmaciones o palabras tranquilizadoras de una sola palabra, sin nada concreto que las respaldara. Ninguno de estos son fallos graves. Pero a lo largo de cientos de mensajes y decenas de relaciones, se acumulan».

Por ejemplo, cuando un subordinado directo compartió un cambio de rumbo de proyecto bien documentado, Valenzuela respondió con tres mensajes rápidos:

"De acuerdo."

“Es una lástima.”

“Buena idea, me alegro de que hayamos fracasado rápido.”

El agente señaló el intercambio. Si bien el último mensaje fue de apoyo, los dos primeros corrían el riesgo de interpretarse como indiferencia. La instrucción del agente fue simple: comenzar con el reconocimiento.

Utilice la IA para filtrar, no para aplanar.

Los gerentes necesitan un contexto amplio, pero también necesitan profundizar en el trabajo que más importa. Depender demasiado de los resúmenes de IA puede ser una trampa. «He comprobado que los resúmenes de IA son inútiles en la mayoría de los casos», nos comentó la Dra. Stefanie Tignor, jefa de Ciencia de Datos en Superhuman. «Lo simplifican todo: el trabajo mediocre se resume igual que el trabajo de alta calidad, y el resultado es algo demasiado general y vago como para tomar medidas o informarme de algo nuevo».

En lugar de limitarse a pedirle a la IA que resuma la información, utilícela para comprender qué trabajos merecen una revisión más exhaustiva. El Dr. Tignor automatizó un resumen semanal que detecta señales en diferentes canales para identificar vínculos con proyectos importantes. «Le pido a la IA que me identifique los cinco datos clave que sé que me serán útiles para analizarlos en profundidad». Para el Dr. Tignor, las señales que indican un trabajo de alto impacto incluyen un cambio estadísticamente significativo en una métrica, un proyecto compartido en Slack que recibe muchos comentarios, un dato que aparece en varias presentaciones ejecutivas y un trabajo que se discute extensamente en las actas de las reuniones.

Reestructura tu frecuencia de registro.

Dado que la IA acelera la ejecución, es posible que desee adaptar tanto el contenido como la frecuencia de las reuniones:

• Automatice las actualizaciones de estado para optimizar las reuniones individuales. La Dra. Caribay García Márquez, Directora Principal y Jefa de I+D de Ciencias del Personal en Microsoft Viva, utiliza actualizaciones de estado generadas por IA para poder dedicar las reuniones individuales a la formación conceptual: analizar cómo abordar decisiones complejas, ofrecer un contexto más completo en torno a comentarios específicos y conectar el trabajo diario con los objetivos empresariales más amplios.
• Aumenta la frecuencia para corregir el rumbo más rápidamente. «Podemos crear prototipos mucho más rápido», dice Faquiryan de MSCI. «Pero eso significa que la gente puede gastar dinero real en tokens o perder muchísimo tiempo yendo en la dirección equivocada». Para evitar esto, especialmente con los empleados de menor jerarquía, complementa o reemplaza las reuniones semanales con sincronizaciones ad hoc frecuentes de 15 minutos para mantener a todos al tanto. Chris Gomes, vicepresidente de Producto de Conveyer, hizo que sus equipos dejaran de crear informes semanales y de realizar revisiones de producto quincenales. «Era todo demasiado lento. En cambio, les dije a mis gerentes que debían reunirse con sus equipos a diario».

El ritmo de trabajo no va a disminuir en un futuro próximo. Gestionar a la antigua usanza es un camino directo al agotamiento y la desmotivación.

Los gerentes más eficaces serán aquellos que  omprendan que su trabajo ya no consiste en supervisar el trabajo, sino en allanar el camino. Al marcar la dirección, confiar en que su equipo tome la iniciativa y exigir una comunicación fluida, puede acelerar el progreso de su equipo, en lugar de entorpecerlo.

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Liz Fosslien es coautora e ilustradora de «Sin resentimientos: El poder secreto de aceptar las emociones en el trabajo» y «Sentimientos intensos: Cómo estar bien cuando las cosas no van bien». Liz ha trabajado con líderes y equipos en organizaciones como la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, LinkedIn y Google, y es líder de marketing en Atlassian, donde es referente en el ámbito del trabajo en equipo en la era de la IA. Conecta con ella en LinkedIn. @lilandermollie

Mollie West Duffy es coautora de «Sin resentimientos: El poder secreto de aceptar las emociones en el trabajo» y «Sentimientos intensos: Cómo estar bien cuando las cosas no van bien». Mollie es experta en desarrollo y transformación organizacional, emociones en el trabajo y desarrollo de liderazgo, y suele hablar sobre estos temas. Anteriormente trabajó en la empresa global de innovación IDEO y para el decano de la Harvard Business School. Conéctate con ella en LinkedIn. @lilandermollie