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La gestión intermedia es la clave de la sostenibilidad

Cómo los héroes anónimos aseguran el impacto de una empresa

Por Andrew Winston, Paul Polman y Jeff Seabright

Sostenibilidad ambiental

Harvard Business Review

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Resumen. Si bien el ejecutivo a cargo de la función de sostenibilidad desempeña el papel protagonista en cualquier iniciativa social o ambiental, su éxito a menudo depende de los héroes ocultos de una organización: sus líderes críticos del equipo de nivel medio. Pero la forma en que este grupo impulsa la sostenibilidad variará con la madurez de sostenibilidad de una empresa. En su trabajo, los autores han identificado cuatro niveles y objetivos y acciones que son apropiados para los gerentes intermedios en cada uno.

En el nivel uno, rezagado y escéptico, los gerentes intermedios deben centrarse en obtener la sostenibilidad en la agenda explorando la demanda de los clientes, reuniendo perspectivas externas y encontrando ganancias fáciles. En el nivel dos, construyendo una base, El objetivo es desarrollar capacidades y comenzar a integrar la sostenibilidad en los procesos centrales. En el nivel tres, acelerando, los gerentes intermedios aumentan la velocidad y la escala de los esfuerzos a través de los consejos internos y al aumentar la transparencia y repensar las actividades comerciales. En el nivel cuatro, líder, los gerentes intermedios se esfuerzan por construir una infraestructura de sostenibilidad duradera y establecer asociaciones transformadoras en sus sectores o cadenas de valor.

Con las habilidades y prioridades adecuadas, los campeones no reconocidos de la sostenibilidad pueden impulsar el progreso dentro de las empresas en cualquier nivel y en todas las industrias.

La mayoría de las grandes empresas de hoy en día son desarrollar estrategias abordar el cambio climático, la desigualdad, los derechos humanos y otros desafíos importantes de sostenibilidad. Eso es una tarea complicada en el entorno actual, donde una sola empresa a menudo puede enfrentar acusaciones de lavado verde y “wokeness.” E incluso cuando las mejores empresas actúan en serio, todavía se quedan cortas, simplemente porque los problemas están creciendo tan rápido.

Cualquier esfuerzo estratégico efectivo comienza haciendo que el CEO establezca el tono y la dirección, pero el jugador central en las iniciativas de sostenibilidad es lógicamente la persona que lidera la función de sostenibilidad. Ese ejecutivo puede tener un título como VP de sostenibilidad, director de sostenibilidad (CSO) o jefe de ESG (que aborda cuestiones ambientales, sociales y de gobierno). Sin embargo, el liderazgo desde arriba no es suficiente. Un enfoque en la sostenibilidad debe estar integrado en toda la organización. Las personas en adquisiciones, Recursos Humanos, R&D, finanzas, marketing, ventas, servicio al cliente y más también tienen que hacer su parte.

De hecho, creemos que el éxito o el fracaso de las iniciativas de sostenibilidad a menudo depende de una cohorte de actores ocultos y héroes anónimos: ejecutivos de nivel medio y líderes de equipo de una organización. Estas personas ocupan una amplia gama de roles, desde puestos clave justo debajo del C-suite hasta el gerente de fábrica o tienda. Son guerreros internos que sienten la intensa presión de la necesidad de alcanzar objetivos financieros y de sostenibilidad. Es posible que no tengan “sustainability” en sus títulos de trabajo, pero muchos lo verán como una responsabilidad central, capacidad y creador de carrera.

¿Cómo ayudan los gerentes intermedios a impulsar los esfuerzos de sostenibilidad? La respuesta varía con las aspiraciones y la experiencia de un compañero, en otras palabras, con su madurez de sostenibilidad. Sobre la base de los patrones que hemos visto en cientos de empresas, weeso ha identificado cuatro niveles principales de madurez: (1) rezagado y escéptico, (2) construyendo una base, (3) acelerando, y (4) liderando. Las empresas no caen perfectamente en una categoría, por supuesto. Una empresa de menor madurez puede tener un punto brillante de innovación en sostenibilidad. E incluso líderes reconocidos, como Unilever (donde uno de nosotros, Paul, era un CEO de larga data), Patagonia e IKEA—lag en algunas áreas.

El papel general de los líderes de nivel medio es ayudar a preparar a sus organizaciones para iniciativas más amplias. Como nos dijo Mike Barry, ex OSC de Marks & Spencer, “ Desea incorporar el próximo plan en el plan actual ” para que esté listo para la próxima etapa del viaje. Para profundizar y construir la sostenibilidad en la organización, los gerentes intermedios en todos los niveles de madurez necesitan saber cómo establecer contactos y colaborar en toda la matriz organizacional ( con, digamos, ambas funciones y marcas ). También deben poder trabajar dentro de la cultura de la empresa mientras la ajustan para incluir un sesgo hacia una mayor acción; para hacer el caso de negocios, que se volverá más sofisticado en niveles superiores; y buscar inspiración y asociaciones fuera de la empresa. Además, no importa para qué tipo de organización trabajen o dónde se sienten en ella,estos defensores del cambio deben ser valientes, colaborativos, emprendedores, optimistas y abiertos a puntos de vista alternativos.

Pasar al cuarto nivel de madurez debería ser el objetivo final, por el bien de la empresa y la sociedad, pero las prioridades y objetivos específicos para los gerentes intermedios difieren en cada nivel. Veamos qué deben hacer estos campeones internos en cada etapa para ayudar a sus empresas a crear un futuro más sostenible.

Muchas organizaciones todavía están esclavizadas por la opinión de Milton Friedman de que la responsabilidad exclusiva de una corporación es aumentar las ganancias y el valor para los accionistas. Sus principales ejecutivos pueden reconocer las demandas de otras partes interesadas, pero dudan de que los inversores realmente valoren la sostenibilidad, y su actitud hacia el interés reciente en ESG entre los administradores de activos es “ Esto también pasará. ” En el extremo más resistente del espectro, algunos líderes de la compañía pueden aceptar la idea — presentada por unos pocos políticos y expertos ( en su mayoría estadounidenses ) — de que la sostenibilidad es parte de una agenda “ woke ”. Estos escépticos tienden a adoptar una mentalidad de búnker y solo hacen lo que se requiere legalmente o se necesita para apaciguar a los grandes clientes, pero en privado siguen siendo desafiantes. Piensan principalmente en términos de compensaciones; la sostenibilidad debe, creen, siempre costar más y reducir las ganancias.

Con tan poca aceptación organizacional, es posible que estas compañías ni siquiera tengan una persona de sostenibilidad a tiempo completo. Sin embargo, en este nivel, hemos visto a los gerentes intermedios asumir tareas para comprender los problemas ambientales y sociales, convencerse de que la empresa debe desempeñar un papel más importante, y lanzarse como la respuesta. Cualesquiera que sean sus títulos de trabajo, la misión principal de los gerentes intermedios en este nivel es para conseguir la sostenibilidad en la agenda de los compañeros.

Principales prioridades y acciones. Independientemente de su razón de resistencia,—y podría ser cualquier cosa, desde diferencias filosóficas reales hasta un enfoque bastante común en el valor para los accionistas a corto plazo y las crisis cotidianas, las organizaciones de nivel uno todavía necesitan hacer un bloqueo básico y abordar la sostenibilidad. Tienen que cumplir con las leyes, evaluar qué problemas son más importantes para el desempeño de la empresa y, cada vez más, responder a una serie de preguntas apremiantes de inversores, clientes y otras partes interesadas.

Si son públicos, las organizaciones deben producir informes sobre los riesgos climáticos para satisfacer un número creciente de regulaciones en todo el mundo y demostrar a los clientes que siguen pautas voluntarias de informes ( por ahora ) como TCFD, o el Grupo de trabajo sobre divulgaciones financieras relacionadas con el clima. Para ello, las empresas deben recopilar datos ESG, como cifras sobre emisiones de carbono de las operaciones y socios de la cadena de valor.

Los gerentes intermedios de las empresas rezagadas pueden necesitar esperar hasta que las demandas de los inversores o clientes induzcan a la suite C a mostrar interés en la sostenibilidad y luego saltar en el momento.

Algunos líderes de nivel medio participarán en tales análisis, pero incluso aquellos que no lo son pueden ayudar a los altos ejecutivos a comprender qué tan rápido están aumentando las expectativas de los clientes, empleados, inversores y reguladores. Los ejecutivos de marketing, por ejemplo, pueden explorar las demandas de los clientes para el rendimiento de la sostenibilidad, y el desarrollo de productos y los líderes de I&D pueden comparar las ofertas de productos sostenibles de competitles’. Estas son formas efectivas de influir en los principales líderes que tienen una mentalidad de solo cumplimiento.

También ayuda a reunir perspectivas sobre el desempeño de las empresas de las ONG y los críticos. Estos, junto con las llamadas externas a la acción, crean “un sonido envolvente de voces externas” que provocan cambios, según Chrissa Pagitsas, autora de Jefe de Sostenibilidad en el Trabajo. En su antiguo papel como jefa de financiamiento verde y ESG en una importante institución financiera, trajo diversos puntos de vista de los Estados Unidos. Agencia de Protección Ambiental, la Fundación MacArthur, prestamistas, propietarios, inversores en bonos y otras partes interesadas. Ayudaron a dar forma a los nuevos productos centrados en la sostenibilidad que su organización lanzó— y, en general, lo empujaron hacia una estrategia ESG más sólida y un nivel de madurez más alto.

Los gerentes intermedios en las empresas de nivel uno también pueden empujar la cultura hacia un abrazo de la sostenibilidad al encontrar ganancias fáciles que demuestren un sólido argumento comercial para ello. Un ejecutivo que conocemos simplemente le pidió a una fábrica que hiciera una auditoría energética, que en un día encontró formas de reducir los costos de energía en un 17%. Eso llevó a nuevas estrategias energéticas (reducción de la demanda, mantenimiento, energía limpia) en las instalaciones de la empresa en todo el mundo. También puede haber ganancias de ingresos. Los productos sostenibles en una cartera a menudo están creciendo más rápido que el núcleo. Los líderes de nivel medio pueden arrojar luz sobre todas esas victorias.

Otra táctica efectiva es identificar partes de la agenda de responsabilidad social que ya tienen aceptación y construir sobre ellas. Pam Alabaster, una ejecutiva que ha liderado los esfuerzos de sostenibilidad en las multinacionales en todos los niveles de madurez, cree que la diversidad, la equidad y la inclusión son una de ellas: “ A diferencia de otras áreas de sostenibilidad, donde puede parecer que hay costos incrementales a corto plazo, ” Alabaster nos dijo, “ hay pocas compensaciones percibidas en DEI en estos días — se considera una forma normal de hacer negocios. ” Sobre temas que no tienen el mismo buy-in ( pero ), Alabaster ofrece educación ejecutiva general para “ construir una familiaridad con los conceptos básicos de sostenibilidad. ” Ha utilizado herramientas de baja presión como seminarios web, almuerzo y aprendizaje “, ” y ayuntamientos para ayudar a ejecutivos y gerentes a identificar áreas donde pueden contribuir de manera significativa.

Una buena manera de aumentar el impulso es alentar el compromiso público con los objetivos de sostenibilidad. Como Robert Cialdini, el autor de Influencia, ha demostrado que las personas quieren ser consistentes sobre las cosas que ya han acordado. Y mostrar los éxitos de otras organizaciones demostrará que la sostenibilidad se está convirtiendo en la norma, incorporando otro de los pilares de persuasión de Cialdini, “ prueba social. ” Si las circunstancias lo permiten, los gerentes intermedios también podrían atraer a sus líderes como seres humanos y tal vez padres, pidiéndoles que consideren su legado al mundo y a sus hijos.

Para construir la base de una organización, los gerentes intermedios deben encontrar y nutrir campeones de sostenibilidad, especialmente personas jóvenes.

A medida que estas tácticas dan sus frutos, los gerentes intermedios pueden establecer contactos dentro de la empresa y formar una coalición de personas dispuestas a impulsar la sostenibilidad. En la mayoría de las empresas “hay personas a bordo que aún no saben qué hacer,” Neil Hawkins, un ex CSO de Dow, nos señaló. “En Dow trabajamos para encontrarlos y movilizarlos.”

Con más conocimiento y aceptación, la organización estará lista para establecer objetivos, incluso si inicialmente son incrementales y se centran principalmente en el propio impacto directo de la empresa. Establecer objetivos en las principales categorías de ESG— carbono, agua, residuos, derechos humanos, cadena de suministro sostenible, DEI, etc., aumentará la responsabilidad y motivará una mayor acción.

Sin embargo, los gerentes intermedios de nivel uno tendrán que ser pacientes. Es posible que deban esperar hasta que las demandas de los inversores o clientes induzcan a la C-suite a mostrar interés en la sostenibilidad y luego saltar sobre el momento.

Construyendo una Base

Las empresas en el nivel dos se han alejado de la mentalidad de búnker y están aprendiendo rápidamente más sobre la sostenibilidad para prepararse para su viaje hacia ella. Sus líderes creen que desafíos como el cambio climático son graves y que las partes interesadas, incluidos los inversores, se toman en serio la necesidad de abordar sus riesgos. Estos líderes quieren mejorar el rendimiento de sostenibilidad de sus empresas’ en múltiples dimensiones, pero pueden no estar seguros de cómo hacerlo. En su mayoría están en modo reactivo y son reacios a sacar el cuello.

Aun así, el C-suite probablemente ha dejado claro que la sostenibilidad es una prioridad, por lo que la agenda de sostenibilidad tendrá más apoyo. Las OSC tendrán roles más grandes, incluso si no tienen muchos recursos. Para los campeones de la gerencia media en el nivel dos, la misión principal es para construir capacidades.

Principales prioridades y acciones. En este nivel, las empresas están aclarando su propósito y cómo servirán a los clientes y al mundo. Aunque las decisiones finales sobre la misión deben provenir de la cima, hemos visto a los gerentes intermedios liderar conversaciones amplias sobre el papel de sus compañías en la sociedad. Es una parte natural del desarrollo de la estrategia de sostenibilidad.

El trabajo para integrar la sostenibilidad en la organización comienza en esta etapa. Aquí los gerentes intermedios necesitan mejores sistemas para recopilar datos sobre el impacto de ESG en sus empresas’. Esos datos y un pensamiento más profundo sobre la sostenibilidad deberían convertirse en documentos comerciales básicos (como el informe de accionistas de 10-K para EE.empresas basadas en) y procesos clave como la planificación financiera y la gestión de la cadena de suministro. Las comunicaciones e informes corporativos deben abordar el desempeño de la compañía por parte de grupos externos’ estándares de sostenibilidad. La vieja narrativa autodirigida de la responsabilidad social corporativa (“Mira las cosas buenas que hacemos, como plantar árboles en Earth Day”) no lo cortará. Es hora de medir el progreso desde afuera hacia adentro.

Los gerentes intermedios deben mirar más allá de los competidores principales y comparar sus prácticas de sostenibilidad de las empresas con las empresas líderes en sectores adyacentes y sus propios proveedores y clientes. También pueden colaborar con ONG conocedoras en problemas. Por ejemplo, algunos grandes productos de consumo y marcas de cuidado personal, como Unilever y Lidéal, han trabajado con Greenpeace y World Wildlife Fund en el difícil tema del aceite de palma (mientras que las ONG continúan manteniendo a las compañías con altos estándares a nivel mundial). Juntos, ayudarán a los pequeños agricultores en la cadena de suministro a aumentar los rendimientos para que necesiten menos tierra y talen menos árboles.

Una visión externa debería alentar a las empresas a aumentar sus objetivos de sostenibilidad. Los gerentes intermedios pueden presionar por objetivos más ambiciosos, como emisiones netas de carbono cero, operaciones de residuos cero y la intolerancia completa a las brechas salariales o los abusos de los derechos humanos en toda la cadena de valor. Extender el alcance de los objetivos para incluir proveedores e incluso clientes se está convirtiendo en una mejor práctica, pero puede hacer que una organización se sienta incómoda. Eso es algo bueno; si los objetivos reflejan lo que todos ya saben hacer y pueden controlar por completo, entonces no son objetivos, son planes de acción.

Otra prioridad para las personas en la gerencia media debe ser integrar las prácticas de sostenibilidad en las funciones básicas: Recursos Humanos, adquisiciones, marketing, finanzas y I&D. Por ejemplo, podrían presionar para incluir criterios ambientales y sociales en el desarrollo de productos o para usar un precio interno sobre el carbono en las finanzas para ayudar a guiar las decisiones de asignación de capital. Los líderes de sostenibilidad y sus aliados de las funciones pueden establecer conexiones entre diferentes partes del negocio y construir un frente unido fuerte con mayores ambiciones para abordar el carbono, el desperdicio, el pago, la equidad, y más. Tales alianzas internas, junto con colaboraciones específicas con ONG, sentarán las bases para las asociaciones más sistémicas y transformadoras con múltiples partes interesadas que se encuentran en niveles más altos.

Para fortalecer las capacidades de la organización, los gerentes intermedios deben encontrar y nutrir a los artistas estrella y campeones de sostenibilidad, especialmente las personas jóvenes que están convencidas de la necesidad de que la empresa desempeñe un papel en la lucha contra los desafíos de la sociedad. Invitarlos a participar en un pensamiento más amplio sobre la transformación de la compañía puede aumentar la innovación y el compromiso.

En las empresas líderes, los gerentes intermedios en todo tipo de roles deben ser libres de trabajar en los mayores desafíos ambientales y sociales.

Las experiencias de Trane Technologies, un actor global en el transporte refrigerado, ilustran cómo. Trane pidió a sus decenas de miles de empleados que se unieran a una lluvia de ideas global llamada Operación Posible para identificar “absurdities que se interponían en el camino de un futuro mejor Los empleados se centraron en la escandalosa paradoja del hambre global y el desperdicio generalizado de alimentos, inspirando directamente una innovación, el Carrito de refrigeración, que ayuda a los vendedores ambulantes en la India a mantener los productos fríos (sin electricidad), reduce el desperdicio y ha aumentado las ganancias. Movilizar la demanda interna de grandes ideas, como hizo Trane, construye el músculo organizacional necesario para una acción más intensiva en niveles más altos.

Entre el nivel dos y el nivel tres hay un gran abismo. Las empresas de nivel tres están fundamentalmente comprometidas con una acción genuina y una participación cómoda con partes interesadas externas y el establecimiento de objetivos basados en las necesidades de la sociedad. En estas empresas, las OSC tienen influencia y pueden informar al CEO. Muchos gerentes de nivel medio a superior tendrán objetivos de rendimiento y compensación de incentivos vinculados a las métricas de sostenibilidad. Los empleados estarán entusiasmados con la idea de tener un impacto positivo en la sociedad. Sin embargo, es posible que los principales ejecutivos aún no tengan la mentalidad sistémica completa que produce un cambio profundo y enfoques altamente innovadores y colaborativos de los problemas.

En esta etapa, las organizaciones deben avanzar seriamente en los grandes objetivos de sostenibilidad que han establecido. Aquí es donde los campeones internos que no son OSC realmente brillan. Un alto ejecutivo de adquisiciones, por ejemplo, puede presionar a los proveedores para que mejoren su desempeño en sostenibilidad. Un líder de DEI puede permitir nuevas prácticas de contratación y promoción. Un jefe de fábrica puede invertir más en energía limpia, mayor eficiencia y cero residuos. Aquí la misión principal para tales gerentes es aumentar la velocidad y la escala de los esfuerzos de sostenibilidad.

Principales prioridades y acciones. En este nivel, los gerentes intermedios deben abogar por crear (o aumentar el alcance de) un consejo interno sobre sostenibilidad compuesto por representantes de la C-suite o ejecutivos operativos de un nivel a continuación. Weiosve trabajó con docenas de compañías que utilizan consejos internos para dar a los ejecutivos la propiedad compartida de la agenda de sostenibilidad, especialmente en las áreas que son no normalmente responsable de. (Por ejemplo, un CMO podría convertirse en patrocinador de un programa de derechos humanos en la cadena de suministro.)

La compañía también puede querer crear una junta asesora estratégica externa compuesta por una combinación de líderes de pensamiento, académicos y ejecutivos de sostenibilidad y operativos de otros sectores. Dichas juntas ofrecen un foro donde los gerentes intermedios de toda la organización pueden contar sus historias de sostenibilidad, compartir sus obstáculos y obtener información valiosa. Estas placas exponen el C-suite a nuevas perspectivas y proporcionan una ventana sobre lo que vendrá después. Muchas compañías, incluidas Dow, Kimberly-Clark, Unilever y Trane Technologies, han tenido una durante años.

Una empresa de nivel tres probablemente tenga experiencia en informes de sostenibilidad, por lo que puede apoyarse en la transparencia, generando una mayor confianza con las partes interesadas. Por ejemplo, con el apoyo de Paulal como CEO, la cadena de suministro y los gerentes intermedios de sostenibilidad en Unilever invitaron a Oxfam a revisar su cadena de suministro en un país (la ONG eligió Vietnam), dándole acceso completo y permiso para informar sus hallazgos públicamente. Ese trabajo alimentó el informe global de derechos humanos de Unileverat, el primero entre las multinacionales.

Los gerentes intermedios de nivel tres deberían presionar a sus compañías para que establezcan agendas ambiciosas. Los objetivos basados en la ciencia y el contexto — que utilizan umbrales ambientales o sociales globales, como mantener el calentamiento global en 1.5 ° C a 2 ° C — se convierten en la norma, al igual que los objetivos provisionales más agresivos y la medición regular del progreso. Las empresas pueden ayudar a garantizar el éxito al responsabilizar a la gerencia media del desempeño en esos objetivos e informes públicos. Eso integrará un compromiso con ellos en la organización.

A medida que la sostenibilidad arraiga firmemente en una empresa, los líderes de nivel medio pueden hacer preguntas más importantes sobre el negocio y repensar sus actividades. Los ejecutivos de sostenibilidad y productos de BASF, por ejemplo, evaluaron toda la cartera de productos en cuanto al rendimiento de sostenibilidad. Identificaron productos líderes que tenían un gran potencial de crecimiento, así como rezagados que creaban riesgos. Eso les permitió desarrollar planes más detallados para mitigar los riesgos o salir de los productos. Una empresa puede realizar un ejercicio similar con las adquisiciones para identificar partes de la cadena de suministro que conllevan mucho riesgo o tienen potencial para una mayor eficiencia, creación de valor, y mejora en las métricas ambientales y sociales.

Finalmente, y lo más importante, la gerencia media también puede tener la autoridad para buscar asociaciones con organizaciones que puedan ayudar a la compañía a lograr sus mayores ambiciones. Los mismos obstáculos para alcanzar grandes objetivos basados en la ciencia generalmente se encuentran en todos los sectores y cadenas de valor. Ahora vemos que las industrias se unen para compartir las mejores prácticas, desarrollar y ampliar las nuevas tecnologías (por ejemplo, para descarbonizar la fabricación de acero), trabajar en políticas que impulsan el cambio y más. Las personas en la gerencia media en las empresas de nivel tres están en el corazón de esas colaboraciones, que tienen efectos multiplicadores en las cadenas de valor y los sectores.

Las organizaciones líderes son valientes y piensan en grande. Abordan los problemas más espinosos de la humanidad en lugar de esperar a que otros tomen medidas. Con la esperanza de trascender sus sectores, se guían por propósitos corporativos aspiracionales. Se esfuerzan por ser lo que llamamos “net positivo,” devolviendo más al mundo de lo que toman y se benefician de resolver los problemas mundanos, no de crearlos.

Un puñado de compañías de una variedad de sectores se han comprometido a ser netamente positivas (aunque en lugar de ese lenguaje algunos usan “regenerative” u otra terminología). Los fabricantes de ropa Timberland y Patagonia, la compañía de cuidado personal Natura, el gigante del empaque SIG y la compañía más grande del mundo, Walmart, todos han hecho que producir un impacto positivo en la sociedad sea fundamental para su estrategia y misión. Otras empresas aspiran a un liderazgo de nivel cuatro en partes específicas de su negocio: ⁇ rsted y Kering tienen objetivos netos positivos para la biodiversidad, por ejemplo. Algunos ya han logrado tales objetivos. IKEA genera más energía renovable de la que necesita y ahora vende energía solar a los clientes. Apple ayuda a los proveedores a pasar a la energía renovable y se asocia con Rio Tinto y Alcoa para descarbonizar la producción del aluminio que entra en sus dispositivos ubicuos.

En el nivel cuatro, los campeones de sostenibilidad de toda la compañía tendrán un enorme potencial para lograr un cambio positivo e inculcar un compromiso irreversible con la sostenibilidad en la organización. La misión principal para los gerentes intermedios aquí es doble: construir una infraestructura de sostenibilidad duradera dentro de la empresa y generar un impacto positivo transformador en el mundo.

Principales prioridades y acciones. En el nivel cuatro, los gerentes intermedios en todo tipo de roles deben ser libres de trabajar en los mayores desafíos ambientales y sociales. Pueden abordar los “elefantes en la habitación” que afectan la huella y la marca de sostenibilidad de una empresa: cuestiones como los índices de pago ejecutivos, la corrupción, los derechos humanos, la influencia política y la verdadera inclusión.

Dar a los líderes de nivel medio la propiedad real de la agenda de sostenibilidad es crucial. El propósito y la comprensión de la compañía de las necesidades del mundo pueden impulsar decisiones importantes en la organización. Una empresa que crece su cartera de negocios, por ejemplo, desarrollaría nuevos productos o servicios que respalden su propósito y expandiría sus ofertas de sostenibilidad, o los adquiriría, como Unilever y General Mills lo han hecho agresivamente. Los líderes de nivel medio no pueden firmar los controles, pero pueden determinar posibles sinergias con las adquisiciones, garantizar la integración de nuevos negocios y explorar la construcción de nuevas marcas centradas en la sostenibilidad.

En este nivel los gerentes pueden aumentar la escala y la velocidad de sus colaboraciones con sus colegas en compañías que son sus empresas’ pares o socios de la cadena de valor. Y pueden hacer un trabajo más sistémico, comprometiéndose con los gobiernos y la sociedad civil de nuevas maneras. La política de influencia no tiene que ser únicamente el dominio del CEO o ejecutivos senior. Después de que Unilever adquirió un amplio conocimiento de los problemas de derechos humanos en su cadena de suministro, el gobierno del Reino Unido le pidió a la compañía que ayudara a crear la Ley de Esclavitud Moderna de UK. Una ejecutiva de nivel medio, Marcela Manubens, quien dirigió el trabajo de derechos humanos de Unileverat, representó a la compañía y fue la única persona del sector privado en las sesiones de trabajo.

En términos más generales, los miembros del equipo de asuntos públicos o relaciones gubernamentales de una empresa pueden desempeñar un papel clave en el ámbito de las políticas (y convertirse en campeones de la sostenibilidad—algo que rara vez han hecho antes). En lugar de presionar a los gobiernos solo de manera estrecha y egoísta, por ejemplo, para exenciones fiscales, pueden abogar por políticas que permitan soluciones sectoriales o económicas.

Los líderes de nivel medio pueden presionar a sus empresas para que vayan más allá de los objetivos basados en la ciencia y establezcan objetivos netos positivos para sus funciones o, trabajando con pares y socios, para sistemas completos. Google, por ejemplo, tiene la intención de obtener solo energía renovable para sus operaciones para 2030, lo que requerirá capacidades masivas de generación y almacenamiento en el sitio, así como un trabajo agresivo con las redes en las que opera para ayudarlos a alcanzar cero emisiones de carbono. Los jefes de sostenibilidad de la compañía y los ejecutivos de línea que obtienen y administran energía deberán trabajar con sus pares en otras compañías, comunidades y servicios públicos para que eso suceda.

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Pensar en cómo abordar grandes desafíos como el cambio climático, la desigualdad y los derechos humanos puede ser desalentador. Es fácil sentir que las contribuciones de un solo gerente o ejecutivo simplemente no importan. Y aunque es cierto que incluso las empresas más grandes del mundo son demasiado pequeñas para resolver estos problemas por sí solas, trabajando juntas y con otras instituciones de la sociedad, pueden lograr un cambio tremendo.

Con el compromiso de la alta gerencia y un creciente grupo de líderes de nivel medio, las empresas pueden y subirán la curva de madurez de sostenibilidad. No pueden permitirse el lujo de no hacerlo si quieren mantenerse relevantes en un mundo que exige cada vez más ofertas sostenibles. Al final, los líderes de nivel medio ayudarán a las empresas a enfrentar una pregunta existencial: ¿Está el mundo mejor porque nuestro negocio está en él? A su vez, pueden preguntarse: ¿Está mejor el negocio porque estoy en él? Con el propósito, el enfoque y las prioridades de acción correctos, los gerentes intermedios podrán responder esa pregunta con un rotundo sí.

Una versión de este artículo apareció en el Noviembre – diciembre de 2023 cuestión de Harvard Business Review.

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Andrew Winston es uno de los principales pensadores mundiales en estrategia comercial sostenible. Sus libros incluyen Verde a oro, El gran pivote, y Positivo neto. @AndrewWinston

Paul Polman fue el CEO de Unilever de 2009 a 2019 y ayudó a desarrollar los Objetivos Globales de la ONU. Es coautor de Positivo neto.

Jeff Seabright es el ex director de sostenibilidad de Unilever y fue vicepresidente de medio ambiente y recursos hídricos de la Compañía Coca-Cola.