Doxa 2594

Vale la pena fijar objetivos climáticos, aunque sean ambiciosos

Por Cary O'Reilly

Sostenibilidad ambiental

Harvard Business Review

#Doxa #AccionClimatica #Sostenibilidad #CeroEmisiones #TransicionEcologica #CambioClimatico #AmbicionClimatica #FuturoVerde #EnergiasRenovables #InnovacionSostenible #CompromisoAmbiental

Resumen. Cuando las corporaciones dan a conocer sus aspiraciones climáticas, esto puede tener importantes repercusiones en la cadena de suministro. Un nuevo estudio, que analiza 5,6 millones de contratos de la cadena de suministro y 8.000 anuncios climáticos entre 2006 y 2023, revela que cuando los grandes clientes establecen objetivos de descarbonizaciónAl alcanzar sus objetivos, sus proveedores incrementan significativamente la contratación relacionada con el clima —aproximadamente un 5 % con respecto al promedio—, con ganancias adicionales tras la consecución de objetivos por parte de los clientes. Es fundamental destacar que incluso los objetivos imperfectos o altamente ambiciosos impulsan la inversión de los proveedores y generan efectos indirectos en todo el sector, incluyendo a proveedores sin contrato que anticipan la demanda futura. Para lograr el mayor impacto, los ejecutivos deben considerar los objetivos climáticos como herramientas estratégicas de adquisición, actuar antes de que los planes sean perfectos y coordinar los objetivos entre sus pares.

La descarbonización de la cadena de suministro se ha enfrentado durante mucho tiempo a un desafío crucial: conseguir que los proveedores inviertan en innovaciones para reducir las emisiones cuando no está claro si alguien las comprará.

Sin embargo, los objetivos corporativos de descarbonización pueden proporcionar la señal de demanda que los proveedores necesitan para respaldar soluciones climáticas prometedoras y ayudarlas a escalar. Una investigación realizada por Shirley Lu, profesora adjunta de la Harvard Business School, revela que cuando las empresas anuncian estos objetivos, sus proveedores se suman, generando un poderoso efecto dominó, incluso si la meta es ambiciosa.

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De hecho, cada objetivo corporativo aumenta la probabilidad de que sus proveedores se comprometan con productos y servicios relacionados con el clima —evidenciado por nuevos contratos— en 1,9 puntos porcentuales después de que su primer cliente establezca un objetivo, y en 1,4 puntos porcentuales adicionales después del segundo. Impulsar la inversión climática entre millones de proveedores a nivel mundial podría ser una forma eficaz de abordar el cambio climático.

“Un pequeño número de grandes empresas clientes, debido a su posición central en las cadenas de suministro, pueden impulsar cambios en todo el sistema”, escriben Lu y sus colaboradores en el documento de trabajo de julio titulado “ Objetivos de emisiones corporativas como señales de demanda para la coordinación de la cadena de suministro ”.

Si bien el impacto ambiental de las grandes corporaciones ha sido el foco de atención de reguladores, inversores activistas y consumidores preocupados por el clima, las cadenas de suministro generan importantes emisiones en muchos sectores. Aunque el gobierno estadounidense ha flexibilizado las normas ambientales, las grandes empresas aún pueden impulsar el cambio a través de sus proveedores, que suelen ser pequeñas empresas y, por lo tanto, menos propensas a estar sujetas a una regulación directa.

Lu fue coautor del artículo junto con Shawn Kim, profesor asistente en la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley, y Ling Lin, investigadora predoctoral asociada de HBS, y el estudiante de doctorado Francesco Tripoli.

Minería 8.000 anuncios sobre el clima

Los investigadores analizaron más de dos décadas de datos de FactSet Revere Supply Chain Relationships, obteniendo unos 5,6 millones de observaciones de contratos anuales de empresas de todo el mundo. Partiendo de métodos de investigaciones recientes, utilizaron un modelo de IA perfeccionado para identificar contratos relacionados con el clima.

Según Lu, la tendencia general hacia una regulación climática más estricta y las medidas de la industria para reducir las emisiones dificultan la tarea de discernir el impacto de las señales de demanda.

“Todo iba en ascenso”, dice. “Los anuncios de objetivos iban en aumento. Las soluciones climáticas iban en aumento”.

Para mitigar el ruido informativo, los investigadores se centraron en 8000 anuncios corporativos sobre el clima publicados entre 2006 y 2023 que tenían más probabilidades de ser visibles para los proveedores: aquellos mencionados en los titulares de las noticias. Solo incluyeron anuncios que mencionaban un año objetivo y hacían referencia a cuestiones climáticas o medioambientales.

El equipo emparejó a proveedores y clientes basándose en los contratos existentes y realizó un seguimiento de las respuestas de los proveedores a los objetivos de los clientes, controlando las tendencias del sector que pudieran influir. Esto último ayuda a diferenciar el efecto del objetivo de un cliente específico de las señales más generales del sector, como la regulación climática, que afectarían a todos los proveedores.

Si bien reconocen que los contratos no son una medida exacta de la inversión, la proporción de contratos relacionados con el clima entre los proveedores aumentó en aproximadamente un 5 % con respecto a la media tras dichos anuncios.

Con repercusiones en toda la industria. 

Es más probable que los objetivos de emisiones impulsen el cambio cuando:

• La relación con el cliente es más importante desde el punto de vista económico.
• Los proveedores se enfrentan a una mayor incertidumbre.
• Los objetivos son más informativos.

Cabe destacar que los autores constatan que incluso los objetivos de emisiones aparentemente menos creíbles provocan respuestas significativas y comparables por parte de los proveedores, lo que sugiere que dichos objetivos aún pueden servir como importantes señales de demanda que facilitan la coordinación de la cadena de suministro.

Más allá del impacto directo del anuncio, los investigadores también observaron un efecto indirecto: las empresas ajenas a la relación directa cliente-proveedor también interpretaron el anuncio como una señal de demanda futura e invirtieron en consecuencia.

Por ejemplo, el objetivo de descarbonización de un importante fabricante de automóviles puede impulsar no solo a sus actuales proveedores de acero a explorar métodos "verdes", sino también a otros productores de acero deseosos de seguir siendo competitivos.

“Observamos que otros proveedores que actualmente no están vinculados a clientes que fijan objetivos están siguiendo el ejemplo”, afirma Tripoli. “Ven una nueva oportunidad de negocio. Por lo tanto, reaccionan y se involucran en soluciones climáticas… lo que podría contribuir significativamente a acelerar la descarbonización”.

Más que simples palabras

Según la Science Based Targets Initiative, en 2025 más de 10 000 empresas a nivel mundial habían establecido objetivos de reducción de emisiones. Si bien se han criticado los objetivos poco realistas como una estrategia de ecoblanqueo, Lu afirma que, por lo general, las empresas se fijan objetivos con buenas intenciones.

“Cuando hablo con una empresa, no es que intenten deliberadamente hacer ecoblanqueo”, dice. “Creo que muchas empresas aún están aprendiendo a cumplir con estos objetivos”.

Según la investigación, las empresas que buscan generar un cambio significativo deberían:

Consideremos los objetivos climáticos como señales de contratación pública.

Los líderes podrían mostrarse reacios a fijar objetivos de emisiones por temor a las críticas si no los alcanzan. Sin embargo, los hallazgos de Lu sugieren que estos objetivos podrían tener un propósito más amplio: impulsar la inversión en todo el sector. Estas inversiones de los proveedores podrían ayudar a las empresas compradoras a avanzar hacia sus objetivos y obtener una ventaja en la adaptación al cambio climático.

«Las aerolíneas no pueden alcanzar sus objetivos de cero emisiones netas sin que se produzca combustible de aviación sostenible a gran escala. Los fabricantes de automóviles no pueden lograr cero emisiones netas a menos que los productores de acero puedan suministrar acero ecológico a un coste comparable al del acero convencional», escriben los autores.

Prioriza la acción, no la perfección.

Según el informe, las empresas con un largo historial de divulgación de información sobre emisiones no consiguieron inversiones significativamente mayores por parte de sus proveedores. Por lo tanto, las empresas que no han establecido objetivos climáticos ni han puesto en marcha iniciativas de adaptación no deberían esperar a alcanzar el plan ideal; el progreso puede comenzar ahora.

«Si bien la evidencia sugiere que los proveedores responden con mayor contundencia a los objetivos de los clientes que son más creíbles en cuanto a la demanda futura de soluciones climáticas, la plena credibilidad no es un requisito para que funcione el canal de señalización de la demanda», escriben los autores.

Actúen juntos, siempre que sea posible.

Los resultados sugieren que los clientes pueden transmitir un mensaje más contundente a los proveedores cuando establecen objetivos junto con otras empresas. Por ello, las alianzas climáticas podrían desempeñar un papel importante a la hora de indicar la demanda futura. En términos más generales, el estudio subraya la importancia de la colaboración entre clientes y proveedores.

«La credibilidad de los objetivos no es estática», afirma Lu. «Si los objetivos de los clientes impulsan a los proveedores a invertir e innovar, las soluciones climáticas pueden volverse más económicas y accesibles. Con el tiempo, esto puede convertir los objetivos climáticos de compromisos ambiciosos en planes de negocio alcanzables».

Lea más sobre sostenibilidad ambiental o temas relacionados: Negocios y sociedad, Declaraciones de misión, Estrategia corporativa, Gestión de riesgos, Cambio climático y Gestión de la cadena de suministro.

Cary O'Reilly es un escritor y editor radicado en Washington, DC, que ha supervisado la cobertura de políticas gubernamentales, temas ESG y atención médica en organizaciones como Sightline Media Group, CQ Roll Call y Bloomberg.

Doxa 2579

La IA puede medir cómo los criterios ESG realmente impactan en los resultados finales

Los modelos de lenguaje a gran escala están haciendo que el análisis riguroso de la sostenibilidad sea mucho más rápido y económico

Por Robert G. Eccles y Shivaram Rajgopal

Sostenibilidad Ambiental

Harvard Business Review

#Doxa #InteligenciaArtificial #CriteriosESG #ModelosDeLenguaje #Sostenibilidad #Rentabilidad #LLM #AnálisisDeSostenibilidad #ImpactoESG #EficienciaOperativa #InnovaciónTecnológica

Resumen. Los avances en los modelos de lenguaje a gran escala están haciendo que el análisis riguroso de la sostenibilidad sea mucho más rápido y económico, lo que permite a los inversores y otras partes interesadas conectar directamente los riesgos ambientales y sociales divulgados por las empresas con los resultados financieros.

Rendimiento en cuestión de horas en lugar de semanas. Aplicando una metodología simple a ExxonMobil, los autores utilizaron IA para vincular cuestiones relacionadas con la sostenibilidad a partidas específicas de los estados financieros y estimar su impacto en las ganancias y el valor, demostrando tanto el potencial como las limitaciones del análisis asistido por IA. A medida que estas capacidades se vuelven más accesibles, la ventaja competitiva que durante mucho tiempo han mantenido las agencias de calificación ESG, los organismos emisores de estándares y los gestores de fondos sostenibles podría erosionarse, desplazando la atención de las puntuaciones propias hacia supuestos transparentes y consecuencias financieras. El juicio humano sigue siendo esencial para validar los resultados generados por la IA, pero la tendencia general es clara: el análisis de la sostenibilidad se está democratizando, fundamentando financieramente y volviéndose más adaptable, con implicaciones significativas para la forma en que los inversores, los reguladores y otras instituciones evalúan el desempeño corporativo y la creación de valor.

Recientemente, aplicamos cuatro modelos de lenguaje de gran tamaño y ampliamente disponibles a la información pública de ExxonMobil. El objetivo no era generar otra puntuación ESG ni destacar a ExxonMobil en particular. Se trataba de comprobar si la IA podía lograr algo que el análisis de la sostenibilidad ha intentado durante mucho tiempo a gran escala: tomar los aspectos ambientales y sociales que la propia empresa declara como relevantes desde el punto de vista financiero, asignarlos a partidas específicas de su estado de resultados, balance y flujo de caja, y estimar cómo un buen o mal desempeño en cada uno de ellos afectaría al valor de la empresa. Uno de nosotros ya había realizado este tipo de análisis manualmente. Le llevó unas 100 horas. Con la IA, el mismo trabajo principal se realizó en aproximadamente una hora; algunas partes se completaron en minutos.

La velocidad es la clave, y lo importante no es que dos profesores pudieran hacerlo, sino que, en poco tiempo, casi cualquiera podrá. Como argumentamos en nuestro nuevo libro, «  Cómo hacer que la sostenibilidad sea financieramente relevante», el caso de ExxonMobil sirvió para demostrar su utilidad. El análisis riguroso y con fundamento financiero de la sostenibilidad se está volviendo económico, rápido y reproducible. Cuando esto ocurra, el foco de atención se desplazará de debatir sobre en qué calificación ESG confiar a examinar personalmente las suposiciones, las compensaciones y las consecuencias económicas. Esta perspectiva debería dinamizar y, a la vez, inquietar al ecosistema multimillonario de proveedores de calificaciones, organismos de normalización, proveedores de datos y gestores de fondos, que surgió en gran medida porque este análisis solía ser muy complejo.

Una nueva metodología

Dejando de lado, por un momento, que la ESG se ha convertido en un blanco de críticas políticas, un argumento que uno de nosotros planteó en el  artículo de HBR  de 2024 « Más allá de la ESG », sus defensores más serios coinciden desde hace años en el principal obstáculo: nunca ha existido una forma transparente y creíble de vincular el desempeño ambiental y social de una empresa con su desempeño financiero. La habitual afirmación de que «creamos valor para los accionistas cuidando de nuestros grupos de interés» nunca ha convencido a nadie en todo el espectro político, porque carece de rigor analítico e ignora sutilmente las compensaciones.

La solución es casi trivial y tan simple que cualquiera podría haber ideado nuestra metodología hace 20 años, pero habría sido demasiado laboriosa. Para una empresa que cotiza en bolsa, se identifican los factores de riesgo ambiental y social que ya divulga en su informe 10-K o 20-F; se comparan con los aspectos considerados financieramente relevantes para su sector (las normas SASB son un buen punto de partida); se asigna cada factor a partidas específicas de los estados financieros; y se estima el impacto financiero de un buen y un mal desempeño en diversos escenarios. El resultado no es un eslogan ni una puntuación. Es el tipo de análisis que un inversor puede utilizar realmente.

Para ExxonMobil, la metodología produjo cifras en lugar de impresiones. Nuestro propio análisis asistido por IA estimó la exposición total relacionada con la sostenibilidad en aproximadamente $5–10 mil millones en el caso base, aumentando a $12–18 mil millones bajo supuestos adversos. Una ejecución paralela utilizando Gemini Pro 2.5 llegó a una cifra significativamente más alta de $25–45 mil millones, que atribuimos a supuestos más agresivos de transferencia de costos de carbono y un cálculo de deterioro de reservas que cuestionamos explícitamente. En tres escenarios definidos por la trayectoria del precio del petróleo, el precio del carbono, la velocidad de los litigios y la tasa de transferencia de costos de carbono, el efecto anual estimado en el EBIT osciló entre aproximadamente -$3.3 mil millones (conservador) a -$8.3 mil millones (adverso) a -$15.2 mil millones (severo).

Es evidente que la elección del sistema de IA fue crucial. Y ahí reside la advertencia. Al llevar nuestro marco de trabajo más allá de sus posibilidades, generó una estimación amplia, internamente coherente y completamente errónea de la destrucción de la demanda a largo plazo. El error se debió a que el panorama político que asumía acababa de cambiar en la dirección opuesta. Solo lo detectamos gracias a nuestro profundo conocimiento de la empresa y del contexto político. Esta es la norma, no la excepción. La IA posibilita el análisis, y el juicio humano lo hace fiable. Las mejores herramientas aumentan la exigencia de la experiencia necesaria para utilizarlas correctamente; no la eliminan.

Sin embargo, el cambio es real y modifica quién puede realizar el trabajo. Un análisis que antes era artesanal se está volviendo industrial, empresa por empresa, sector por sector. Esto tiene profundas implicaciones para el ecosistema ESG. No tenemos información privilegiada sobre las deliberaciones en curso dentro de las agencias de calificación, los organismos de normalización ni los reguladores de fondos, pero la capacidad que describimos se está poniendo directamente en manos de los individuos a un ritmo mucho más rápido del que estas instituciones pueden avanzar. Cabe destacar que los tres pilares —calificaciones, estándares y fondos— ya están avanzando en la dirección que indica nuestro método. La única pregunta real es si lo harán con la suficiente rapidez. Quienes no lo hagan se quedarán atrás.

Calificaciones ESG

Comencemos con la pregunta más sencilla del lector: ¿Por qué pagar por una única puntuación de un tercero cuando se puede analizar la información subyacente uno mismo? Las calificaciones ESG tenían sentido cuando surgieron, hace casi 40 años, en un mundo donde las empresas divulgaban poca información y no existían estándares; alguien tenía que llenar ese vacío. Si bien ahora se publican grandes volúmenes de datos de sostenibilidad (de calidad desigual), una calificación sigue siendo un agregado basado en la metodología y las ponderaciones elegidas por una empresa. Las empresas se han quejado durante mucho tiempo de que el resultado es, en última instancia, subjetivo. El panorama ya está cambiando visiblemente. Incluso MSCI, el mayor proveedor, está reconstruyendo su modelo  en torno a la materialidad financiera y el flujo de caja en lugar de la divulgación. Cualquiera puede ahora generar su propia visión detallada, partida por partida, y producir una puntuación agregada solo si la considera útil, algo que dudamos que ocurra con frecuencia.

Configuración estándar

Ahora bien, una pregunta más compleja: ¿Qué sucede cuando la IA puede detectar problemas materiales emergentes con mayor rapidez que la actualización de las normas por parte de los organismos oficiales? La elaboración de normas es, por diseño, lenta. La norma de contabilidad de seguros tardó aproximadamente dos décadas desde su propuesta hasta su adopción. Nuestro colega Bhakti Mirchandani, coautor de « Necesitamos normas contables ESG universales »,  nos ha sugerido que las normas del SASB, fundamentales para redefinir la materialidad para los inversores, requieren una actualización importante. Estas normas citan cuestiones climáticas como materiales, cuando ya no lo son, y prácticamente no han tenido en cuenta los nuevos problemas materiales derivados de la IA.

Predecimos que la IA ampliará la brecha entre la rapidez con la que surgen los problemas materiales y la rapidez con la que se actualizan las normas formales. Sin embargo, la IA también puede ayudar a cerrar esa brecha al detectar problemas emergentes, redactar revisiones y facilitar el procesamiento de los comentarios públicos, sin sacrificar la consulta que otorga legitimidad a las normas.

Fondos sostenibles

Los fondos sostenibles, con sus diversas denominaciones, han estado en el centro de la controversia política sobre sostenibilidad y han sido objeto de críticas en todo el espectro político. Invertir de forma sostenible significa cosas diferentes para distintas personas, y una distinción importante radica en la diferencia entre inversión basada en el valor y la inversión basada en valores. Hoy en día, la estructura de un fondo combina calificaciones de terceros con el criterio personal de quien lo creó; se pueden ver las participaciones, pero rara vez el razonamiento detrás de ellas. Y a menudo se confunde valor con valores. Nuestro método permite al inversor comprobar qué contiene realmente un fondo supuestamente sostenible o construir una cartera según sus propios criterios.

La próxima frontera

Esto nos lleva a la pregunta más difícil, basada en la confusión que ha existido desde el principio entre dos significados diferentes del término «sostenibilidad». Creemos que esta confusión ha desempeñado un papel fundamental en la politización de la sostenibilidad. Todo lo anterior se refiere a la materialidad financiera: la sostenibilidad como creación de valor para la empresa. No mide el impacto total de una empresa en el mundo, o lo que ahora se conoce comúnmente como «materialidad del impacto». Una petrolera puede gestionar su riesgo climático de forma que proteja el valor para los accionistas, aun cuando contribuya a las emisiones globales; una empresa tecnológica puede crear un valor enorme, pero imponiendo costes a los mercados laborales, la privacidad o las instituciones democráticas. Estas cuestiones son importantes. Simplemente no son la misma pregunta que hemos respondido aquí.

Hemos comenzado a trabajar en ese problema más complejo: medir el valor añadido que una empresa aporta a sus grupos de interés a nivel sistémico. La IA también será fundamental en este ámbito, aunque los datos sean más complejos y los juicios más difíciles. Todas las instituciones que hemos mencionado trabajan en la sostenibilidad a nivel sistémico. La IA les ayudará a lograrlo. Sin embargo, deben combinarla con conocimientos especializados y criterio humano para evitar que la IA las supere.

Lea más sobre sostenibilidad ambiental o temas relacionados. Contabilidad y estados financieros.

Robert G. Eccles es profesor visitante de práctica de gestión en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford y presidente fundador del Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad.

Shivaram Rajgopal es profesor titular de Contabilidad y Auditoría (Cátedra Roy Bernard Kester y TW Byrnes) y vicedecano de Investigación en la Escuela de Negocios de Columbia. Su investigación se centra en la información financiera y la remuneración de los ejecutivos, y ha publicado numerosos trabajos en los campos de la contabilidad y las finanzas.

Doxa 2574

Justifique económicamente su iniciativa de sostenibilidad

Los responsables de sostenibilidad deben hablar de flujo de caja, riesgo y rentabilidad

Por Ann Tracy, Katherine Pickus, Steven Goldbach, Laura Bryce, Bill Marquard y Alicia Bonner

Sostenibilidad ambiental

Harvard Business Review

#Doxa #Sostenibilidad #FlujoDeCaja #Rentabilidad #RiesgoEmpresarial #FinanzasVerdes #ROI #OPEX #GreenBonds #MitigaciónDeRiesgos #ValorParaElAccionista #EconomíaCircular #CostoDeCapital #ESG #EficienciaOperativa #VentajaCompetitiva

Resumen. Las propuestas de sostenibilidad a menudo se estancan no por falta de mérito, sino porque están redactadas en un lenguaje que no se ajusta a la forma en que los altos directivos asignan el capital. Mientras que los responsables de la sociedad civil tienden a enfatizar el impacto, la relevancia y la transparencia, los directores financieros y los directores ejecutivos debenComprender el flujo de caja, el riesgo y el retorno. Los marcos de informes externos son útiles para la rendición de cuentas, pero no se adaptan bien a las decisiones de inversión internas, que requieren comparaciones a nivel de proyecto en lugar de métricas empresariales agregadas. Por lo tanto, las inversiones en sostenibilidad deben evaluarse como cualquier otra inversión: demostrando cómo reducen los costos actuales, evitan costos futuros, generan nuevos ingresos o protegen los ingresos existentes. Los argumentos sólidos comienzan con una historia empresarial clara que vincula la acción propuesta con un impacto empresarial específico y un resultado en el flujo de caja, para luego cuantificar lo que se puede cuantificar de manera creíble, tratando los beneficios más difíciles de medir como un potencial de crecimiento o una apuesta estratégica explícita.

La directora de sostenibilidad presenta la propuesta de inversión al equipo directivo de su empresa. Todos asienten. No hay resistencia. Pero la reunión termina, como muchas otras, sin un compromiso claro. Unas semanas después, la propuesta sigue circulando, a la espera de un análisis más exhaustivo.

Estos bloqueos en materia de sostenibilidad se dan en consejos de administración de todo el mundo, debido a una falta de sintonía entre el director de sostenibilidad (CSO) y el director financiero (CFO). El CSO se expresa en términos de impacto, relevancia y transparencia, un lenguaje que los equipos de sostenibilidad dominan. Sin embargo, el CFO y el CEO buscan los conceptos básicos que toda inversión debe abordar para obtener capital: flujo de caja, riesgo y rentabilidad. Cuando estos lenguajes no coinciden, incluso las propuestas más sólidas se estancan.

La encuesta de referencia de CSO de Deloitte de 2026 (disponible en esta página ) reveló que más del 50 % de los CSO desean aprender más sobre la medición del valor orientada a la sostenibilidad y el desarrollo de casos de negocio. Si bien no contamos con datos formales, creemos que lo contrario también es probable; una proporción similar de sus colegas CXO probablemente tenga poca experiencia en sostenibilidad.

En la Cumbre de Negocios y Sociedad de Aspen, celebrada en julio de 2025, Deloitte facilitó una sesión de trabajo con líderes en sostenibilidad (entre ellos Ann y Katherine) sobre cómo demostrar mejor el valor de las inversiones en sostenibilidad. Al finalizar la Cumbre, más de 20 líderes se comprometieron a seguir trabajando en ello. Meses después, tras varias sesiones de seguimiento coordinadas por el Instituto Aspen, Deloitte elaboró ​​un marco de trabajo para la comunidad de liderazgo en sostenibilidad. (Los autores agradecen a los numerosos líderes sénior en sostenibilidad que contribuyeron a esta reflexión).

El trabajo surgió de la constatación de que, en la última década, los marcos de informes de sostenibilidad ( por ejemplo, GRI, SASB, ISSB, CSRD ) se han multiplicado, pero ninguno fue diseñado para subsanar la desconexión entre el director financiero y el director de sostenibilidad. Los marcos de informes externos no aportan información relevante para las decisiones internas de asignación de capital. Consolidan la huella ambiental, social y de gobernanza de la empresa en una puntuación compuesta, luego en un índice sectorial y, finalmente, en un color en el panel de control del inversor. Esta agregación cumple una función informativa importante; proporciona a los inversores una herramienta para la asignación de capital basada en el riesgo regulatorio actual y futuro. Sin embargo, las decisiones internas de asignación de capital requieren un cálculo muy diferente: comparar el flujo de caja y otros impactos de proyectos individuales alternativos entre sí. Esto exige despromediar, no agregar. El lenguaje de los promedios no es suficiente en las conversaciones sobre economía marginal.

Para solucionar esto, las organizaciones de la sociedad civil necesitan ser capaces de hablar el lenguaje del capital.

En efecto, las inversiones en sostenibilidad se comportan como cualquier otra inversión. Crean valor económico de cuatro maneras: reduciendo los costos actuales, evitando costos futuros, generando nuevos ingresos o protegiendo los ingresos existentes. Estas cuatro vías se corresponden con los dos factores que toda decisión de inversión evalúa: rentabilidad y riesgo. La mayoría requiere un desembolso inicial, con beneficios que abarcan desde un año hasta la vida útil del activo. Un caso de inversión de alta calidad considera todos los posibles impactos en el negocio.

Teniendo en cuenta estas recomendaciones, nuestro marco de trabajo ofrece dos consejos para las organizaciones de la sociedad civil a la hora de presentar sus inversiones en sostenibilidad.

Primero, cuenta la historia de tu negocio.

Antes de que cualquier modelo de flujo de caja pueda ser útil, el equipo directivo debe ponerse de acuerdo sobre la historia empresarial subyacente: la cadena causal que conecta la inversión con el valor. Empiece por identificar cuál de las cuatro vías activa el caso y cuál (si alguna) predomina. Luego, articule esta información. Si emprendemos una acción de sostenibilidad (puntual o continua), se produce este impacto empresarial en particular, que genera el siguiente resultado de flujo de caja (de nuevo, puntual o a lo largo del tiempo).

Aunque pueda parecer simple y obvio, también es el paso que con mayor frecuencia se omite en los casos estancados. Los equipos llegan con datos pero sin una narrativa compartida, debaten suposiciones durante una hora y nunca se dan cuenta de que discrepan sobre la lógica subyacente. Un participante de capital privado en el grupo de trabajo lo expresó claramente: «Nos dimos cuenta de que no necesitábamos precisión matemática de entrada. Necesitábamos un consenso sobre lo que realmente generaba valor: la lógica empresarial». Una vez que se llega a un acuerdo sobre la narrativa, las matemáticas se convierten en una cuestión de refinamiento, no de credibilidad.

Cuantifica lo que puedas. Considera el resto como una apuesta o como una posible ganancia.

Algunos impactos en la sostenibilidad se pueden cuantificar; otros no. Se puede modelar la exposición a la fijación de precios del carbono o el cálculo de las penalizaciones evitadas. Sin embargo, el impacto en la marca o el riesgo reputacional a menudo no se pueden cuantificar, al menos no con una cifra que alguien pudiera defender en una revisión financiera. Intentar convertir cada impacto plausible en una cifra precisa erosiona la credibilidad y genera argumentos comerciales que se desmoronan al ser cuestionados. Es como traducir entre idiomas donde no existe una palabra equivalente.

Este desafío de cuantificación no es exclusivo de la sostenibilidad. Los ejecutivos toman decisiones de inversión a diario con datos incompletos (presupuestos de marketing, carteras de I+D, estudios de mercado), cuantificando lo que pueden y complementando el resto con lógica. Así es la gestión empresarial. Las inversiones en sostenibilidad suelen estar sujetas a estándares más exigentes, exigiéndoles que demuestren el retorno de la inversión con una precisión que pocas otras categorías requieren. El estándar debería ser el mismo para todas las inversiones.

Cuantifique lo que se pueda cuantificar y luego gestione el resto de dos maneras. Si los elementos cuantificables ya superan el umbral interno, cualquier impacto adicional que pudiera existir representa una ventaja. Si no se supera dicho umbral, lo que no se puede cuantificar se convierte en una apuesta explícita que el equipo directivo debe decidir si vale la pena asumir. Ambas perspectivas son válidas. Un buen gestor de capital comprende que las decisiones se basan en datos, no se rinden ante ellos.

Cambiar el enfoque de la conversación en la práctica

Consideremos a un fabricante global de alimentos que revisa su exposición a las regulaciones de abastecimiento cada vez más estrictas de la UE. La propuesta de la CSO fue una inversión en trazabilidad de la cadena de suministro para ayudar a garantizar el cumplimiento. Enmarcada como un compromiso de sostenibilidad, la propuesta tuvo dificultades para ganar terreno. El equipo reescribió la historia de negocio, haciendo que la protección de los ingresos fuera la principal de las cuatro vías de valor: si invertimos en trazabilidad (la acción), entonces protegemos el acceso a los mercados regulados (el impacto) y mantenemos las ventas evitando multas e interrupciones en los envíos (el resultado del flujo de caja). Las sanciones se modelaron con escenarios de aplicación ponderados por probabilidad; la licencia para operar y el valor de la marca fueron los indicadores direccionales. Una vez que la pregunta pasó de "¿Esto es bueno para el planeta?" a "¿Cuál es el costo de la inacción?", los beneficios fueron evidentes.

Un sistema hospitalario estadounidense empleó un enfoque similar con una propuesta para ampliar la reutilización de ciertos dispositivos médicos (equipos que la mayoría de los hospitales desechan tras un solo uso). El planteamiento inicial se centró en la reducción de residuos, una historia de sostenibilidad que competía desfavorablemente por el capital frente a otras prioridades. Replanteado: Si el hospital invierte en la reutilización (la acción), entonces sustituye los dispositivos nuevos por reacondicionados y reduce los residuos de un solo uso (el impacto), disminuyendo los costes de adquisición y eliminación y protegiendo el suministro en cadenas de suministro complejas (el impacto en el flujo de caja). Los impactos direccionales —resiliencia operativa, satisfacción del personal y de los pacientes— fueron positivos en un caso que ya se había aprobado con datos cuantificables. Misma inversión. Enfoque diferente.

Los casos espinosos.

¿Qué ocurre con las inversiones que parecen viables económicamente pero entran en conflicto con un compromiso de sostenibilidad? Por ejemplo, una decisión de aprovisionamiento que reduce costes pero aumenta las emisiones. La tentación es abandonar el análisis del flujo de caja y debatir los principios. Sin embargo, ese conflicto es en gran medida innecesario. El análisis del flujo de caja sigue siendo útil, siempre que ambas alternativas estén valoradas de forma completa y precisa.

La opción menos sostenible casi siempre parece más barata porque el modelo no ha incluido formalmente en el precio riesgos como la exposición regulatoria, la reacción negativa de clientes o talento, o los costos de eliminación. Incluya explícitamente esos riesgos (ya sea de forma cuantitativa o direccional). Luego, compare la versión sostenible con la versión menos sostenible, que tiene todos los requisitos. Por lo general, la diferencia se reduce considerablemente, e incluso suele desaparecer, así que evite las comparaciones abstractas y asegúrese de que las iniciativas sean realmente comparables.

Un pequeño conjunto de decisiones seguirá derivándose en una elección difícil que ningún modelo puede resolver. Pero, en la mayoría de los casos, con una lógica integral, los líderes pueden llegar a una respuesta clara utilizando el marco de inversión.

Qué deben hacer de manera diferente los directores de estrategia y los directores financieros.

Los responsables de sostenibilidad necesitan conocimientos financieros sólidos para defender estas propuestas, así como una colaboración más estrecha con los departamentos de finanzas corporativas e impuestos. (Los impuestos pueden ser un aliado subestimado: las inversiones en sostenibilidad suelen implicar créditos, depreciación e incentivos que modifican significativamente los cálculos, por lo que el flujo de caja ajustado por impuestos resulta más relevante que indicadores como el EBITDA).

Los directores financieros y otros altos ejecutivos se enfrentan a un reto diferente. Ya buscan un lenguaje de inversión coherente; la exigencia más difícil es abandonar la idea errónea de que las inversiones en sostenibilidad tienen inherentemente un bajo retorno de la inversión. Deben comprometerse a analizar con paciencia las vías de generación de valor. Suponer que las propuestas de sostenibilidad son malas desde el principio frena innecesariamente las inversiones que generan valor. Cuando la sostenibilidad se plantea como un caso de negocio en lugar de un sistema de creencias, el camino hacia la inversión tiende a abrirse.

Lea más sobre sostenibilidad ambiental o temas relacionados: cambio climático, responsabilidad social corporativa, prácticas empresariales sostenibles, finanzas corporativas, medición del desempeño financiero y análisis financiero.

Ann Tracy es la directora de sostenibilidad de Colgate-Palmolive.

Katherine Pickus es la directora de sostenibilidad de ADM.

Steven Goldbach es socio y dirige la práctica de Sostenibilidad de Deloitte en Estados Unidos. Es coautor de los libros Detonate (2018), Provoke (2021) y Hone (2026).

Laura Bryce es directora general en el área de Estrategia de Deloitte en Estados Unidos.

Bill Marquard es director general en el área de Estrategia de Deloitte en Estados Unidos.

Alicia Bonner es la directora de la Cumbre Empresarial y Social de Aspen.

 

Doxa 2405

Cómo un fabricante logró cero emisiones netas a coste cero

Por Donald R. Lessard y Chong Hau Pang

Sostenibilidad Ambiental

Harvard Business Review

#Doxa #sostenibilidad #emisiones #ceroemisiones #eficiencia #energía #innovación #costocero #industria #descarbonización #economíacircular #reducción #fabricación

Resumen. Giti Tire, un fabricante del mercado intermedio que compite con márgenes estrechos, redujo las emisiones en sus operaciones y cadena de suministro, a la vez que mejoró su rentabilidad, logrando "cero emisiones netas a coste cero" al integrar la sostenibilidad en su modelo de negocio principal, en lugar de tratarla como un simple ejercicio de cumplimiento normativo. Sus resultados se debieron a cuatro medidas prácticas: optimizar los procesos de alto consumo energético, convertir la trazabilidad en acceso al mercado, diseñar productos que reduzcan el consumo de combustible de los clientes y replantear la logística de corta distancia con autonomía eléctrica. La experiencia de la empresa demuestra que cuando se busca la sostenibilidad como una fuente de rendimiento, y no como una compensación, incluso los fabricantes con limitaciones de costes pueden reducir las emisiones, captar clientes y aumentar la rentabilidad.

Giti Tire opera en uno de los segmentos más complejos de la industria manufacturera: el mercado intermedio. Con sede en Singapur y operaciones importantes en Indonesia, China y EE. UU., compite con marcas premium y con empresas de bajo coste en 130 países. Debe ofrecer un rendimiento sólido a un precio atractivo, sin margen para la ineficiencia.

En los últimos tres años, la empresa ha reducido las emisiones en todas sus operaciones y cadena de suministro, mejorando al mismo tiempo sus márgenes. Está logrando cero emisiones netas a un coste neto cero, no mediante compensaciones ni trucos contables, sino considerando la sostenibilidad como parte integral de su competitividad.

Esto es importante porque Giti representa el vasto centro de la manufactura global: empresas que no pueden permitirse precios de lujo ni competir solo en costos. Si la sostenibilidad funciona aquí, puede funcionar en casi cualquier lugar.

Uno de nosotros (Donald) es profesor del MIT y ha estudiado la estrategia de sostenibilidad de Giti; el otro (Chong Hau) es el director de sostenibilidad de la empresa. Colaboramos en un estudio del enfoque de Giti e identificamos cuatro iniciativas que alinean el impacto ambiental con el valor empresarial. Cada una aborda el modelo de negocio desde una perspectiva diferente: propuesta de valor, cadena de valor y captura de valor. Y lo que es más importante, cada una utiliza medidas prácticas que cualquier empresa puede replicar.

Por qué los neumáticos son importantes para el clima

Dos realidades configuran el desafío de la sostenibilidad de los neumáticos. En primer lugar, la huella ambiental se extiende a lo largo de todo el ciclo de vida, desde las materias primas (caucho natural y sintético, negro de humo, acero) hasta el consumo energético en la fábrica, el rendimiento en carretera y la eliminación al final de su vida útil. En segundo lugar, la mayoría de las emisiones se producen en etapas posteriores. Si bien las emisiones de la fábrica son importantes, la mayor parte se produce durante el uso del neumático. La resistencia a la rodadura (la energía necesaria para mantener un neumático en movimiento) impulsa tanto el consumo de combustible como el impacto climático.

Esto significa que el rendimiento del producto no está separado de la sostenibilidad: es un factor primordial en la sostenibilidad.

El esfuerzo de Giti por alcanzar las cero emisiones netas refleja tanto la presión externa como el compromiso interno. El presidente del grupo Giti, Enki Tan, ha defendido constantemente la búsqueda de un equilibrio entre la rentabilidad y las prácticas ambientales y sociales responsables.

Pero el enfoque de la empresa es práctico, no ideológico. Toda iniciativa de sostenibilidad debe fortalecer el negocio.

Así es como lo hicieron:

1. Integrar la sostenibilidad en la mejora continua.

En las instalaciones de Giti en Anhui, los ingenieros perfeccionaron la etapa de vulcanización reduciendo el grosor de la cámara de caucho. Esta sencilla modificación mejoró la transferencia de calor y acortó los tiempos de ciclo sin comprometer la calidad. El resultado: menor consumo de gas natural, menor uso de caucho, una reducción de las emisiones de CO₂ y un ahorro anual de más de 100.000 dólares gracias a la reducción del consumo de energía y materiales.

Esto funciona porque busca la eficiencia operativa dentro de los equipos existentes. Este enfoque no requiere una gran inversión de capital y resulta en una reducción inmediata de los costos variables y en la liberación de capacidad adicional. Además, fomenta la confianza interna al demostrar que las mejoras ambientales refuerzan las ventajas de costo y velocidad en lugar de contradecirlas.

Para replicar: Realice una revisión exhaustiva de sus procesos de mayor consumo energético o de ciclo más largo. Pregúntese cómo los rediseñaría si la fijación de precios del carbono afectara directamente su cuenta de resultados mañana. Priorice los ajustes que reduzcan el tiempo, la temperatura o el espesor del material, manteniendo la calidad. Realice un seguimiento del coste unitario, la intensidad energética y la duración del ciclo para traducir las mejoras en resultados financieros y ambientales. Los logros iniciales generan impulso.

2. Convertir el cumplimiento en acceso al mercado.

El Reglamento sobre Deforestación de la UE (EUDR) exige a las empresas que venden en Europa que demuestren que sus materias primas están libres de deforestación y son trazables hasta su origen. Para los fabricantes de neumáticos, esto significa caucho natural, un producto con riesgos estructurales de deforestación y sociales en las cadenas de suministro del Sudeste Asiático.

Giti anticipó este cambio y estableció una trazabilidad integral mediante la integración de datos a nivel de explotación en sus sistemas de calidad y compras. Cuando la fecha de entrada en vigor del EUDR se pospuso de 2024 a 2025 debido a la oposición del sector, Giti se mantuvo fiel al cronograma original. Fundamentalmente, la empresa integró la garantía de proveedores en su función de control de calidad existente, en lugar de crear una unidad independiente. Esto mantuvo bajos los costos adicionales de cumplimiento, a la vez que reforzó los sistemas centrales.

Los beneficios se extendieron más allá de la preparación regulatoria. El cumplimiento temprano fortaleció la credibilidad de Giti ante los fabricantes de automóviles europeos, quienes la invitaron a competir por oportunidades de equipo original a las que de otro modo no habría accedido. Los agricultores y procesadores de su red se convirtieron en proveedores más atractivos para múltiples compradores, fortaleciendo así todo el ecosistema.

Para replicar: Identifique los riesgos más importantes para sus materias primas y los requisitos regulatorios o de clientes más estrictos que surjan en sus mercados. Desarrolle una trazabilidad específica en estos puntos de presión, suficiente para satisfacer las expectativas de sus compradores más exigentes. Incorpore estas capacidades en su propuesta de venta, respaldadas por evidencia en lugar de garantías. A medida que los mercados de créditos de carbono y biodiversidad maduren, los productores sostenibles verificados accederán a nuevas fuentes de ingresos, lo que mejorará la economía de proveedores y fabricantes.

3. Diseñe teniendo en cuenta el impacto en el cliente, no solo en las emisiones de la fábrica.

La resistencia a la rodadura representa aproximadamente un tercio del consumo de combustible en el transporte por carretera y hasta una quinta parte en los vehículos de pasajeros. Cualquier reducción se traduce en un aumento inmediato del kilometraje y una reducción de las emisiones, beneficios que los clientes aprecian y aprecian.

Giti desarrolla compuestos y construcciones diseñados para reducir la resistencia a la rodadura. Estos diseños requieren inversión en I+D y, en ocasiones, materiales de mayor calidad, pero la propuesta de valor es directa: mayor eficiencia de combustible, reducción de emisiones y, a menudo, mayor vida útil de los neumáticos. Esta combinación permite precios premium y fortalece las relaciones con los clientes de flotas que supervisan de cerca el rendimiento.

Esto es importante porque las mejoras en la fase de uso ayudan a los clientes a reducir sus emisiones de Alcance 3, una métrica cada vez más influyente en las decisiones de compra de las multinacionales. Cuando la competencia invierte menos en el rendimiento, posicionar el producto como de alto valor en lugar de simplemente "ecológico" genera diferenciación.

Para replicar: Cuantifique el costo total de propiedad para sus clientes y diseñe productos que transformen significativamente ese perfil. Trabaje con clientes líderes, en particular flotas con capacidad de medición precisa de combustible o energía, para validar los ahorros y compartir datos de rendimiento. Comercialice los resultados conjuntamente. Las campañas sostenidas que promueven productos duraderos que mejoran la eficiencia fomentan la aceptación en todos los mercados.

4. Reimaginar la logística con autonomía eléctrica.

A finales de 2024, Giti se asoció con una empresa tecnológica local para probar el reparto autónomo en vehículos eléctricos entre almacenes urbanos y talleres de servicio. El proyecto piloto se ha expandido a decenas de concesionarios y cientos de tiendas, con planes de llegar a varias ciudades. Estos vehículos eléctricos autónomos reducen los costos de combustible y mano de obra en rutas predecibles, a la vez que mejoran la frecuencia de entrega y la calidad del servicio.

El enfoque funciona porque los vehículos eléctricos autónomos son económicos en corredores densos con desplazamientos frecuentes y de corta distancia. Además, posiciona a Giti para comprender la logística de las ciudades inteligentes, una competencia cada vez más relevante a medida que los mercados en rápido crecimiento exploran distritos con pocos vehículos y nuevos patrones de movilidad.

Para replicar: Identificar corredores densos donde los movimientos frecuentes de corta distancia hacen que la electrificación sea económica. Comenzar con autonomía supervisada u operaciones con asistencia remota dentro de geocercas definidas, con el apoyo de infraestructura digital para el enrutamiento en tiempo real, la visibilidad del inventario y el despacho automatizado. Monitorear el costo por entrega, el rendimiento puntual y las emisiones por entrega para traducir los datos operativos en resultados comerciales y ambientales.

Mire a través de su modelo de negocio

En el caso de Giti, cada una de las cuatro iniciativas fortalece una dimensión diferente de su modelo de negocio:

• Propuesta de valor: Un mejor ahorro de combustible y una entrega confiable son beneficios que los clientes notan y a veces pagan.
• Cadena de valor: Los procesos más eficientes, los insumos rastreables y la logística digitalizada reducen el desperdicio y el riesgo.
• Captura de valor: El cumplimiento verificado permite ganar licitaciones. Los ahorros mensurables en el costo total de propiedad justifican el precio. Las ganancias de eficiencia se reflejan en los resultados.

Ninguna de estas depende de subsidios ni de tecnologías especulativas. Combinan medidas prácticas (modificaciones de procesos, integración de datos, I+D específica, pilotos enfocados) con estrechos ciclos de retroalimentación que miden el consumo de energía, la duración del ciclo, el coste total de propiedad (TCO) y la entrega puntual. Así es como la sostenibilidad se convierte en parte integral de la competitividad de una empresa, dejando de ser un programa secundario.

Cómo empezar

Si desea seguir este enfoque, utilice este sistema operativo:

• Reformular el informe. Sustituir «la sostenibilidad cuesta dinero» por «nuestra labor es reducir las emisiones y mejorar la economía». Convertir la sostenibilidad en sinónimo de rendimiento.
• Concéntrese en sus operaciones. Controle el desperdicio operativo: calor, presión, fricción y repetición. Utilice sprints de 60 a 90 días para crear historias de éxito con puntos de referencia claros y mejoras de eficiencia medibles.
• Aproveche lo que mejor sabe hacer. Aplique sus fortalezas actuales para amplificar el impacto en la sostenibilidad. Si destaca en el cumplimiento normativo, cree sistemas una sola vez con el más alto estándar y replíquelos en todos los mercados: la prueba del cumplimiento se convierte en prueba de liderazgo. Si el diseño y la ingeniería son capacidades clave, integre la sostenibilidad en los productos para que el rendimiento y la reducción de emisiones se refuercen mutuamente. Si el marketing es su punto fuerte, convierta el rendimiento verificado en una diferenciación que genere ventajas.
• Alinearse con los incentivos. Enfocarse en cómo la sostenibilidad mejora los costos, los ingresos o el riesgo. Lograr que el crecimiento verde se autofinancie.
• Monitoree lo que importa. Amplíe lo que funciona. Monitoree el costo de capital, los ahorros recurrentes, los nuevos ingresos, la reducción de riesgos y las opciones futuras, junto con la reducción de emisiones por unidad. Amplíe las iniciativas que superen los umbrales en estas dimensiones. Desactive las que no lo hagan.

...

El cambio más importante radica en la mentalidad, parte integral de los programas integrales de capacitación de Giti para mejorar las habilidades de los empleados. Al considerar la sostenibilidad como parte integral de su modelo de negocio, como la seguridad o la calidad, se generan nuevas ideas y cálculos. Se ve hacia dónde quiere dirigirse el modelo de negocio: hacia productos que reduzcan el costo total de propiedad (TCO) de los clientes, cadenas de suministro en las que confíen los compradores más exigentes y operaciones que desperdicien menos energía y tiempo.

La experiencia de Giti Tire demuestra que el camino hacia el cero neto no tiene por qué implicar un sacrificio financiero. Con el enfoque adecuado y una ejecución disciplinada, las empresas pueden generar una ventaja competitiva a la vez que reducen las emisiones.

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Donald R. Lessard Donald Lessard es profesor de gestión internacional en la Sloan School of Management del MIT.

Chong Hau Pang es el director de sostenibilidad de Giti Tire

Doxa 2265

Cómo la circularidad puede ser una respuesta estratégica a los aranceles

Por Samsurin Welch, Khaled Soufani y Eva Morales

Sostenibilidad ambiental

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que las tensiones geopolíticas, las restricciones comerciales y el nacionalismo de los recursos trastornan las cadenas de suministro mundiales, las empresas buscan nuevas estrategias para crear resiliencia. Aunque las tácticas conocidas, como la deslocalización y las reservas de existencias, siguen siendo importantes, la circularidad -reutilizar, reparar, refabricar y reciclar- ofrece una palanca poderosa pero infrautilizada. Las empresas que adoptan modelos circulares pueden reducir la dependencia de las importaciones volátiles, aprovechar los mercados secundarios, diversificar los ingresos a través de los servicios, fortalecer las relaciones con clientes y proveedores y alinearse con los incentivos emergentes de la política industrial. Lejos de ser un lujo de la sostenibilidad, la circularidad está demostrando ser una respuesta comercialmente inteligente al fracturado panorama del comercio mundial.

La globalización se está fracturando. Los aranceles, las guerras comerciales, el nacionalismo de los recursos y las sacudidas de la cadena de suministro ya no son disrupciones raras: son la nueva normalidad. Sólo en las últimas semanas se han producido oscilaciones en los aranceles estadounidenses y en la postura cambiante de China sobre los minerales de tierras raras, lo que subraya una tendencia más amplia: el comercio mundial es cada vez más volátil, redibujado por la geopolítica, el clima y los conflictos.

Sin embargo, la fractura comercial va más allá de los aranceles. Los gobiernos imponen cada vez más políticas para favorecer el abastecimiento nacional, restringir el acceso a materiales críticos y dirigir el comercio hacia aliados geopolíticos, todo lo cual las empresas tienen que sortear. Desde los gravámenes a la importación ligados al carbono en Europa hasta la prohibición de exportar mineral de níquel en Indonesia, incluso las leyes de reciclaje -más de 30 relacionadas con minerales críticos promulgadas en todo el mundo desde 2022- van más allá de los resultados medioambientales para promover objetivos industriales y políticos. Los sistemas de Responsabilidad Ampliada del Productor (RAP), por ejemplo, recompensan a las empresas que mantienen la creación de valor dentro de las fronteras nacionales o regionales.

Las respuestas tradicionales -como el doble aprovisionamiento y el near-shoring- siguen siendo importantes. Pero una palanca infrautilizada es la economía circular: reutilizar, reparar, refabricar y reciclar para reducir la dependencia de las volátiles cadenas de suministro mundiales. A menudo descartada como una jugada de sostenibilidad, la circularidad -bien hecha- es una cobertura estratégica. Reduce las importaciones de materiales, abre nuevas vías de ingresos y fideliza a los clientes. Y es una estrategia que muchas empresas han adoptado discretamente para sobrevivir y prosperar.

Por ejemplo, British Sugar, el mayor productor de azúcar del Reino Unido. Al convertir los subproductos de la producción de azúcar en fuentes de ingresos -desde piensos para animales hasta acondicionadores del suelo- la empresa redujo los residuos y aumentó los márgenes. Este cambio no comenzó como un objetivo de sostenibilidad, sino como una respuesta estratégica a la cambiante dinámica del mercado y a la volatilidad de los precios. Ese tipo de pensamiento sistémico -diseñar para la autonomía, la flexibilidad y la eficiencia de los recursos- es ahora fundamental para construir una ventaja competitiva duradera.

He aquí cuatro estrategias circulares para crear resiliencia.

Asegurar los recursos localmente

Las barreras comerciales y las cadenas de suministro concentradas dificultan y encarecen el acceso a los insumos críticos. Por ejemplo, los elementos de tierras raras y otros minerales estratégicos fundamentales para la economía moderna están cada vez más sujetos a controles estratégicos, incluidos los de EE.UU., China, la Unión Europea y Japón.

La circularidad ayuda a mitigar esta exposición. La minería urbana -la recuperación de materiales de los flujos de residuos- ayuda a las empresas a reducir la dependencia de los flujos de importación volátiles, convirtiendo los residuos en los recursos del mañana. Sólo los residuos electrónicos contienen 91.000 millones de dólares en metales. Con las innovaciones adecuadas, estas estrategias de circuito cerrado complementan la producción nacional, al tiempo que reducen las emisiones de gases de efecto invernadero en un 80%. Empresas como Umicore, Rolls-Royce y Cyclic Materials ya están sacando provecho de la extracción de materiales críticos de artículos al final de su vida útil.

La circularidad también refuerza la resistencia de la transición hacia una energía limpia. Aunque las energías renovables aumentan la seguridad energética al reducir la dependencia de las importaciones de combustibles fósiles, su ampliación también incrementa la exposición de los países a los riesgos de la importación de minerales. Sólo la circularidad de los paneles solares podría desbloquear un mercado de 80.000 millones de dólares, ayudando a asegurar los beneficios de la descarbonización sin cambiar una dependencia por otra.

Desbloquear mercados secundarios competitivos en costes

Cuando los aranceles aumentan los costes de las importaciones, las empresas normalmente deben repercutir los costes a los clientes o absorber un golpe en los márgenes. La circularidad ofrece una tercera vía: la reventa de bienes reparados, reacondicionados o refabricados. Si el reprocesamiento se realiza localmente o en regiones alineadas con el comercio, las ofertas secundarias pueden eludir los aranceles al tiempo que subcotizan las nuevas importaciones en precio.

Las acciones de los minoristas de segunda mano se dispararon tras el reciente anuncio de los aranceles estadounidenses, lo que refleja la previsión de una creciente demanda de los consumidores. Más allá de una ventaja en los precios, las ofertas del mercado secundario también amplían los ciclos de vida de los activos y capturan un valor que de otro modo se perdería. Empresas como IKEA ven los flujos de materiales circulares, combinados con cadenas de suministro regionales, como formas de aumentar la resistencia y la eficiencia de costes, si se hace a escala.

Diversificar los ingresos a través de los servicios

Las empresas que dependen de las ventas únicas de productos importados son vulnerables cuando las interrupciones del comercio retrasan los envíos o inflan los costes. Los modelos de servicios circulares -suscripción, producto como servicio o contratos basados en el rendimiento- desplazan la atención de la venta de nuevas unidades a la maximización de los ingresos procedentes de los activos existentes.

Tomemos el ejemplo de Swapfiets, que proporciona bicicletas mediante una suscripción mensual, que incluye la reparación y el mantenimiento. Al diseñar sus bicicletas para que sean duraderas, se puedan reparar y utilicen materiales reciclados -principios básicos del diseño circular-, las bicicletas de Swapfiets duran más y se pueden reutilizar entre varios clientes, lo que genera más ingresos recurrentes a partir de los mismos activos. Por otra parte, en la electrónica, los modelos de producto como servicio podrían desbloquear 566.000 millones de dólares de ahorro en todo el mundo, al tiempo que reducirían las emisiones en casi un 15%.

Profundizar en las relaciones con clientes y proveedores

La circularidad fomenta de forma natural asociaciones más sólidas. Los programas de producto como servicio y de devolución transforman las ventas puntuales en compromisos a más largo plazo e ingresos predecibles, generan valiosos datos de uso e incentivan un mejor diseño de los productos. En tiempos de incertidumbre, profundizar en la confianza y la lealtad con clientes y proveedores puede convertirse en una ventaja.

Piense en John Deere. La empresa alquila maquinaria agrícola integrada con tecnología IoT que realiza un seguimiento en tiempo real del rendimiento del campo. Estos datos ayudan a perfeccionar los diseños de los productos, reducen el uso de materiales con componentes modulares y aseguran relaciones de servicio plurianuales con los clientes. El éxito requiere una colaboración más estrecha con los proveedores para permitir el diseño circular y gestionar la logística inversa, fomentando asociaciones más integradas y resistentes.

...

Si la circularidad es tan ventajosa, especialmente en medio de la marea creciente de fuerzas geopolíticas, ¿por qué su adopción es limitada? Internamente, muchas empresas siguen enfrentándose a incentivos desalineados: las cuentas de resultados recompensan las ventas unitarias por encima del valor del ciclo de vida, mientras que los sistemas de logística inversa siguen estando poco desarrollados. Los ejecutivos pueden dudar a la hora de respaldar inversiones de larga amortización sin casos empresariales inmediatos. Externamente, la complejidad normativa y los retos de clasificación añaden fricción.

Las empresas líderes se están abriendo camino al vincular la circularidad a los objetivos estratégicos, crear responsabilidad a través de KPI circulares (como los ingresos de las ofertas circulares) y priorizar el pilotaje y el aprendizaje antes de la ampliación. Fundamentalmente, tratan la circularidad no como una lista de comprobación, sino como una transformación.

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Samsurin Welch es investigador asociado en el Centro de Economía Circular de la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge. También es director de operaciones de HyveGeo.

Khaled Soufani es profesor titular de Práctica de Gestión (Economía) en la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge. También dirige el Programa de MBA Ejecutivo, el Centro de Investigación de Oriente Medio y la Iniciativa de Investigación de Economía Circular.

Eva Morales es directora de Estrategia de HyveGeo.

Doxa 2110

Por qué los esfuerzos globales por la sostenibilidad continuarán a pesar de Trump

En Estados Unidos, las ciudades y los estados tomarán la delantera. A nivel mundial, China impulsará la nueva demanda.

Por John Mandyck

Sostenibilidad ambiental

Harvard Business Review

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Resumen. A pesar de la retirada anticipada de Estados Unidos del Acuerdo Climático de París y el probable apoyo de la administración Trump a la producción de combustibles fósiles, las iniciativas de sostenibilidad seguirán prosperando por tres razones principales. En primer lugar, las ciudades y los estados estadounidenses tomarán la iniciativa en materia de sostenibilidad, como se vio durante la primera presidencia de Trump con iniciativas como la Ley Local 97 de la ciudad de Nueva York. En segundo lugar, China impulsará la demanda mundial de sostenibilidad, con importantes inversiones en energía renovable y liderazgo en tecnología de energía limpia. Por último, la creciente frecuencia y gravedad de los fenómenos meteorológicos extremos impulsará a los mercados financieros a abordar los riesgos climáticos. Las empresas deben adaptarse a estas tendencias para cumplir con las normas y competir, mientras que los inversores siguen centrados en las cuestiones ambientales. A pesar de los reveses federales, el compromiso de los estados, las ciudades y los actores internacionales como China garantizará que los esfuerzos de sostenibilidad persistan y evolucionen en los próximos cuatro años.

En vista de los cambios radicales que se avecinan en Washington DC, resulta tentador dar la señal de muerte a las iniciativas de sostenibilidad en todo Estados Unidos. Parece probable que Estados Unidos se retire nuevamente del Acuerdo Climático de París, y es prácticamente seguro que las políticas federales favorecerán la expansión de la producción nacional de combustibles fósiles .

A pesar de estos vientos en contra, la sostenibilidad vivirá y crecerá por tres razones clave.

Las ciudades y los estados tomarán la iniciativa.

En un vacío federal, la historia muestra que las ciudades y los estados de Estados Unidos dan un paso adelante para llenar el vacío de sostenibilidad. Esto fue claramente lo que ocurrió durante la primera presidencia de Trump. Basta con mirar la Ley Local 97 de la ciudad de Nueva York, la histórica política climática que impone límites de carbono a los grandes edificios a partir de este año. Se aprobó en 2019 como contrapeso a la retirada de Estados Unidos del Acuerdo Climático de París durante la primera presidencia de Trump.

Ese sentimiento continúa hoy. Después de las elecciones de noviembre, 350 alcaldes estadounidenses volvieron a comprometerse con la acción climática en previsión de una retractación federal. Hay que estar atentos a las ciudades y estados de tendencia azul, con siete gobernadores demócratas más que en 2017 , que volverán a tomar la posta de la sostenibilidad en los próximos cuatro años.

China impulsará la demanda de sostenibilidad.

A pesar de ser el mayor contaminante de carbono del mundo, el crecimiento de China en el ámbito de la sostenibilidad sigue siendo líder mundial. Casi la mitad de la capacidad solar y eólica del mundo ya se encuentra en China, y se están construyendo 339 gigavatios más de esta energía renovable. Esto significa que dos tercios de la nueva energía solar y eólica del mundo existirán en China, eclipsando al siguiente país más cercano, Estados Unidos, por un factor de nueve a uno.

De hecho, la Agencia Internacional de Energía predice que en la próxima década, la energía solar de China por sí sola eclipsará todo el uso eléctrico de Estados Unidos .  Y sus exportaciones de energía renovable están creciendo. Pakistán acaba de comprar 1.700 millones de dólares en equipos solares de China, suficiente para cubrir un tercio de la capacidad energética total del país. El liderazgo de China producirá tecnología de energía limpia más asequible para el mundo y potencialmente surgirá como una fuerza diplomática más fuerte para las negociaciones internacionales sobre el clima, cuando Estados Unidos abandone el escenario.

El riesgo climático moverá los mercados.

El negacionismo climático no frenará la creciente perturbación causada por fenómenos meteorológicos extremos. Es difícil pasar por alto los titulares diarios sobre calores récord, inundaciones e incendios, todos los cuales causan trastornos económicos y humanos a un ritmo mortal e insostenible. Desde 1980, la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica de Estados Unidos ha rastreado fenómenos meteorológicos que causan daños por valor de 1.000 millones de dólares o más al año, con un total de más de 2,7 billones de dólares durante ese período. Al 1 de noviembre, ya hemos visto 24 de estos fenómenos, en comparación con los 28 de todo 2023, con un ritmo de aceleración asombroso. El promedio ajustado a la inflación fue de 8,5 eventos entre 1980 y 2023, y aumentó a un promedio anual de 20,4 eventos solo en los últimos cinco años. Solo en Florida, los costos promedio del seguro para propietarios de viviendas aumentaron cerca del 60 % entre 2019 y 2023. Dado que la escala y el alcance de la perturbación climática aumentan cada año, el riesgo es un factor innegable con el que lucharán los mercados financieros.

Implicación para las empresas

Las empresas deben hacer frente a estas tendencias para cumplir con las normas y competir. Al mismo tiempo, los inversores están atentos a las mismas cuestiones y no se echan atrás. El acceso al capital sigue en juego. Morgan Stanley informa de que el 77% de los inversores individuales se centran en cuestiones medioambientales, y el 57% afirma que su interés ha aumentado en los dos últimos años. En Europa, los datos sugieren que los bancos están ofreciendo, en promedio, un descuento de 20 puntos básicos en los préstamos a las empresas con objetivos de reducción de emisiones climáticas. Y el Fondo de Pensiones de la Ciudad de Nueva York se suma a California y a otros en una alianza mundial con un total combinado de 9,5 billones de dólares de activos comprometidos para trasladar las inversiones a emisiones netas de gases de efecto invernadero cero.

No renuncies al 2C.

Europa ha luchado constantemente por el objetivo del Acuerdo de París de mantener el aumento de la temperatura global por debajo de los dos grados centígrados. Eso no cambiará. Estados Unidos ciertamente dio un paso adelante en los últimos cuatro años, y aunque puede dar un paso atrás nuevamente, no puede hacer que todo el país retroceda. Veinticuatro estados y territorios estadounidenses siguen comprometidos con el Acuerdo de París, lo que representa el 54% de la población estadounidense y el 57% de su economía. Mientras tanto, China está dando un paso adelante y ofrece quizás la mejor esperanza, y la mayor capacidad, para mantener los planes de 2 °C en marcha, como lo demuestra el reciente acuerdo con Pakistán. A sus intereses económicos les conviene que los países reduzcan las emisiones de combustibles fósiles mediante la compra de tecnologías chinas, como paneles solares, donde controlan el 80% de la producción global.

Sin duda, la sostenibilidad tendrá un aspecto diferente en los próximos cuatro años, pero no morirá.

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John Mandyck es el director ejecutivo del Urban Green Council, científico visitante en la Escuela de Salud Pública TH Chan de Harvard y miembro adjunto del profesorado de la Escuela de Negocios de la Universidad de Connecticut.

Doxa 2080

La innovación verde demuestra que los nuevos mercados no tienen por qué ser disruptivos

Por W. Chan Kim, Renée Mauborgne, y Mi Ji

Sostenibilidad Ambiental

Harvard Business Review

#Doxa #innovación #mercado #disruptivo #sostenible #ambiental #desafíos #sociedad #tiempo #beneficio #económico #familiar #industria #empresa #sociedad

Resumen. Contrariamente a la creencia popular, las empresas pueden crear soluciones innovadoras que aborden los desafíos ambientales de la sociedad y, al mismo tiempo, les proporcionen beneficios económicos inmediatos ; no tiene por qué ser una u otra. La creación no disruptiva, un enfoque de la innovación que resulta familiar sin resultar del todo familiar, podría abrir un camino rentable para las industrias mientras usted aborda las preocupaciones ambientales, lo que le permitirá lograr resultados positivos para su empresa, su industria y la sociedad sin comprometer ni una ni la otra.

Todos valoramos un buen medio ambiente y entendemos su importancia para el futuro, pero el mandato ambiental a menudo se considera un objetivo noble pero abrumador que, por lo general, exige costos y sacrificios considerables en el corto y mediano plazo. La adopción de tecnologías verdes, por ejemplo, puede causar importantes perturbaciones en las industrias existentes e imponer importantes costos de ajuste corporativo y social. Pero ¿siempre es necesario que el avance de una prioridad se produzca a expensas de la otra? Nuestra respuesta es no. En muchos casos, las empresas pueden crear soluciones innovadoras que aborden los desafíos ambientales de la sociedad y, al mismo tiempo, generar beneficios económicos inmediatos para ellas mismas. 

Pensemos en el matrimonio emergente entre la industria del petróleo y el gas y la minería de Bitcoin. Las compañías petroleras han enfrentado durante mucho tiempo una intensa presión para reducir las emisiones de carbono y la contaminación. Un problema es el exceso de gas natural liberado durante la extracción, principalmente metano, que normalmente se quema para aliviar la presión y mitigar su impacto ambiental nocivo. Este proceso, conocido como quema de gas, emite grandes cantidades de dióxido de carbono y otros contaminantes, al tiempo que desperdicia energía valiosa. Durante mucho tiempo, no hubo alternativas rentables, ya que el volumen relativamente pequeño de exceso de gas no justificaba los costosos cambios operativos y de infraestructura necesarios para capturarlo y transportarlo. Por lo tanto, la quema siguió siendo el método principal. Las compañías que intentaron capturar el gas residual vieron la iniciativa como un factor de costo significativo que debían asumir para cumplir con las normas ambientales. 

Sin embargo, algunos mineros de Bitcoin identificaron una oportunidad para abordar este problema de una manera innovadora que produzca resultados beneficiosos para todos. Como operaciones que consumen mucha energía y tienen una gran movilidad, vieron la posibilidad de utilizar el exceso de gas en la fuente, donde de lo contrario se quemaría y se desperdiciaría. A su vez, desarrollaron varios métodos innovadores para lograrlo. Crusoe Energy Systems, con sede en Denver, por ejemplo, desarrolló métodos patentados para capturar este gas y convertirlo en electricidad para la minería de Bitcoin en el sitio de extracción. Giga Energy, una empresa emergente de Texas, creó una solución móvil colocando contenedores de envío equipados con hardware de minería de Bitcoin directamente en pozos petrolíferos, utilizando generadores para convertir el gas residual en electricidad para la minería.

Las soluciones innovadoras de los mineros de Bitcoin generaron una ganancia para las compañías de petróleo y gas involucradas, permitiéndoles convertir el exceso de gas en un activo generador de ingresos, reducir los costos operativos de la quema y mejorar su reputación ambiental. Los mineros de Bitcoin, a su vez, accedieron a una fuente de energía más limpia y rentable. ¿Alguien se vio afectado aquí? No. En cambio, estas iniciativas han creado un nuevo mercado más allá de los límites industriales existentes, permitiendo que todos se beneficien: el sector del petróleo y el gas, los mineros de Bitcoin, el medio ambiente, la economía y la sociedad. 

Ahora, pasemos a algo más familiar: la comida, y veamos cómo puede suceder la magia aquí. El desperdicio de alimentos es una fuente importante de desechos globales, representando el  44% del total y un tercio de todos los alimentos  producidos cada año. Cuando estos desechos terminan en vertederos, generan metano, un gas de efecto invernadero que contribuye al  16% de las emisiones globales y al 30 a 50% del calentamiento global . Alrededor del  58% de las emisiones de metano  de los vertederos municipales provienen del desperdicio de alimentos, y los restaurantes contribuyen significativamente a este problema. A menudo, guardan ingredientes sobrantes y preparan más comida de la necesaria para garantizar la satisfacción del cliente. Debido a las restricciones legales en muchos lugares, los restaurantes no pueden donar alimentos caducados o sobrantes a los bancos de alimentos aunque todavía estén en buen estado, por lo que terminan descartándolos, una práctica que tiene importantes implicaciones ambientales.

Para solucionar este problema, los restaurantes deben mejorar la previsión de la demanda, reutilizar los ingredientes sobrantes y evitar que se estropeen. Sin embargo, la mayoría de los restaurantes, al ser pequeñas empresas y carecer de los recursos y la experiencia necesarios, consideran poco práctico implementar estas medidas debido a los costos adicionales y la complejidad que implican. A menudo, consideran que el desperdicio de alimentos es un gasto inevitable en sus operaciones comerciales hasta que Too Good To Go (TGTG), una empresa emergente danesa, convirtió sus alimentos no consumidos en efectivo y una nueva fuente de ingresos con una aplicación mágica.  

La aplicación TGTG creó un nuevo mercado bilateral que conecta a los restaurantes con los usuarios, lo que permite a estos últimos comprar “bolsas mágicas” de alimentos excedentes a precios significativamente reducidos. Cada día, los restaurantes participantes solo tienen que publicar la categoría de alimentos en su bolsa mágica, como almuerzo, opciones veganas, productos horneados, dulces o una combinación de artículos. Los usuarios pueden usar la aplicación para buscar bolsas mágicas cercanas y, si bien el contenido específico sigue siendo una sorpresa, pueden elegir un tipo preferido y recogerlo en un momento designado, todo por una fracción del precio original. Por cada compra, TGTG cobra una pequeña tarifa fija al vendedor. Pronto, la red de TGTG se expandió para incluir panaderías y supermercados. 

¿TGTG alteró o amenazó el negocio habitual de los restaurantes y otros servicios de comida? No. Se trata de un nuevo mercado fuera de las esferas de sus negocios existentes. A los restaurantes y las empresas de servicios de comida les encanta la aplicación TGTG, ya que les ayuda a convertir un elemento de gasto en un generador de ingresos al tiempo que les permite eliminar el desperdicio de alimentos y contribuir a la causa medioambiental. Las comunidades la aprecian porque proporciona alimentos asequibles al tiempo que hace que nuestro planeta sea más verde. Y TGTG se ha convertido en un negocio exitoso y en rápida expansión. En marzo de 2023, TGTG tenía 75 millones de usuarios registrados y 134.000 socios comerciales activos en 17 países y había "salvado" un total de 200 millones de comidas.  Sus ingresos anuales son de unos 81 millones de dólares estadounidenses.

¿Qué tienen en común las iniciativas de minería de Bitcoin y la iniciativa empresarial colaborativa Too-Good-To-Go? En ambos casos, en lugar de considerar que los objetivos ambientales están en contradicción con los objetivos económicos, estos innovadores forjaron una alineación entre ambos desde el principio, logrando un resultado positivo tanto para la empresa como para el medio ambiente. Lo hicieron identificando un problema agudo y, sin embargo, dado por sentado, en este caso un problema ambiental. Estos problemas habían quedado sin abordar, ya que proporcionar una solución se consideraba poco realista y fuera de los límites de la industria existente desde un punto de vista convencional. 

Su enfoque innovador ejemplifica la lógica de la creación no disruptiva, un concepto que desarrollamos en nuestro nuevo libro Beyond Disruption. A diferencia de la disrupción, la creación no disruptiva es un enfoque de la innovación que crea nuevos mercados más allá o fuera de los límites existentes de la industria, evitando así los costos y el desplazamiento de los ingresos o mercados de los actores establecidos y la pérdida de empleos existentes que puede venir con ello. Esto contrasta con las teorías de innovación convencionales, como la disrupción, que típicamente asocian la creación de lo nuevo con la destrucción de lo viejo. 

De hecho, la actual campaña global en pro del medio ambiente implicará inevitablemente algunas perturbaciones, así como el dolor y los costos de los ajustes. Sin embargo, las experiencias de los mineros de Bitcoin, TGTG y sus colaboradores ilustran que existen amplias oportunidades para alinear los objetivos empresariales con las metas ambientales y crear sinergias entre ellos. La adopción de un enfoque no disruptivo, siempre que sea posible, transforma la agenda ambiental de una mera obligación en un motor de crecimiento rentable que rompe con el equilibrio entre los rendimientos económicos y un medio ambiente más limpio. 

¿Su empresa o la industria en la que participa se enfrenta a la necesidad de sacrificar su máximo rendimiento económico potencial para cumplir con los objetivos medioambientales? En lugar de ver el desafío medioambiental como una carga económica o una amenaza potencialmente disruptiva, ¿podría convertirlo en una nueva oportunidad no disruptiva, como hicieron los innovadores mineros de Bitcoin y TGTG? Un enfoque no disruptivo de la innovación podría abrirle un camino rentable mientras aborda las preocupaciones medioambientales, lo que le permitiría lograr resultados positivos para su empresa, su industria y la sociedad. Tanto las empresas establecidas como los actores externos, como las empresas emergentes, pueden aprovechar este tipo de oportunidades. 

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W. Chan Kim es profesor de estrategia y gestión en el INSEAD y codirector del Instituto de Estrategia del Océano Azul del INSEAD, en Fontainebleau (Francia). Es coautor, junto con Renée Mauborgne, de los libros Blue Ocean Strategy y Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth Without Displacing Industries, Companies, or Jobs (Harvard Business Review Press, 2023).

Renée Mauborgne es profesora de estrategia y gestión en el INSEAD y codirectora del Instituto de Estrategia del Océano Azul del INSEAD, en Fontainebleau (Francia). Es coautora, junto con W. Chan Kim, de los libros Blue Ocean Strategy y Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth Without Displacing Industries, Companies, or Jobs (Harvard Business Review Press, 2023).

Mi Ji es investigadora ejecutiva sénior del Instituto de Estrategia del Océano Azul INSEAD en Fontainebleau, Francia.