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Es hora de optimizar la forma en que nos comunicamos en el trabajo

Por Todd Rogers y Charles Dorison

Comunicación empresarial

Harvard Business Review

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Resumen. Los hábitos de comunicación desalineados, ya sea en cuanto a tiempos de respuesta, canales preferidos o estilo de escritura, pueden provocar incumplimientos de plazos, frustración de compañeros y pérdida de productividad. A medida que proliferan las herramientas digitales y la escritura generada por IA se vuelve más. Es común que ahora es más importante que nunca que los líderes establezcan normas claras y compartidas sobre cómo se comunican los equipos. Basándose en una amplia investigación y experiencia asesorando a organizaciones desde el Ejército de EE. UU. hasta Microsoft, los autores describen cinco conversaciones que todo líder debería tener con sus equipos para construir una cultura de comunicación más consistente y eficaz.

La comunicación eficaz es la base de las organizaciones de alto rendimiento, especialmente en la era del teletrabajo y la creciente variedad de herramientas digitales como Slack, Teams, WhatsApp y los foros digitales internos. Sin embargo, muchos líderes no establecen normas de comunicación claras, lo que resulta en agotamiento, una incorporación ineficiente, pérdida de tiempo y una menor productividad.

Consideremos algunos fallos del mundo real. Un gerente envía un memorando detallado antes de una reunión de toma de decisiones, solo para descubrir que nadie lo leyó. Un compañero pierde una llamada urgente de Zoom porque la alerta se envió por Slack, que rara vez revisa. Un director ejecutivo retrasa la aprobación de un memorando de seis páginas porque el remitente no incluyó un resumen en el cuerpo del correo electrónico. Y un líder que se prepara para una reunión de la junta directiva recibe cinco informes incoherentes de cinco unidades de negocio diferentes, perdiendo horas armonizándolos.

Estos ejemplos ilustran la fricción que surge cuando las normas de comunicación no son claras. A medida que la escritura asistida por IA se vuelve más frecuente, el volumen de la comunicación escrita no hará más que crecer. Esto hace aún más crucial establecer normas claras que prioricen la legibilidad, garantizando así que los lectores humanos puedan procesar fácilmente la información, independientemente de si la ha escrito una persona, una IA o una colaboración entre ambos.

Hemos realizado cientos de experimentos aleatorios sobre comunicación efectiva y asesorado a docenas de organizaciones para mejorar sus culturas de escritura, desde el Ejército de EE. UU. hasta Microsoft, desde la Clínica Mayo hasta startups. Y hemos aprendido que existen varios temas esenciales que los líderes y los equipos deben abordar para construir su propia cultura de escritura efectiva y evitar los problemas descritos anteriormente.

Expectativas de capacidad de respuesta

Uno de los mayores factores de estrés en la comunicación laboral puede ser la falta de correspondencia entre las expectativas de urgencia. Las investigaciones sobre el "sesgo de urgencia del correo electrónico" muestran que los destinatarios a menudo se sienten presionados a responder más rápido de lo que los remitentes realmente esperan. Por el contrario, algunos mensajes que requieren decisiones rápidas pasan desapercibidos durante días. Ambas situaciones generan fricción innecesaria y ralentizan a los equipos.

Para evitar estos desajustes, las organizaciones deben establecer normas claras para los tiempos de respuesta en los diferentes canales de comunicación. Por ejemplo, un equipo podría acordar que los correos electrónicos requieren una respuesta en 24 horas, mientras que los mensajes de Slack o Teams requieren un acuse de recibo en pocas horas. Igualmente importante es que los equipos tengan una práctica común para informar a los remitentes cuando no es posible una respuesta oportuna, lo que evita frustraciones y cuellos de botella.

Además de la rapidez de respuesta, los equipos deben aclarar cuándo se espera que los empleados participen. Sin normas explícitas, la comunicación fuera del horario laboral puede difuminar los límites entre la vida laboral y personal, lo que provoca agotamiento y cargas de trabajo desiguales. Para evitarlo, algunas organizaciones establecen "horas de silencio", implementan recordatorios automáticos sobre los límites de comunicación o fomentan el uso de funciones de "envío posterior" para retrasar los mensajes fuera del horario laboral. Al establecer estas expectativas de forma proactiva, los líderes fomentan una cultura laboral que equilibra la capacidad de respuesta con el bienestar, garantizando que los empleados sepan cuándo necesitan estar disponibles y cuándo pueden desconectar por completo.

Canales específicos para usos específicos

Un director ejecutivo de fabricación al que asesoramos expresó su frustración por la irregularidad en la llegada de las actualizaciones a través de múltiples plataformas, lo que facilitaba la omisión de información crítica. "Tengo que revisar todas las plataformas... esto me lleva a perder información clave, a recibir actualizaciones urgentes demasiado tarde y a perder demasiado tiempo".

Las personas y los equipos varían en la forma en que utilizan los distintos canales de comunicación. Para algunos, las solicitudes urgentes se envían por mensaje de texto o WhatsApp; para otros, por Slack o Teams. Para otros, por correo electrónico o notas breves. Como lamenta el director ejecutivo mencionado anteriormente, esto puede generar costosas ineficiencias. Asignar actividades comunes a canales específicos puede solucionar esto. Establecer estas normas explícitamente puede ahorrar tiempo y reducir el riesgo de omitir información clave. Como en todos los temas que abordamos, no hay una única solución correcta. Sin embargo, la inconsistencia dentro de los equipos puede ser costosa.

Facilitar la lectura

Escribir para lectores ocupados: Comunicarse de forma más eficaz en el mundo real (coautor de Todd y Jessica Lasky-Fink) presenta seis principios con base científica para escribir de forma que las personas ocupadas realmente lean y respondan. ¿La idea principal? Facilitar la lectura rápida. Si bien los detalles varían según el contexto, los equipos que establecen normas claras sobre la legibilidad pueden garantizar que sus mensajes se transmitan con la mínima pérdida de tiempo.

Uno de los principios más importantes es que menos es más. Como escribió Blaise Pascal: «Siento que esta carta sea tan larga. Habría escrito una más corta si hubiera tenido más tiempo». Nuestra investigación respalda la sabiduría de Pascal. En un experimento, asignamos aleatoriamente a 7000 líderes electos y designados una solicitud de 129 palabras para completar una encuesta o una versión en la que eliminamos las frases intermedias, de modo que solo tenía 49 palabras. Al probar ambas versiones con un grupo independiente, la mayoría asumió que la más larga sería más efectiva. Pero los datos revelaron una historia diferente: reducir el número de palabras casi duplicó la tasa de respuesta.

Sin embargo, la brevedad no siempre es la estrategia ideal. Un equipo de las Naciones Unidas con el que uno de nosotros (Todd) trabajó se encontró con un desafío inesperado: los informes tenían un límite de 6500 palabras, y la mayoría de los envíos, como era previsible, alcanzaban ese límite. Si bien un informe más corto, de 3000 palabras, podría ser más accesible, también podría percibirse como una falta de exhaustividad en el trabajo del autor. En este caso, el límite de palabras se convirtió, sin querer, en una expectativa de extensión, lo que reforzó la idea de que cualquier texto más corto estaba incompleto. Por eso, los líderes deben comprometerse públicamente a redefinir las normas organizacionales. Sin la aceptación de la comunidad, menos podría ser más efectivo, pero más podría considerarse mejor.

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Una comunicación eficaz no se trata solo de escribir menos, sino de facilitar la lectura. Sin embargo, la facilidad se percibe de forma diferente en distintos entornos. Por eso, los equipos deben definir explícitamente sus normas de comunicación, garantizando la claridad y la coherencia en todo, desde los correos electrónicos hasta los informes. Una vez claras estas expectativas, las organizaciones pueden reforzarlas en todos sus equipos y flujos de trabajo.

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Todd Rogers Es Profesor Weatherhead de Políticas Públicas en la Escuela Kennedy de Harvard. Es coautor de " Escribir para lectores ocupados: Comunicarse más eficazmente en el mundo real".

Charles Dorison es profesor asistente de administración en la Escuela de Negocios McDonough de Georgetown.