Doxa 2515

Cómo triunfar en tu próxima entrevista con los medios

Las entrevistas públicas pueden generar o destruir la confianza de las partes interesadas

Por Karishma Kram

Comunicaciones Corporativas

Harvard Business Review

#Doxa #Entrevista #Medios #Comunicación #Confianza #Reputación #PR #MarcaPersonal #Liderazgo #MensajeClave #Storytelling #Crisis #Visibilidad #Networking #Éxito #Estrategia

Resumen. Las entrevistas públicas pueden moldear —o dañar— rápidamente la reputación de una empresa. La Curva de Exposición del Liderazgo muestra cómo aumentan los riesgos a medida que aumenta la visibilidad de un líder y describe tres tipos comunes de entrevistas: credibilidad (“Por qué¿Usted?”), posicionamiento (“¿Hacia dónde se dirige?”) y crisis (“¿Podemos confiar en usted?”). Cuando los líderes se preparan cuidadosamente —aclarando su mensaje central y alineándolo con la estrategia— las entrevistas pueden convertirse en oportunidades para generar confianza en lugar de riesgos para su reputación.

En la era de las redes sociales, el escrutinio público se mueve a la velocidad de una publicación compartida. Un solo fragmento de una entrevista puede circular ampliamente en cuestión de horas, influyendo en cómo el público percibe el criterio, la credibilidad y las intenciones de un líder. Para los ejecutivos, este cambio ha elevado la importancia de cada aparición en los medios: un solo momento tiene el poder de transformar su reputación, para bien o para mal.

En los últimos meses, Sam Altman, CEO de OpenAI, fue objeto de críticas tras unas declaraciones en una entrevista sobre el impacto ambiental de la IA, que fueron ampliamente interpretadas como una minimización de las preocupaciones. Min-Liang Tan, CEO de Razer, avivó la polémica tras defender su postura, ya de por sí controvertida, sobre la IA en los videojuegos. Incidentes similares se han repetido en diversos sectores: Bob Iger, ex CEO de Disney, recibió críticas tras calificar las huelgas de Hollywood de «preocupantes», y Tim Gurner, fundador y presidente de Gurner Group, fue duramente criticado tras afirmar en una entrevista en directo que el desempleo debe aumentar y que la economía debe sufrir más.

En situaciones como estas —cuando un comentario se viraliza por motivos equivocados o si un ejecutivo comete un error de juicio— el momento puede fácilmente magnificarse o distorsionarse. Una vez que un comentario llega a un público amplio, la intención del líder importa menos que la forma en que se recibe. Lo que puede comenzar como un comentario improvisado o con un enfoque limitado puede convertirse rápidamente en un punto crítico para la reputación.

La gente asocia a las empresas con sus líderes , incluso cuando estos se consideran principalmente gestores que trabajan entre bastidores. Más de tres cuartas partes de los estadounidenses afirman que la reputación de un director ejecutivo influye en su decisión de invertir en una empresa, según una encuesta de APCO de 2024. A nivel mundial, el 45 % de los ejecutivos considera que la reputación de su director ejecutivo o presidente es un factor clave para la reputación corporativa.

A través de mi trabajo asesorando a altos directivos en comunicación estratégica, he aprendido que la misma visibilidad que magnifica los errores puede usarse para generar credibilidad. Cuando los líderes se comunican con criterio y respeto hacia su audiencia, las entrevistas tienen el potencial de convertirse en momentos que fomentan la confianza, y la confianza hace que las personas estén más dispuestas a comprar o pagar más por una marca . El reto reside en saber cómo aprovechar los beneficios gestionando al mismo tiempo el riesgo.

Comprender la curva de exposición al liderazgo

El error que cometen la mayoría de los líderes en las entrevistas con los medios es preparar en exceso los argumentos clave y descuidar el criterio necesario para utilizarlos eficazmente. Me refiero a la capacidad de discernir, bajo presión, qué es lo verdaderamente importante en el momento: qué destacar, qué omitir y cómo presentar la situación de manera que conecte con la audiencia de forma responsable. A medida que aumenta el escrutinio público, estas decisiones en tiempo real cobran mucha más importancia que una redacción impecable.

Una forma útil de entender esto es mediante un marco que utilizo con líderes de diversos sectores. Lo denomino la Curva de Exposición del Liderazgo: la relación entre visibilidad, toma de decisiones y riesgo organizacional . A medida que aumenta la visibilidad, las consecuencias de las decisiones de un portavoz se incrementan de forma desproporcionada. Las entrevistas suelen situar a los ejecutivos en una posición más elevada en esta curva, ya que combinan una atención intensa con un control relativamente bajo.

La curva de exposición del liderazgo. Un gráfico lineal representa la relación entre visibilidad, toma de decisiones y riesgo organizacional, con el grado de visibilidad en el eje x y las implicaciones del juicio en el eje y. A medida que aumenta la visibilidad, las consecuencias de las decisiones de liderazgo aumentan desproporcionadamente. A lo largo de la curva en forma de S aparecen tres zonas: Credibilidad, Posicionamiento y Crisis, cada una correspondiente a un tipo diferente de entrevista de liderazgo. En la zona de Credibilidad, la baja visibilidad y las bajas implicaciones centran la entrevista "¿Por qué usted?" en establecer la credibilidad al inicio del mandato del líder. En la zona de Posicionamiento, el aumento de la visibilidad y las implicaciones del juicio desplazan el enfoque hacia la dirección estratégica en la entrevista "¿Hacia dónde nos dirigimos?". En la zona de Crisis, con la máxima visibilidad e implicaciones, la confianza se convierte en la prueba central en la entrevista "¿Podemos confiar en usted?". Fuente: Karishma Kram

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

Los altos directivos suelen enfrentarse a tres escenarios de entrevista generales, cada uno correspondiente a un punto diferente de la curva y que pone a prueba un tipo de juicio distinto. Comprender cómo los diferentes escenarios de entrevista exponen a las organizaciones a distintos tipos de riesgo puede ayudar a los ejecutivos a preparar no solo su mensaje, sino también su criterio.

• Entrevistas de credibilidad: "¿Por qué usted?"
• Entrevistas de posicionamiento: "¿Hacia dónde te diriges?"
• Entrevistas de crisis: "¿Podemos confiar en usted?"

A continuación, se presenta una guía práctica y reproducible sobre cómo prepararse, ilustrada con ejemplos reales de mi trabajo como coach de líderes ejecutivos.

Entrevistas de credibilidad: "¿ Por qué tú? "

Qué evalúa: El juicio ejecutivo: cómo se demuestra competencia y autoridad.

La curva de exposición del liderazgo: La entrevista "¿Por qué tú?". Este gráfico destaca la zona de credibilidad de la curva de exposición del liderazgo, donde la visibilidad y el riesgo de juicio aún son relativamente bajos. Esta zona corresponde a la entrevista "¿Por qué tú?", una conversación centrada en la credibilidad en la que se le pregunta al líder por qué es la persona adecuada para el puesto. La tarea principal del líder es demostrar su competencia y preparación. El riesgo dominante es ser subestimado, y el enfoque del liderazgo es la claridad interpretativa. Fuente: Karishma Kram

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

Los líderes recién ascendidos o que adquieren mayor visibilidad se enfrentan a un desafío similar: demostrar su competencia mientras las partes interesadas evalúan su preparación para liderar. Estas primeras entrevistas suelen convertirse en instantáneas formativas: indicadores públicos y rápidos de si un líder parece capaz antes de que haya tenido tiempo de forjar una trayectoria pública.

En una ocasión trabajé con un experto en IA y tecnología que acababa de ser ascendido a líder de la gobernanza global de la IA en su consultora. A las pocas semanas, se preparaba para una entrevista con una revista de negocios nacional que lo presentaría como la cara visible del enfoque de la empresa en un ámbito sometido a un escrutinio exhaustivo.

Nuestro objetivo no era solo mostrar su experiencia, sino identificar qué aspectos de la misma fortalecerían su credibilidad ante su público. Nos centramos en tres pasos que cualquier persona en esta posición puede seguir.

1. Defina el mensaje de anclaje.

El objetivo no es explicar todo lo que sabes, sino establecer el principio organizador —o lo que yo llamo un «ancla»— a través del cual la gente interpretará lo que dices. Piensa en ello como la idea central que orientará tus respuestas. Una vez que ese ancla esté clara, la preparación será más sencilla, ya que cada respuesta refuerza el mensaje.

Para encontrar tu ancla, pregunta:

• ¿Qué quiero que la gente entienda sobre mi función o mi ámbito de trabajo?
• ¿Qué perspectiva quiero que refuercen mis respuestas?
• ¿Cuál es la idea principal que quiero que la gente se lleve?

Para mi cliente, la idea central era sencilla: la verdadera razón por la que fracasa el 80 % de los proyectos de IA no es la tecnología deficiente, sino una gobernanza que comienza demasiado tarde. Este enfoque lo posicionó como un líder centrado en el rigor y la responsabilidad, y le brindó la estabilidad necesaria a medida que las preguntas cambiaban.

2. Apoye su argumento principal con ejemplos que reflejen las prioridades de la organización.

Una vez que hayas definido la idea principal, selecciona algunos ejemplos concretos que la hagan realidad. Piensa en las decisiones, las ventajas y desventajas o los resultados que demuestren tu idea en la práctica. Igual de importante es asegurarte de que esos ejemplos refuercen las prioridades de la organización, no solo tu propia experiencia.

Para mi cliente, esto significó preparar una breve lista de ejemplos que respaldaran su argumento: mitigación de sesgos en los flujos de trabajo, políticas de gobernanza de referencia y casos de IA responsable con resultados medibles. Revisó las comunicaciones internas de la empresa para asegurarse de que sus respuestas reforzaran la postura de la firma. Esta combinación le ayudó a proyectar una imagen creíble e integrada.

3. Pon a prueba las preguntas difíciles y tradúcelas para la audiencia.

Las preguntas más difíciles rara vez revelan deficiencias técnicas; revelan la lógica de las decisiones. Prepárate para preguntas sobre fallos organizativos o decisiones difíciles: momentos en los que el resultado fue caótico o la responsabilidad se compartió entre equipos. Ten claro cómo vas a hablar de estos temas antes de que te pregunten y mantente atento al ambiente.

Te diriges a dos públicos a la vez: el entrevistador, que marca el ritmo y la profundidad de la conversación, y el público general, que juzgará si eres apto para el puesto. Presta atención a las señales —dónde el entrevistador insiste, dónde decae la atención, dónde surge la confusión— y úsalas para decidir cuándo añadir detalles, cuándo simplificar y cuándo retomar tu mensaje principal.

Mi cliente ensayó respuestas a preguntas como "¿En qué aspectos su empresa ha fallado?" y practicó alternando entre explicaciones técnicas y metáforas sencillas. El resultado no fue una explicación simplificada, sino una más contundente que demostró tanto experiencia como capacidad para tomar decisiones acertadas bajo presión.

Entrevistas de posicionamiento: "¿Hacia dónde nos dirigimos?" 

Qué evalúa: El juicio estratégico: cómo interpreta el mercado y alinea la organización.

La curva de exposición del liderazgo: La entrevista "¿Hacia dónde te diriges?". Este gráfico destaca la zona de Posicionamiento de la curva de exposición del liderazgo, donde la visibilidad y la toma de decisiones son cada vez más importantes. Esta zona corresponde a la entrevista "¿Hacia dónde te diriges?", una conversación centrada en la estrategia en la que un líder explica la dirección y las prioridades de la organización. La tarea principal del líder es definir la trayectoria de la organización. El riesgo predominante es la falta de alineación estratégica, y el enfoque del liderazgo reside en una interpretación coherente del entorno. Fuente: Karishma Kram

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

Las entrevistas de posicionamiento —esas entrevistas en las que te preguntan "¿Hacia dónde te diriges?"— ponen a prueba tu capacidad para interpretar el sistema, no solo para operar dentro de él. Son especialmente valiosas para los líderes que desean cambiar la percepción que se tiene de ellos: de ser ejecutores competentes a pensadores estratégicos preparados para un rol más amplio y de mayor valor en el mercado.

En una ocasión, colaboré con el vicepresidente sénior de una empresa farmacéutica en la preparación de un perfil para una importante publicación del sector. Su empresa era considerada, en general, un fabricante fiable —competente, pero no especialmente estratégico— en un sector que valora cada vez más la visión de futuro y el pensamiento sistémico. Su objetivo era cambiar esa percepción, atraer alianzas de mayor calidad y abrir las puertas a la inversión y el crecimiento.

Nos centramos en tres movimientos.

1. Defina el turno.

Los líderes fuertes no solo proclaman su ambición; explican la lógica estratégica que la sustenta. Empiece por aclarar la brecha entre la percepción actual de su empresa y la percepción futura.

En el caso de mi cliente, el cambio se redujo a una idea clave: la mayor amenaza para el suministro de medicamentos hoy en día no es la capacidad de producción, sino un sistema de suministro frágil que solo funciona cuando no hay fallos. Esa afirmación lo transformó, pasando de ser visto como un operador confiable a una voz visionaria en la industria.

2. Anclar el cambio en la presentación de pruebas orientadas hacia el exterior.

Los grupos de interés externos utilizan estas entrevistas para evaluar si una empresa tiene capacidad para influir en su sector, no solo para ejecutar estrategias internamente. Céntrese en algunos resultados concretos que demuestren que el cambio que desea implementar ya está en marcha: acciones o logros que su público pueda verificar y comprender. El objetivo es demostrar un impacto que vaya más allá de las métricas internas e indicar que no se trata de un reposicionamiento puntual, sino de una dirección que la organización persigue activamente.

Mi cliente hizo hincapié en cómo la empresa estaba abordando los riesgos reales en el suministro de medicamentos. Destacó las alianzas intersectoriales, el intercambio de datos para detectar la escasez con antelación y los esfuerzos por estabilizar el acceso a medicamentos esenciales. El mensaje era claro: la empresa no solo fabricaba medicamentos, sino que fortalecía la resiliencia de todo el sistema.

3. Vincular la estrategia a largo plazo con el panorama general.

Una vez que hayas definido el cambio y presentado pruebas, amplía la perspectiva. Vincula la dirección de la organización con las fuerzas que dan forma al sector: cambios en el mercado, regulación, tecnología o riesgos en la cadena de suministro. Aquí es donde tu discurso comienza a tener sentido estratégico. Evita introducir ideas prematuras y concéntrate en tus prioridades de cara al futuro.

Para mi cliente, esto significó explicar cómo convergían la presión regulatoria, el riesgo geopolítico y la fragilidad de las cadenas de suministro globales, y por qué la interacción de estas fuerzas convertía la resiliencia del sistema en la prioridad estratégica. En la entrevista, esto le permitió explicar hacia dónde se dirigía la empresa y por qué esa dirección tenía sentido en ese momento , posicionándola como líder en la comprensión del entorno.

Entrevistas de crisis: "¿Podemos confiar en usted?"

Qué evalúa: La capacidad de juicio en situaciones de crisis: cómo proyecta estabilidad y tranquiliza a las partes interesadas.

La curva de exposición del liderazgo: La entrevista "¿Podemos confiar en ti?". Este gráfico destaca la zona de crisis, en la parte superior de la curva de exposición del liderazgo, donde la visibilidad y el juicio son más importantes. Esta zona corresponde a la entrevista "¿Podemos confiar en ti?", una conversación centrada en la crisis o la confianza en la que un líder aborda la incertidumbre, la controversia o la inestabilidad. La tarea principal del líder es estabilizar la confianza. El riesgo dominante es la pérdida de confianza, y el enfoque del liderazgo es la coherencia bajo presión. Fuente: Karishma Kram

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

Cuando la confianza en una organización o en su liderazgo es frágil, las entrevistas se convierten en una prueba de solidez, no de brillantez. Los líderes pueden utilizarlas para proyectar estabilidad, mantener una narrativa clara y coherente, y tranquilizar a las partes interesadas sin alimentar las especulaciones.

Una de mis clientas, una líder en una firma de servicios profesionales, asumió el cargo de socia directora tras la marcha de varios socios sénior que fundaron una firma boutique rival. Estas salidas sacudieron a la firma: los clientes dudaban si quedarse, los asociados estaban preocupados por el futuro y las publicaciones especializadas cuestionaban la estabilidad de la organización. Su primera entrevista con una importante publicación de negocios marcaría la pauta.

El objetivo de mi cliente era demostrar que la empresa tenía un rumbo firme hacia el futuro y que la transición de liderazgo no interrumpiría el servicio al cliente ni el dinamismo organizativo.

Nos centramos en tres pasos.

1. Reconocer los sentimientos de las partes interesadas.

La confianza comienza por identificar los sentimientos de las personas antes de intentar redirigir la conversación. Para detectar las posibles carencias emocionales e informativas de las partes interesadas, hágase algunas preguntas:

• ¿Qué es lo que más preocupa a la gente?
• ¿Dónde están surgiendo los rumores?
• ¿Qué diría un interesado escéptico que aún no has abordado?

Reconocer la incertidumbre, la confusión o el cansancio tranquiliza a los empleados, clientes, socios y miembros del consejo de administración, demostrando que el liderazgo está atento y tiene en cuenta la realidad de su experiencia.

Para mi clienta, esto significó escuchar con atención antes de la entrevista. Habló con socios preocupados por perder clientes frente a la firma rival, preguntó a los responsables de atención al cliente qué dudas planteaban los clientes y consultó con gerentes de nivel medio sobre las inquietudes cotidianas. También le pidió a su jefe de gabinete que resumiera los temas recurrentes en las conversaciones internas.

Esas conversaciones revelaron un patrón que la llevó a una conclusión más profunda: el cambio es tolerable y manejable, pero la confusión desestabiliza a las organizaciones. Esta claridad le permitió hablar con autoridad y centrarse en lo que las partes interesadas más necesitaban: una explicación coherente y creíble sobre el cambio y un entendimiento común de lo que sucedería a continuación.

2. Infórmate bien y mantén la disciplina.

Si la confusión desestabiliza a las organizaciones, la labor del líder en una crisis es eliminar la mayor ambigüedad posible. Esto implica pasar del «control narrativo» a la «disciplina narrativa». Comience por alinearse con su equipo ejecutivo o los responsables de comunicación en torno a una base sólida de hechos: qué sucedió, qué decisiones se tomaron y qué es o no apropiado discutir públicamente. Luego, comprométase a exponer esos hechos con un lenguaje preciso y neutral. En este escenario, la precisión y la moderación transmiten más confianza que los mensajes elaborados: diga qué cambió sin interpretarlo, defenderlo ni especular sobre las motivaciones.

Antes de su entrevista, mi clienta colaboró ​​con los departamentos legal y de recursos humanos, así como con un comité directivo, para elaborar una versión unificada y objetiva de la transición de liderazgo. También preparó una declaración breve y clara que identificaba directamente el cambio. Esta combinación le permitió responder a las preguntas con precisión y coherencia, y marcó la pauta para los demás dentro de la firma. Incluso cuando surgieron versiones contradictorias en otros ámbitos, su serenidad redujo las especulaciones. Y lo que es más importante, tranquilizó a las partes interesadas.

3. Refuerce la continuidad y defina los próximos pasos. Cuando un cambio de cualquier tipo perturba una organización, la continuidad brinda estabilidad. Destacar los compromisos vigentes, los logros del equipo y los valores compartidos tranquiliza a las partes interesadas, demostrando que la empresa se mantiene firme, incluso durante el proceso de adaptación. Al mismo tiempo, todos estarán atentos a los próximos pasos. Puede generar confianza describiendo los éxitos actuales, las prioridades a corto plazo o los criterios que guían sus decisiones, sin prometer más de lo que puede cumplir ni predecir resultados que aún no puede controlar.

Mi cliente elaboró ​​argumentos clave que resaltaban las relaciones duraderas con los clientes, la continuidad en la prestación de servicios y el respeto hacia los líderes salientes. También se comprometió a una serie de acciones inmediatas: hablar directamente con los clientes clave y mantener en marcha los proyectos activos. En conjunto, estas señales demostraron estabilidad y dinamismo: la organización estaba bien consolidada y avanzaba con propósito.

. . .

En el entorno mediático actual, el liderazgo ya no se ejerce principalmente a través de decisiones internas, sino mediante la construcción de significado público. A medida que las organizaciones recurren más a la narrativa pública para generar credibilidad y confianza, el listón para que los líderes gestionen el riesgo y creen ventajas es cada vez más alto. Quienes toman las decisiones humanizan las marcas que representan, y cuando las entrevistas se basan en análisis profundos, evidencia y estrategia organizacional, se convierten en algo más que simples apariciones puntuales. Impulsan a la organización hacia adelante, aportando credibilidad en lugar de mera exposición. De esta manera, las entrevistas se convierten en puntos de inflexión que definen las acciones futuras de la organización.

Lea más sobre comunicación corporativa o temas relacionados: oratoria , estrategia y estilo personal , relaciones públicas , marca personal y comunicación de crisis.

Karishma Kram es asesora de comunicación estratégica y ayuda a altos directivos a utilizar la narración de historias y el pensamiento sistémico para inspirar a sus equipos, influir en los mercados y generar confianza. Su experiencia en medios de comunicación, asesoría ejecutiva y ficción publicada le permite diseñar narrativas que apoyen tanto los objetivos organizacionales como los de liderazgo.

Doxa 2346

El poder de las metáforas al introducir iniciativas de cambio

Por Tanvi Gautam

Comunicación interna

Harvard Business Review

#Doxa #transformación #liderazgo #comunicación #gestión #cambio #metáforas #innovación #cultura #visión #resistencia #narrativa #engagement #aprendizaje #reintentar

Resumen. El cambio puede asustar, lo que puede activar la respuesta de lucha o huida del cerebro. Entonces, ¿cómo pueden los altos dirigentes ayudar a calmar esa respuesta de amenaza cuando introducen iniciativas de cambio? La investigación ha demostrado que contar historias puede ayudar. Sin embargo, los ejecutivos ocupados a menudo carecen del tiempo, las habilidades y la pista necesarios para elaborar argumentos completos, héroes de la transformación y personajes relacionables. Aquí es donde las metáforas estratégicas pueden ser una alternativa poderosa. Una metáfora es un relámpago: ilumina el paisaje en un instante, ayuda a calmar el cerebro, coordina la energía y aclara la dirección. Para los líderes que navegan por la ambigüedad, la presión del tiempo y la resistencia, la metáfora adecuada no sólo describe el viaje: lo define. Señala rápidamente lo que importa, en quién nos estamos convirtiendo y cómo llegaremos hasta allí... juntos. Cuando planifique su próxima transformación, no se pregunte simplemente: "¿Cuál es nuestra estrategia?". Pregunte: "¿Qué metáfora hará que la gente quiera llevar adelante nuestra estrategia?".

Edwin* estudió los rostros que le devolvían la mirada desde la audiencia del ayuntamiento. La empresa había pasado recientemente por dos CEO en rápida sucesión, y ahora como tercer CEO, Edwin podía sentir el escepticismo que irradiaban todas las filas. Brazos cruzados. Ojos vidriosos. La atención cortés pero distante de la gente que ya lo había oído todo antes.

Había pasado semanas perfeccionando la presentación de su iniciativa de transformación. Una consultora global había validado el enfoque. Las diapositivas eran nítidas, los datos convincentes, la lógica sólida. Pero mientras repasaba análisis de cuotas de mercado y marcos de posicionamiento competitivo, podía sentir cómo la energía se agotaba en la sala.

Las entrevistas de seguimiento realizadas por RRHH revelaron que la mayoría de la audiencia de Edwin no podía recordar los puntos clave de su presentación. El problema no era que la gente no entendiera su estrategia, sino que no la sentían.

Cuando Edwin me invitó a trabajar con su equipo directivo en el proyecto de transformación de la cultura, no fue difícil diagnosticar el problema. Incluso cuando disponen de datos y marcos sólidos y cuentan con el apoyo de equipos de comunicación estratégica, las ideas de los CEO no siempre calan en el resto de la empresa.

Las comunicaciones estratégicas sobre el cambio no fracasan sólo por la sobrecarga cognitiva, sino a menudo porque carecen de una narrativa convincente que cree resonancia emocional. La investigación sobre la narración de historias nos ha proporcionado pruebas abrumadoras de que las historias y las narraciones ayudan a transmitir el significado más allá de las presentaciones en PowerPoint, creando una conexión emocional con la audiencia. Como demuestran Frances Frei y Anne Morriss en su artículo "Storytelling That Drives Bold Change", las narraciones estratégicas eficaces requieren "elaborar una historia tan clara y convincente que aproveche la energía de su organización y la dirija hacia el cambio". El cambio puede asustar, lo que puede provocar respuestas de "lucha, congelación o huida" en nuestro cerebro. Mientras que los datos apelan a nuestro sentido de la lógica, las historias pueden ayudar a calmar la respuesta de amenaza de la amígdala (la parte del cerebro que gobierna las respuestas de lucha o huida).

Sin embargo, los ejecutivos ocupados a menudo carecen del tiempo, las habilidades y la pista necesarios para elaborar argumentos completos, héroes de transformación y personajes relatables. También les preocupa que las historias puedan parecer desconectadas de la naturaleza urgente y analítica de sus inminentes situaciones de cambio. Aquí es donde las metáforas estratégicas pueden ser una alternativa poderosa.

La metáfora como acto estratégico de liderazgo

Las metáforas se basan en los principios de la narración, pero se tarda menos tiempo en explicarlas y desarrollarlas que una narración completa. Una metáfora puede actuar como un puente atajo, haciendo que la gente cruce más rápidamente el abismo de la complejidad hacia la claridad.

En su obra seminal, "Metaphors We Live By", George Lakoff y Mark Johnson demostraron que "la metáfora es un mecanismo fundamental de la mente" que transfiere sistemáticamente relaciones de dominios familiares a conceptos abstractos, reduciendo la complejidad y mejorando la comunicación. La neurociencia revela que las metáforas crean sistemas neuronales fijos en el cerebro que permiten procesar eficazmente ideas complejas mediante patrones establecidos en lugar de largas explicaciones. Y su poder ha sido reconocido más allá de los negocios: Las metáforas dan vida a las ideas científicas abstractas, y los investigadores utilizan ahora la teoría de la metáfora conceptual y el razonamiento para entrenar a los sistemas de IA para que sean capaces de comunicarse con los humanos de forma más eficaz.

En los esfuerzos de transformación rápidos y con grandes riesgos, las metáforas estratégicas no son palabrería: son intervenciones centradas que calman el cerebro, coordinan la energía y aclaran la dirección. Robert Hill y Michael Levenhagen demostraron que los líderes que se enfrentan a la ambigüedad deben desarrollar un modelo mental de cómo funciona el entorno (es decir, "sensemaking") y comunicar esta visión para obtener apoyo (es decir, "sensegiving"), siendo el desarrollo de metáforas una etapa crítica del proceso. La investigación confirma que las metáforas reducen la incertidumbre sobre los conceptos abstractos, siendo los efectos especialmente pronunciados cuando la ambigüedad es elevada.

Las metáforas proporcionan herramientas prácticas para el cambio organizativo cuando la presión del tiempo y la resistencia pueden ser elevadas. Las metáforas estratégicas crean lo que Karl Weick denomina "mapas cognitivos", que ayudan a las personas a categorizar a los competidores, comprender los recursos e identificar las relaciones causa-efecto dentro de un marco único y memorable.

La metáfora adecuada no sólo describe el camino: lo define. Señala lo que importa, en quién nos estamos convirtiendo y cómo llegaremos hasta allí... juntos. Elaborar una metáfora estratégica no es un capricho creativo; es un acto de liderazgo.

Nuestra respuesta neurológica a las iniciativas de transformación

Para entender cómo unas metáforas eficaces pueden poner en marcha su iniciativa de transformación, primero debemos comprender la respuesta neurológica que crean dichas iniciativas. Las iniciativas de transformación activan el sistema de detección de amenazas del público. El modelo SCARF de David Rock revela por qué: Nuestras mentes vigilan constantemente cinco dominios -Estado, Certeza, Autonomía, Relación y Equidad- en busca de peligro. En las iniciativas de transformación, el SCARF puede actuar de la siguiente manera:

Las amenazasal estatus surgen porque las iniciativas de cambio estratégico presentan fundamentalmente un mapa hacia un nuevo orden organizativo, uno en el que los papeles cambian, los recursos se reasignan, los planes anteriores se detienen o se alteran sustancialmente y el poder se redistribuye a través de la jerarquía. Los empleados reconocen instintivamente que la transformación crea ganadores y perdedores, lo que desencadena respuestas inmediatas de autoconservación que hacen que la gente rechace los esfuerzos de cambio antes de evaluar su mérito estratégico.

Las amenazas ala certidumbre se multiplican cuando los cambios estratégicos implican cambios operativos significativos o nuevos modelos empresariales. La incertidumbre sobre el futuro crea una ansiedad paralizante que impide a los equipos centrarse en la ejecución, ya que la gente gasta energía mental preocupándose por lo que podría ocurrir en lugar de actuar sobre lo que tiene que ocurrir.

Las amenazas ala autonomía surgen cuando la transformación se siente impuesta desde arriba. Las personas necesitan controlar cómo les afecta el cambio. Cuando las nuevas orientaciones se presentan como hechos consumados, los empleados se echan atrás mentalmente o socavan activamente la ejecución, saboteando incluso las estrategias bien diseñadas.

Las amenazas deparentesco aparecen cuando las iniciativas de transformación hacen hincapié en la responsabilidad individual sin reforzar los lazos del equipo. Si los esfuerzos de cambio hacen que la gente sienta que está compitiendo contra colegas en lugar de contra retos externos, o si hacen que la gente sienta que se les deja que naveguen solos por las exigencias del cambio, esa sensación de aislamiento puede frenar el impulso necesario para el cambio. En otras palabras, la colaboración se resiente precisamente cuando más se necesita.

Las amenazas deequidad se activan cuando la gente duda de que el éxito de la transformación sea realmente alcanzable y justo, o de que todos vayan a compartir equitativamente las recompensas. Las decepciones pasadas durante el mandato de otros CEO hicieron que el equipo de Edwin se mostrara escéptico en cuanto a que "esta vez será diferente", creando una resistencia arraigada en la experiencia más que en un análisis de la solidez de su estrategia.

El nacimiento de una metáfora: Un viaje entre bastidores

Enfrentados a un calendario apretado y recelosos de desencadenar el cinismo con otra presentación cargada de datos, el equipo de Edwin eligió un camino diferente para la siguiente asamblea municipal. Replantearon todo el esfuerzo de cambio utilizando una única metáfora, una que abordaba directamente las amenazas relacionadas con el SCARF que circulaban por la organización.

Utilizando datos de grupos de discusión y encuestas sobre el compromiso de los empleados, identificaron su principal amenaza SCARF: El estatus. Los frecuentes cambios de liderazgo habían creado una profunda ansiedad de estatus: la gente se sentía como si estuvieran en un compás de espera. Necesitaban una metáfora que elevara en lugar de disminuir su sentido de importancia.

Edwin y su equipo plantearon la transformación como una misión para reclamar a la sede mundial el respeto que desde hacía tiempo se debía a su división nacional. No se trataba sólo de mejorar el rendimiento, sino de ganar. Los premios globales internos, que se celebran anualmente en toda la empresa, habían visto cómo mercados más pequeños se llevaban la corona antes, pero nunca este país en particular. Así nació la metáfora "Llevarse la copa a casa". Se convirtió en un grito de guerra para la redención y el reconocimiento legítimo: un atajo hacia el orgullo, el propósito y la contribución compartida. Todo el mundo tenía un papel que desempeñar en la búsqueda. El equipo de Edwin entendía su negocio y tenía las habilidades necesarias para tener éxito, pero les faltaba coordinación entre los distintos silos y una creencia compartida en los nuevos cambios propuestos. Necesitaban una metáfora que reconociera la capacidad existente al tiempo que apuntara hacia la excelencia que requería un esfuerzo conjunto de todos.

Los resultados fueron notables. Por primera vez en la historia de la empresa, la región alcanzó el estatus de semifinalista en la clasificación mundial. Se reavivó el orgullo local. El impulso del rendimiento creció y se mantuvo. Más que un simple dispositivo de comunicación, la metáfora se incrustó como catalizador de un cambio cultural duradero.

Por qué funcionó la metáfora

La metáfora "Llevar la copa a casa" desactivó sistemáticamente otras amenazas emocionales más allá del estatus. La certidumbre aumentó gracias a unos criterios de éxito concretos y visualizables. La metáfora de la copa proporcionó certeza emocional sobre cómo sería la victoria. La autonomía se amplió a medida que los equipos ganaban libertad para desarrollar "regímenes de entrenamiento" locales al tiempo que se mantenían alineados con la misión del campeonato. La relación se fortaleció gracias a la mentalidad de "un solo equipo nacional". En lugar de competir internamente, todos se convirtieron en compañeros de equipo que trabajaban por la victoria colectiva. La equidad mejoró al posicionar el reto como la obtención final de un reconocimiento merecido. La victoria no sólo era posible, sino que se veía venir.

Cuando las acciones no siguen a las palabras, las metáforas pueden ser retórica vacía. Por eso, la asignación de recursos, los controles, las normas de comportamiento y las evaluaciones deben empezar a alinearse con la invitación que hace la metáfora. En el caso de Edwin, los equipos utilizaban cuadros de mando para hacer un seguimiento de las mejoras de los procesos. Se crearon proyectos conjuntos entre departamentos y se midieron en función de la rapidez con la que sus nuevas iniciativas llegaban al mercado. Esto creó la urgencia de alcanzar los objetivos rápidamente para que la empresa pudiera optar a los premios globales.

También reforzaron constantemente la metáfora a través de las comunicaciones, destacando aplicaciones concretas, conectando así la metáfora con el trabajo diario. Por ejemplo, se refirieron a los hitos del proyecto como "jugadas ganadoras" en las reuniones de equipo y llamaron a las sesiones rápidas de resolución de problemas "huddles de campeonato". También celebraron los comportamientos coherentes con la metáfora, por ejemplo, reconociendo públicamente a los equipos que aceleraban los plazos como "MVP performers" y destacando las victorias colaborativas como "victorias del equipo" en los boletines informativos de la empresa. Se animó a los líderes a asumir los contratiempos como un equipo sin señalar con el dedo a los demás departamentos. En las reuniones, se estableció la expectativa de presionar activamente para conseguir recursos para otros equipos, no sólo para el propio.

Las metáforas estratégicas funcionan en todos los sectores

El éxito de Edwin no fue una casualidad. Las metáforas estratégicas funcionan en diversos contextos de transformación cuando se adaptan adecuadamente al público y a la situación.

Considere este ejemplo: Cuando una empresa manufacturera a la que asesoré puso en marcha su primera fábrica totalmente digital, los equipos se sintieron abrumados por la complejidad y la novedad de la situación. La dirección asignó a cada equipo un papel de misión crítica en un "lanzamiento de cohete" para lo que llamaron su "moonshot" de lograr una reducción del tiempo de producción con la ayuda de la planta de producción altamente automatizada. La metáfora se extendió a:

• "Abastecimiento de combustible", que los equipos de IT utilizaban para proporcionar infraestructura de datos y conectividad y los de RR.HH. para asegurarse de que el personal no se quemaba.
• "Control de trayectoria", que los directores de operaciones utilizaban para supervisar la optimización del flujo de trabajo.
• "Mando de la misión", la metáfora utilizada para describir la coordinación de la alta dirección entre los departamentos y la toma de decisiones estratégicas en tiempo real.

A los equipos se les asignaba un papel particular en la misión última que perseguía la empresa: poner en marcha esta planta automatizada en un tiempo récord para elevar la producción en la región. La metáfora transformó el caos en coordinación, dando a todos un papel claro y emocionante en una misión compartida. Lo desconocido se convirtió en una aventura más que en una amenaza.

O consideremos el ejemplo de una empresa financiera del Fortune 500 con la que trabajé en la que los equipos se sentían como si fueran meros receptores de pedidos de los clientes, en lugar de verdaderos socios de transformación. El CEO tenía mucho interés en reposicionar la forma en que se ofrecían los servicios a los clientes, por lo que la empresa ofreció nuevas soluciones que requerían la colaboración de equipos como los de gestión de riesgos, ingeniería de productos y gestión de las relaciones con los clientes. El objetivo era diagnosticar y tratar las necesidades de los clientes a un nivel más profundo. La dirección reposicionó a los empleados como "médicos" que diagnosticaban los complejos problemas financieros de los clientes adoptando un enfoque multidimensional y holístico. Así, se convirtieron en "Los médicos del mundo de los pagos". La metáfora devolvió el orgullo profesional y dio permiso a los equipos para centrarse en el pensamiento estratégico y de diagnóstico en lugar de en las tareas de procedimiento.

Cómo elegir una metáfora estratégica

Para determinar el tipo adecuado de metáfora estratégica que debe utilizar en su propia iniciativa de cambio, hágase las siguientes preguntas:

1. ¿Qué amenaza estoy calmando?

Por ejemplo, si lo que preocupa es el estatus, elija metáforas que eleven la importancia, como"fuerzas de élite", "maestros artesanos" o "el equipo A".

2. ¿Se trata de un terreno conocido o desconocido?

Para los retos conocidos, utilice metáforas que reconozcan la experiencia al tiempo que apunten hacia un rendimiento elevado, como el "nivel de campeonato" para los equipos experimentados. Por ejemplo: "Estamos pasando del nivel universitario al nivel de campeonato: el mismo juego, más en juego, mayor precisión". Para un territorio desconocido, utilice metáforas de exploración que enfaticen el descubrimiento y la aventura. Por ejemplo: "Somos pioneros cartografiando un nuevo territorio-cada reto que resolvemos crea el camino que otros seguirán".

3. ¿Viajará la metáfora?

Pruebe si su metáfora funciona en todos los equipos, niveles y culturas. Las mejores metáforas estratégicas son aquellas que los mandos intermedios pueden traducir fácilmente sin perder impacto emocional. Los conceptos universales como la competición ("equipo campeón"), la exploración ("pioneros") y la curación ("diagnosticar", "prescribir soluciones") viajan mejor que las referencias específicas de una cultura como "golpear fuera del parque" (específico del béisbol) o "patear la pelota" (específico del fútbol americano). A un CEO al que asesoré le gustaba utilizar como metáfora un hándicap de golf, que sólo entendían los que jugaban al golf.

4. ¿Es fácil de recordar y compartir?

La transformación ya supone una carga para los recursos cognitivos y emocionales de las personas, y esperar que los empleados recuerden complejos acrónimos o hábiles marcos de consultoría no ayuda. Hágalo sencillo. Ejemplos de metáforas memorables podrían ser un faro (guiando a los demás), constructores de puentes (conectando equipos) o jardineros (nutriendo el crecimiento).

. . .

En un mundo en el que la estrategia suele olvidarse antes de que las diapositivas desaparezcan de la pantalla, las metáforas estratégicas pueden ser su atajo de liderazgo hacia la memoria, el significado y el impulso. No sólo ayudan a la gente a entender el cambio: les ayudan a sentirlo, al tiempo que proporcionan un mapa cognitivo que ayuda a abordar las amenazas neurológicas que pueden surgir con el cambio.

Cuando planifique su próxima transformación, no se limite a preguntar: "¿Cuál es nuestra estrategia?". Pregúntese: "¿Qué metáfora hará que la gente quiera llevar adelante nuestra estrategia?".

Deje que la metáfora haga el trabajo pesado.

* Se ha cambiado el nombre por motivos de privacidad.

Lea sobre Comunicación interna or related topics Cambio organizacional, Transformación organizacional, Visión de liderazgo, Gestión interfuncional, Motivación de personas y Gestión del cambio

Tanvi Gautam La Dra. Tanvi Gautam es la directora gerente de Leadershift Inc., una conferenciante global y coach ejecutiva que trabaja en la transformación del liderazgo y la cultura. Su último libro es Deep collaboration: Cómo acelerar el rendimiento a través de los silos. Conéctese con ella en LinkedIn y podrá recibir su descarga gratuita sobre cómo acelerar su influencia a través de los silos.

 

Doxa 2295

Es hora de optimizar la forma en que nos comunicamos en el trabajo

Por Todd Rogers y Charles Dorison

Comunicación empresarial

Harvard Business Review

#Doxa #optimizar #comunicación #trabajo #empresarial #hábito #tiempo #respuesta #estilo #escritura #plazo #productividad #herramienta #digital #IA #norma #líder #equipo #cultura #consistente #eficaz

Resumen. Los hábitos de comunicación desalineados, ya sea en cuanto a tiempos de respuesta, canales preferidos o estilo de escritura, pueden provocar incumplimientos de plazos, frustración de compañeros y pérdida de productividad. A medida que proliferan las herramientas digitales y la escritura generada por IA se vuelve más. Es común que ahora es más importante que nunca que los líderes establezcan normas claras y compartidas sobre cómo se comunican los equipos. Basándose en una amplia investigación y experiencia asesorando a organizaciones desde el Ejército de EE. UU. hasta Microsoft, los autores describen cinco conversaciones que todo líder debería tener con sus equipos para construir una cultura de comunicación más consistente y eficaz.

La comunicación eficaz es la base de las organizaciones de alto rendimiento, especialmente en la era del teletrabajo y la creciente variedad de herramientas digitales como Slack, Teams, WhatsApp y los foros digitales internos. Sin embargo, muchos líderes no establecen normas de comunicación claras, lo que resulta en agotamiento, una incorporación ineficiente, pérdida de tiempo y una menor productividad.

Consideremos algunos fallos del mundo real. Un gerente envía un memorando detallado antes de una reunión de toma de decisiones, solo para descubrir que nadie lo leyó. Un compañero pierde una llamada urgente de Zoom porque la alerta se envió por Slack, que rara vez revisa. Un director ejecutivo retrasa la aprobación de un memorando de seis páginas porque el remitente no incluyó un resumen en el cuerpo del correo electrónico. Y un líder que se prepara para una reunión de la junta directiva recibe cinco informes incoherentes de cinco unidades de negocio diferentes, perdiendo horas armonizándolos.

Estos ejemplos ilustran la fricción que surge cuando las normas de comunicación no son claras. A medida que la escritura asistida por IA se vuelve más frecuente, el volumen de la comunicación escrita no hará más que crecer. Esto hace aún más crucial establecer normas claras que prioricen la legibilidad, garantizando así que los lectores humanos puedan procesar fácilmente la información, independientemente de si la ha escrito una persona, una IA o una colaboración entre ambos.

Hemos realizado cientos de experimentos aleatorios sobre comunicación efectiva y asesorado a docenas de organizaciones para mejorar sus culturas de escritura, desde el Ejército de EE. UU. hasta Microsoft, desde la Clínica Mayo hasta startups. Y hemos aprendido que existen varios temas esenciales que los líderes y los equipos deben abordar para construir su propia cultura de escritura efectiva y evitar los problemas descritos anteriormente.

Expectativas de capacidad de respuesta

Uno de los mayores factores de estrés en la comunicación laboral puede ser la falta de correspondencia entre las expectativas de urgencia. Las investigaciones sobre el "sesgo de urgencia del correo electrónico" muestran que los destinatarios a menudo se sienten presionados a responder más rápido de lo que los remitentes realmente esperan. Por el contrario, algunos mensajes que requieren decisiones rápidas pasan desapercibidos durante días. Ambas situaciones generan fricción innecesaria y ralentizan a los equipos.

Para evitar estos desajustes, las organizaciones deben establecer normas claras para los tiempos de respuesta en los diferentes canales de comunicación. Por ejemplo, un equipo podría acordar que los correos electrónicos requieren una respuesta en 24 horas, mientras que los mensajes de Slack o Teams requieren un acuse de recibo en pocas horas. Igualmente importante es que los equipos tengan una práctica común para informar a los remitentes cuando no es posible una respuesta oportuna, lo que evita frustraciones y cuellos de botella.

Además de la rapidez de respuesta, los equipos deben aclarar cuándo se espera que los empleados participen. Sin normas explícitas, la comunicación fuera del horario laboral puede difuminar los límites entre la vida laboral y personal, lo que provoca agotamiento y cargas de trabajo desiguales. Para evitarlo, algunas organizaciones establecen "horas de silencio", implementan recordatorios automáticos sobre los límites de comunicación o fomentan el uso de funciones de "envío posterior" para retrasar los mensajes fuera del horario laboral. Al establecer estas expectativas de forma proactiva, los líderes fomentan una cultura laboral que equilibra la capacidad de respuesta con el bienestar, garantizando que los empleados sepan cuándo necesitan estar disponibles y cuándo pueden desconectar por completo.

Canales específicos para usos específicos

Un director ejecutivo de fabricación al que asesoramos expresó su frustración por la irregularidad en la llegada de las actualizaciones a través de múltiples plataformas, lo que facilitaba la omisión de información crítica. "Tengo que revisar todas las plataformas... esto me lleva a perder información clave, a recibir actualizaciones urgentes demasiado tarde y a perder demasiado tiempo".

Las personas y los equipos varían en la forma en que utilizan los distintos canales de comunicación. Para algunos, las solicitudes urgentes se envían por mensaje de texto o WhatsApp; para otros, por Slack o Teams. Para otros, por correo electrónico o notas breves. Como lamenta el director ejecutivo mencionado anteriormente, esto puede generar costosas ineficiencias. Asignar actividades comunes a canales específicos puede solucionar esto. Establecer estas normas explícitamente puede ahorrar tiempo y reducir el riesgo de omitir información clave. Como en todos los temas que abordamos, no hay una única solución correcta. Sin embargo, la inconsistencia dentro de los equipos puede ser costosa.

Facilitar la lectura

Escribir para lectores ocupados: Comunicarse de forma más eficaz en el mundo real (coautor de Todd y Jessica Lasky-Fink) presenta seis principios con base científica para escribir de forma que las personas ocupadas realmente lean y respondan. ¿La idea principal? Facilitar la lectura rápida. Si bien los detalles varían según el contexto, los equipos que establecen normas claras sobre la legibilidad pueden garantizar que sus mensajes se transmitan con la mínima pérdida de tiempo.

Uno de los principios más importantes es que menos es más. Como escribió Blaise Pascal: «Siento que esta carta sea tan larga. Habría escrito una más corta si hubiera tenido más tiempo». Nuestra investigación respalda la sabiduría de Pascal. En un experimento, asignamos aleatoriamente a 7000 líderes electos y designados una solicitud de 129 palabras para completar una encuesta o una versión en la que eliminamos las frases intermedias, de modo que solo tenía 49 palabras. Al probar ambas versiones con un grupo independiente, la mayoría asumió que la más larga sería más efectiva. Pero los datos revelaron una historia diferente: reducir el número de palabras casi duplicó la tasa de respuesta.

Sin embargo, la brevedad no siempre es la estrategia ideal. Un equipo de las Naciones Unidas con el que uno de nosotros (Todd) trabajó se encontró con un desafío inesperado: los informes tenían un límite de 6500 palabras, y la mayoría de los envíos, como era previsible, alcanzaban ese límite. Si bien un informe más corto, de 3000 palabras, podría ser más accesible, también podría percibirse como una falta de exhaustividad en el trabajo del autor. En este caso, el límite de palabras se convirtió, sin querer, en una expectativa de extensión, lo que reforzó la idea de que cualquier texto más corto estaba incompleto. Por eso, los líderes deben comprometerse públicamente a redefinir las normas organizacionales. Sin la aceptación de la comunidad, menos podría ser más efectivo, pero más podría considerarse mejor.

...

Una comunicación eficaz no se trata solo de escribir menos, sino de facilitar la lectura. Sin embargo, la facilidad se percibe de forma diferente en distintos entornos. Por eso, los equipos deben definir explícitamente sus normas de comunicación, garantizando la claridad y la coherencia en todo, desde los correos electrónicos hasta los informes. Una vez claras estas expectativas, las organizaciones pueden reforzarlas en todos sus equipos y flujos de trabajo.

Leer más sobre Comunicación empresarial o temas relacionados Comunicaciones corporativas , Comunicación interna , Redacción comercial , Habilidades de presentación y Colaboración y equipos.

Todd Rogers Es Profesor Weatherhead de Políticas Públicas en la Escuela Kennedy de Harvard. Es coautor de " Escribir para lectores ocupados: Comunicarse más eficazmente en el mundo real".

Charles Dorison es profesor asistente de administración en la Escuela de Negocios McDonough de Georgetown.

Doxa 2223

La empatía es una habilidad de liderazgo innegociable. Aquí te explicamos cómo practicarla.

Seis estrategias para movilizar, involucrar y conectar con otros.

Por Palena Neale

Comunicación interpersonal

Harvard Business Review

#Doxa #empatia #habilidad #liderazgo #practicar #estrategia #comunicación #interpesonal #negociación #erróneo #juego #moral #escasa #retención #agotamiento #empleado #fracaso #movilizar #habilidad #información #conectar #apoyo #asumir #modelar #limites #lenguaje

Resumen. Cuando los líderes tienen conceptos erróneos de lo que implica la empatía, no saben cómo practicarla... o la practican mal. Muchos no se molestan en liderar intencionadamente con empatía en absoluto, y es mucho lo que está en juego para los que no lo hacen: baja moral, escasa retención y agotamiento entre los empleados, y fracaso a la hora de conectar, incapacidad para recabar información o ser percibidos como inaccesibles para los líderes. La empatía es un requisito para movilizar, conectar y comprometer a los demás. Para liderar mejor con esta habilidad no negociable, los líderes pueden utilizar seis estrategias: Desarrollar un protocolo de empatía, centrarse en los demás, equilibrar las necesidades individuales y las del grupo, facilitar el apoyo en lugar de asumirlo, modelar el establecimiento de límites y actualizar el lenguaje para conectar.

Hace poco desarrollé un seminario de comunicación de liderazgo para una gran organización global. Al ver que el borrador de mi programa incluía una sesión sobre empatía, el CEO reaccionó: "¡Oh, Dios! Todos sabemos que la empatía es buena, ¡pero hacer todo ese rollo sensiblero me parece mal!".

Los líderes suelen sobrestimar lo buenos que son siendo empáticos. Según el Informe 2024 sobre el estado de la empatía en el lugar de trabajo: A Game Plan, "el 55% de los CEO piensan que lideran [con] empatía en el trabajo, pero sólo el 28% de los empleados y el 22% de RRHH comparten esa opinión". Durante otro taller sobre liderazgo, un participante dijo "No me siento cómodo escuchando los sentimientos de la gente como un terapeuta. Lo he intentado con mi personal; no me siento auténtico y no me ha salido bien".

La empatía es algo innegociable para los líderes, y es mucho lo que está en juego para un líder que no la adopte y modele. Despreciar la empatía puede acarrear consecuencias negativas, como un lugar de trabajo tóxico, baja moral, escasa retención y agotamiento. En el caso de los líderes, puede tener como consecuencia la incapacidad de conectar, de recabar información o de ser percibidos como inaccesibles. En el caso de mi participante que luchaba por demostrar empatía, sus comentarios de 360 revelaron que su estilo de liderazgo era "demasiado brusco", rozando lo "agresivo", lo que explicaba en parte por qué su personal se mostraba reacio a compartir información e ideas con él.

Optar por eludir la empatía puede parecer un atajo eficaz, pero cuando se trata de sortear problemas y fomentar el compromiso, la investigación nos dice que la empatía es esencial para una conexión, comunicación y colaboración eficaces en el lugar de trabajo. Una reciente revisión bibliográfica sistemática de 42 estudios empíricos descubrió que las organizaciones con líderes empáticos mostraban un mayor compromiso de los empleados y una reducción de la rotación de personal. Especialmente en tiempos de incertidumbre y crisis, se ha demostrado que la empatía es crucial para dirigir y salvaguardar a las organizaciones para salir de ellas.

A pesar de ello, los líderes siguen luchando por comprender qué es (y qué no es) la empatía y cómo practicarla. Además, muchas personas pueden resistirse a mostrar empatía, especialmente cuando entran en juego estereotipos culturales o de género. A los líderes masculinos puede preocuparles que la empatía no se perciba como masculina; a las líderes femeninas puede preocuparles que se las considere demasiado emocionales o no suficientemente orientadas a los resultados, por lo que suprimen la empatía; a algunas personas neurodivergentes les resulta difícil mostrar empatía; otras consideran que el proceso consume demasiada energía.

El liderazgo consiste en lograr resultados a través de otras personas, y la empatía es un requisito para movilizar, conectar y comprometer a los demás. He aquí seis estrategias que los líderes pueden utilizar para lograr la empatía en el trabajo.

Desarrolle un protocolo de empatía.

Sin una definición clara, la empatía podría significar cualquier cosa (o nada), lo que influye en la forma en que un líder la practica (o no). Mi cliente CEO y su equipo de liderazgo valoraban la empatía en principio, pero considerarla como "indulgencia" o "terapia" les hacía recelar en la práctica.

Cree un entendimiento compartido de la empatía para su organización o equipo: qué es, cómo añade valor y cómo se expresará conductualmente en su entorno.

• Discuta qué significa la empatía en su contexto particular y cómo puede apoyar la cultura que está creando. Una organización tecnológica con la que trabajé definió la empatía como "generosidad intelectual" o búsqueda de la excelencia técnica a través de la disensión y el debate.
• Identifique cómo se expresará la empatía en el comportamiento. El equipo tecnológico destacó como comportamientos empáticos importantes decir la verdad, escuchar profunda y generosamente, adoptar perspectivas, abrazar la complejidad y el desacuerdo (respetuoso).
• Definir cómo funcionan conjuntamente la empatía, las normas de rendimiento y la responsabilidad. El equipo técnico esbozó cómo tendrían en cuenta las circunstancias de un individuo y le proporcionarían o encontrarían apoyo al tiempo que se asegurarían de satisfacer las necesidades del equipo.
• Comprométanse a sentir empatía por los demás. ¿Para qué puede contar su equipo con usted? ¿Cómo sabrá que es así? Mi cliente CEO se comprometió con una visión más matizada de la empatía que fuera "curiosa y rigurosa".

Céntrese en los demás.

Muchos de nosotros hemos experimentado a un líder (o compañero de conversación) que se compromete con una preocupación anclándola en su propia experiencia.

Esto le ocurrió a una clienta mía, Allana (todos los nombres han sido cambiados), que intentó compartir con su jefe lo difícil que le resultaba mantener muchos datos en la cabeza mientras experimentaba la "memoria de la menopausia". Quería proporcionarle el contexto de por qué tardaba más en procesar cierta información. Su jefa pasó los siguientes 45 minutos hablando de su propio viaje a través de la menopausia, que era totalmente diferente al de Allana.

Este tipo de reacción a menudo no llega como queremos. Allana se sintió frustrada. Aquí es donde la empatía en acción consiste más en ser que en hacer.

• Ser un contenedor. Aunque la jefa de Allana creó un espacio para la discusión, también llenó ese espacio. En su lugar, sea un contenedor de tiempo, espacio y escucha para que alguien comparta su verdad con seguridad y reconozca, articule y procese su experiencia sin juzgarla. Permítales llenar el contenedor por sí mismos.
• Sea un oyente. Escuchar es un don que damos y recibimos, una forma de hacer que la gente se sienta vista y escuchada. Si no podemos escuchar, no podemos extender la empatía. Establezca una intención: "Voy a estar atento y presente y escucharé sin juzgar". Determine qué necesita hacer para estar atento y presente.
• Sea cuestionador. Los líderes empáticos demuestran interés por los demás y hacen preguntas. Las preguntas abiertas que buscan perspectivas facilitan nuestro pensamiento y mejoran la comprensión mutua. Por ejemplo: ¿Cómo ha sido esta experiencia para usted? ¿Cómo lo ha gestionado? ¿Qué funciona? ¿Qué no funciona?

Extender la empatía requiere centrarse en el otro: hacer y mantener el espacio para los demás, estar presente, quieto y curioso.

Equilibre las necesidades individuales y las del grupo.

Cuando los líderes se centran demasiado en las experiencias emocionales de los individuos, corren el riesgo de dejar caer la pelota cuando se trata de cuestiones organizativas más amplias, como el rendimiento del equipo y la toma de decisiones estratégicas.

Nathalia, socia senior de un bufete de abogados, quería estar ahí para su colega Mia, pero su excesiva identificación con los sentimientos de Mia la llevó a esforzarse demasiado en la aplicación de soluciones. Sin darse cuenta, dejó de dirigir al equipo, lo que provocó resentimiento, confusión y acusaciones de favoritismo que, en última instancia, requirieron una reparación.

Para evitar engancharse a una emoción e invertir sus recursos en el individuo excluyendo al equipo, pruebe lo siguiente:

• Conéctese a varias perspectivas para recabar información. La toma de perspectiva consiste en reunir información para comprender lo que es cierto para alguien sin sentir sus sentimientos. Ayuda a sacar a la superficie lo que es importante para ellos, como los valores, los objetivos y la agenda, facilita la señalización de soluciones y demuestra que usted se ha tomado tiempo para comprender su perspectiva, aunque no esté de acuerdo o no sienta lo mismo que ellos. Nathalia podría haber identificado lo que quería aprender sobre los puntos de vista de Mia y del equipo diciendo: "Dime de dónde vienes" o "Realmente quiero entender tu perspectiva sobre esto". Esto le permite recopilar información importante en lugar de quedarse atascado en grandes emociones.
• Recurra a su protocolo de empatía. Comente con su colega o equipo -manteniendo la confidencialidad de la persona- cómo puede utilizar su protocolo de empatía para proporcionar apoyo. Desde el principio, conciencie sobre cómo puede afectarles un problema y, a continuación, recabe su opinión para co-crear soluciones. Cada persona se enfrenta a retos únicos, por lo que podría modificar las medidas de responsabilidad -como los plazos, los objetivos de rendimiento o la asignación de recursos- para adaptarlas a las circunstancias individuales. ¿Se puede apoyar al individuo de otras maneras (horarios flexibles, entrenamiento, etc.) sin dejar de avanzar en los objetivos del equipo? ¿Puede ajustar temporalmente la carga de trabajo? ¿Pueden otros miembros del equipo echar una mano sin quemarse? Y lo que es más importante, considere cómo afectan esos cambios al resto del equipo.

Demostrar empatía como líder no significa que tenga que sentir las emociones de los demás, sino comprender mejor lo que les ocurre, recopilando información importante para las decisiones individuales y colectivas, de modo que ambos puedan tener éxito.

Facilite el apoyo en lugar de asumirlo.

Si alguien tiene dificultades, es tentador intentar resolver sus problemas. Nathalia se sintió implicada en el problema de Mia con un miembro difícil del personal (que había denunciado a Mia a RR.HH.), así que Nathalia se enfrentó con celo a la persona, a RR.HH. y a otros miembros del personal. Nathalia ni preguntó a Mia qué apoyo quería, ni fue capaz de centrarse en lo que ella o su equipo necesitaban después de esta intervención emocional.

En un ejercicio de retrospectiva se revisó cómo Nathalia podría haber apoyado a Mia identificando juntas lo que necesitaba y facilitando después el acceso a este apoyo. La próxima vez que un empleado necesite apoyo, pregúntele

• ¿Qué está pasando? Averigüe todos los hechos.
• ¿Qué apoyo se necesita: el suyo, el del equipo, el suyo? Autorregular sus propias emociones y preguntar qué podría ayudar es más empático y eficaz que decidir usted mismo.
• ¿Quién puede proporcionar apoyo? Una vez que haya escuchado lo que necesitan, puede facilitar, más que proporcionar, el apoyo (cuando proceda). La colega de Nathalia necesitaba ayuda emocional, así como apoyo de RRHH y mediación.
• ¿Cómo puedo facilitar ese apoyo? A menudo, el apoyo más importante que podemos proporcionar es escuchando y preguntando qué es verdad para la otra persona y qué necesita. Esto mantiene el espacio para que sean vistos y escuchados y proporciona información importante para los siguientes pasos para acceder a ese apoyo.

Modele el establecimiento de límites.

Los líderes se enfrentan a un sinfín de exigencias que requieren empatía: establecer alianzas, apoyar la salud del personal, demostrar sensibilidad y compasión, inspirar y motivar, crear crecimiento y mucho más. Una fuerte inversión en las emociones de los demás puede provocar agobio, agotamiento, deterioro de la toma de decisiones, reducción de la eficacia o incluso lo que la investigación denomina angustia empática: "el deseo de retirarse de una situación para protegerse de sentimientos negativos excesivos".

También se espera que los líderes muestren una combinación de vulnerabilidad y valentía. Fuera de equilibrio, esto puede significar revelar demasiado sobre luchas o emociones personales, difuminar los límites profesionales y enturbiar la percepción del líder como figura de autoridad fiable. Uno de mis clientes, Kris, vicepresidente de tecnología, no sabía cómo equilibrar ser un líder "accesible" y "empático" con lo que necesitaba: tiempo de concentración. Siempre estaba disponible y se agotaba por no proteger su tiempo ni su energía. Identificamos algunas soluciones sencillas: Programar tiempo ininterrumpido, trabajar desde casa ciertos días y delegar reuniones le permitió seguir siendo accesible y empático a la vez que aseguraba sus necesidades.

El establecimiento de límites saludables se ve a menudo obstaculizado por la culpa, la complacencia de la gente o el miedo al conflicto, lo que conduce a un compromiso excesivo y a límites personales poco claros. Por tanto:

• Conozca sus límites y proteja su energía. Reflexione:
• ¿Qué tres límites quiere o necesita ahora mismo?
• ¿Por qué son importantes para usted?
• Identifique lo que necesita poner en su lugar.
• Modele el equilibrio y los límites. Si le cuesta mantener los límites para usted mismo, piense en lo que está modelando para los demás, como su familia o su comunidad.

• Demuestre vulnerabilidad y valentía sin compartir en exceso ni volcarse emocionalmente. A partir de su experiencia personal, ofrezca lecciones sobre cómo superar retos o gestionar el estrés a su equipo.
• Modele comportamientos saludables: equilibrio entre trabajo y vida privada, autocuidado, tomarse descansos, vacaciones, desintoxicaciones digitales, regulación de las emociones y gestión del estrés. Anime a los demás a hacer lo mismo, creando una cultura de bienestar.
• Gestione las relaciones, el bajo rendimiento y los conflictos interpersonales con prontitud para reducir la escalada y una mayor inversión.

Actualice su lenguaje para conectar.

Cuando alguien habla de sus sentimientos o experiencias, especialmente si son negativos, es tentador intentar mejorar las cosas utilizando frases como: "Sé exactamente cómo te sientes", "Todo irá bien" o "Te pondrás bien". El problema es que no podemos saber exactamente cómo se siente otra persona ni predecir con exactitud que las cosas irán bien.

Otra respuesta bienintencionada que hay que evitar empieza con "Al menos". Tuve un cliente que expresó: "Me aterra dar esta presentación en español", y su jefe respondió: " ¡Porlo menos tienes un español básico!".

La gente que dice esto suele querer ayudar a la otra persona a sentirse mejor. Pero puede resultar condescendiente, minimizar la experiencia o los sentimientos de la otra persona y hacer que se sienta menospreciada, incomprendida o no vista. En el caso de mi cliente, que hacía su primera presentación en español, me dijo que el menosprecio le escocía y "me impedía expresar lo aterrorizada que me sentía. Mi jefa tiró de la manta, sugiriendo que no tenía derecho a sentirme así, dando a entender que su situación era mucho peor".

En lugar de eso

• Valide y explore. Escuche las experiencias y los sentimientos de los demás sin juzgarlos ni invalidarlos con un "¡eso no es nada!" o un "no me importa". En su lugar, valide: "Parece que te sientes frustrada por no haber conseguido ese ascenso" o "Siento que te sientas tan ansiosa por esta presentación". Ser testigo sin juzgar es un apoyo en sí mismo.
• Establezca una conexión. Sustituya las frases despectivas pero bienintencionadas por un lenguaje que construya conexión: "Oigo lo ansioso que está por hacer esta presentación. Lo entiendo". "Parece que se siente decepcionado por no haber conseguido ese ascenso. Cuénteme más". "Estoy aquí si quieres hablar". Y cuando se sienta fuera de sí, tome ejemplo de Brené Brown, que sugiere: "Ni siquiera sé qué decirte, pero me alegro mucho de que hayas compartido eso".
• Adopte una perspectiva interesada. Muéstrese abierto e interesado por descubrir cómo es y cómo suena la verdad de alguien. Un reto a la hora de practicar la empatía es creer en la perspectiva de alguien cuando no coincide con la suya. Su capacidad para sostener la verdad para usted y para la otra persona es la empatía en acción.

- - -

La empatía, especialmente cuando se centra en la toma de perspectiva, es un componente importante del liderazgo eficaz y, como cualquier otra habilidad, requiere práctica. Por supuesto, puede haber personas o contextos en los que la empatía puede resultar contraproducente, por lo que es importante empezar por comprender qué es la empatía y qué aspecto tiene en su lugar de trabajo concreto. Apreciar la empatía no es suficiente: La empatía en acción se practica a través de las preguntas que formulamos, la escucha que hacemos y la calidad de la atención que prestamos al elevar a las personas y el rendimiento. No es negociable.

Lea más sobre comunicación interpersonal o temas relacionados: Habilidades de escucha, Habilidades interpersonales, Inteligencia emocional, Gestión de personas, Liderazgo de equipos, Cualidades de liderazgo, Colaboración y equipos, Liderazgo y gestión de personas.

Palena Neale, Ph.D., es la fundadora de unabridged, una práctica de desarrollo de liderazgo con sede en París que ofrece coaching, mentoría e intervenciones de aprendizaje para ayudar a profesionales a tener un mayor impacto personal y social. Diseña e imparte programas de capacitación en liderazgo para mujeres a personas y organizaciones de todo el mundo, incluyendo cursos de liderazgo ejecutivo para las Naciones Unidas, el gobierno y el sector privado. Palena investiga y enseña sobre temas relacionados con el liderazgo femenino.

 

Doxa 2181

Cuando te das cuenta de que alguien no te está escuchando

Por Allison Shapira

Comunicación interpersonal

Harvard Business Review

#Doxa #escucha #comunicación #personal #sensación #patrones #preguntas #estrategia #positiva #sabes #persona #presiones #ritmo #física #interacción #reunión #informal

Resumen. Puede ser muy desmoralizante hablar con alguien y tener la sensación de que no te escucha. Aquí tienes cuatro pasos para recuperar la confianza. Situación inmediata para que puedas observarla como un observador objetivo, identificar patrones y preguntarte estratégicamente qué está pasando. 2) Asume una intención positiva. Piensa en lo que sabes de esta persona: qué presiones enfrenta, qué piensa. 3) Haz una pregunta abierta, como: "¿Cómo has manejado esto antes?" o "¿Qué opinas?". 4) Cambia el ritmo. Cambiar tu posición física puede restablecer la interacción, especialmente en reuniones largas o conversaciones informales individuales.

A todos nos ha pasado: estamos hablando con alguien y de repente nos damos cuenta de que no nos escucha. A veces es obvio, como cuando alguien está revisando su teléfono mientras hablamos. Otras veces, es más sutil, como en una llamada telefónica donde la única respuesta es un "ajá" distraído.

Una de las mayores muestras de respeto que podemos mostrarle a alguien es brindarle toda nuestra atención. Pero eso es cada vez más difícil. Con las notificaciones de los smartphones, los toques físicos de los relojes inteligentes y los pensamientos aleatorios que nos asaltan, es un desafío mantener la concentración.

Nunca olvidaré una comida de negocios con un mentor. Fuimos a un restaurante popular de Harvard Square, frecuentado por muchos de nuestros colegas. Tras más de 15 años en la comunidad de Harvard, conocía a muchos de los demás comensales, así como al gerente general del restaurante. Aunque me encantaba sonreír y saludar a muchos de mis colegas al pasar, mi mentor comentó que probablemente deberíamos ir a otro lugar para la siguiente comida para poder concentrarme en nuestra conversación. El comentario me dolió, pero era válido. 

¿Qué haces cuando alguien no te presta atención? Las buenas conversaciones tienen un ritmo natural, y ambas partes deben crearlo intencionalmente. 

A continuación se indican algunos pasos que le ayudarán a volver a sincronizarse con su homólogo.

Da un paso atrás.

Cuando alguien no te escucha, mentalmente retrocede un paso durante la conversación. Ronald Heifetz, autor y profesor titular de la Escuela Kennedy de Harvard, habla de salir de la pista de baile y "salir al balcón ". Esta es una metáfora para distanciarse de la situación inmediata y poder observarla como un observador objetivo, identificar patrones y preguntarse estratégicamente qué está pasando. 

A este momento lo llamo "pausa y respira": un rápido reinicio mental. Puede ser tan simple como tomar un sorbo de agua, ordenar tus pensamientos y decidir tu próximo paso.

Suponga una intención positiva.

Si bien es tentador tomar la situación como algo personal, es importante asumir que el oyente tiene intenciones positivas.

Considera si tu enfoque podría estar contribuyendo a su desconexión. Pregúntate si has estado hablando durante mucho tiempo sin permitir que la otra persona intervenga. Alison Wood Brooks, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y autora del nuevo libro Talk: The Science of Conversation and the Art of Being Ourselves, acuñó un término para las personas que no hacen preguntas en una conversación. Los llama "ZQ" o "Zero Questioners" y habla sobre la importancia de encontrar el equilibrio entre hablar y escuchar en una conversación. 

Quizás seas tú. Pero quizás no. Es fácil asumir que somos la causa de la distracción de alguien, pero a menudo influyen factores externos.  Piensa en lo que sabes de esta persona. ¿Le pasa algo en la vida? ¿Tiene mucha presión dentro o fuera del trabajo? Su distracción podría no tener nada que ver contigo. Dale el beneficio de la duda antes de responder. 

Hazles una pregunta.

El siguiente paso es volver a conectar activamente con tu interlocutor. Hacer una pregunta directa es la manera más fácil de captar la atención de alguien que parece distraído. 

Intenta usar su nombre y hacer una pregunta abierta, como: "¿Cómo has manejado esto antes?" o "¿Qué opinas?". Este tipo de preguntas abiertas requieren más que una simple respuesta de "sí" o "no", lo que hace que sea más probable que tu contraparte responda extensamente. 

Una vez que respondan, manténgalos interesados ​​con una pregunta de seguimiento. La pregunta de seguimiento más impactante que me gusta hacer es "¿Puede contarme más?". Este tipo de pregunta puede generar respuestas enriquecedoras a su consulta inicial y, además, le da la responsabilidad a la otra persona de completar los espacios en blanco. A veces nos apresuramos a escuchar una pregunta y luego pasamos a otro tema, así que tómese su tiempo para concentrarse de verdad en la respuesta de su interlocutor antes de pasar a otra cosa.

Si tu interlocutor te ignora de verdad, puedes preguntarle con amabilidad: "Oye, ¿está todo bien? Pareces distraído y quiero asegurarme de que no pase nada". Recuerda que la intención positiva es importante para que no parezca que lo estás atacando. 

Cambiar el ritmo.

Si el ritmo de la conversación se siente fuera de tono, tienes algunas otras opciones para cambiarlo. 

Podrías dejar de hablar y dejar que el silencio actúe. Con el tiempo, tu interlocutor te mirará, y entonces podrás sonreír y hacerle una de las preguntas anteriores para continuar la conversación.

A veces, un cambio de postura puede ayudar a reenfocar la conversación. Cambiar de postura puede restablecer la interacción, especialmente en reuniones largas o conversaciones informales individuales. Si has estado sentado, ponte de pie. Si has estado de pie, di algo como: "¿Por qué no nos sentamos?".

Los mejores comunicadores no sólo son grandes oradores: también son grandes oyentes que saben cómo hacer que los demás vuelvan a participar en la conversación.

...

En un mundo lleno de distracciones, necesitamos dominar el arte de captar y mantener la atención de la gente. Disponemos de diversas herramientas verbales y no verbales. Y pequeños cambios, tanto de mentalidad como de enfoque, pueden transformar una conversación frustrante en una discusión productiva. 

Lea más sobre Comunicación interpersonal o temas relacionados Habilidades interpersonales, Habilidades para escuchar, Conversaciones difíciles y Gestión personal.

Allison Shapira enseña "Las Artes de la Comunicación" en la Escuela Kennedy de Harvard y es la fundadora y directora ejecutiva de Global Public Speaking, una empresa de capacitación que ayuda a líderes emergentes y consolidados a hablar con claridad, concisión y confianza. Es autora del nuevo libro " Speak with Impact: How to Command the Room and Influence Others" (HarperCollins Leadership).