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Qué deberían preguntarse los nuevos CEO en sus primeros 100 días

Preguntas que le ayudarán a construir una base sólida de confianza, alineación y entusiasmo.

Por Paul Griggs y Paul Leinwand

Transiciones de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Al asumir el cargo de CEO, la presión por tener todas las respuestas es real. Pero nadie espera que lo resuelvas todo de la noche a la mañana. Dedicar tiempo a hacer las preguntas correctas durante tus primeros 100 días puede ayudarte a construir una base de confianza más sólida, alineación y entusiasmo para construir a la hora de ejecutar. Este artículo ofrece una lista de preguntas que debe hacerse usted y su equipo en relación con cuatro prioridades clave: 1) Formar un equipo de liderazgo; 2) Involucrar a las partes interesadas; 3) Desarrollar su visión; y 4) Mantener el enfoque.

Asumir un puesto de director ejecutivo es emocionante. Al mismo tiempo, la realidad de liderar una organización se percibe de forma diferente cuando se está en el puesto. Empleados, clientes, miembros de la junta directiva y los medios de comunicación quieren saber: ¿Quién eres como líder? ¿Qué va a cambiar? ¿Cuál es tu estrategia? ¿Hacia dónde llevas a la organización? La tentación de actuar con rapidez es real.

Ante esas expectativas, es importante recordar que los primeros 100 días no se tratan de tener todas las respuestas, sino de sentar las bases para el éxito a largo plazo. Y aunque haya que tomar decisiones urgentes, conviene aprovechar este tiempo para plantearse las preguntas correctas y tener claro adónde se quiere llegar y cómo se logrará.

Gracias a nuestra experiencia trabajando con cientos de directores ejecutivos, hemos visto que cuatro temas emergen como prioridades principales durante los primeros 100 días. Además, hemos identificado 17 preguntas cruciales que los nuevos líderes deberían plantearse al abordar cada prioridad. Esta lista es solo el comienzo. El verdadero trabajo consiste en asumir las preguntas y las respuestas.

Construyendo un equipo de liderazgo

Los directores ejecutivos exitosos con los que hemos trabajado no siguen el manual habitual para formar su equipo. Buscan más allá de nombres conocidos y relaciones pasadas para identificar a las personas que necesitan para el futuro. Buscan candidatos con una sólida trayectoria, no solo en ventas o entrega de proyectos, sino con auténticas capacidades y cualidades de liderazgo.

También optan deliberadamente por incorporar una combinación de perspectivas, incluyendo voces nuevas que aportan nuevas ideas y líderes experimentados con amplios conocimientos. Y si bien son justos al evaluar al equipo de liderazgo que heredan, se centran en actuar con prudencia y tomar las decisiones difíciles sobre quién impulsará la empresa. ¿El resultado? Un equipo de liderazgo construido con propósito.

A medida que construye su equipo de liderazgo, pregúntese:

• ¿Quién impulsará el cambio desde las trincheras, capacitando, empoderando y elevando a sus equipos, en lugar de simplemente gestionar el negocio y hacer un seguimiento de las métricas?
• ¿Mi equipo incluye líderes que tienen diferentes puntos de vista?
• ¿Tengo líderes en mi equipo que desafiarán las viejas formas de pensar y conducirán hacia donde se dirige el negocio?
• ¿Qué señales estoy enviando a la organización y a los clientes con mis decisiones de liderazgo?

Involucrar a las partes interesadas

La confianza y la alineación verdaderas no surgen por casualidad; deben construirse intencionalmente. Una tarea clave para los nuevos CEO es construir relaciones con las partes interesadas, incluyendo empleados, clientes, accionistas, miembros de la junta directiva, analistas y la comunidad.

Los directores ejecutivos líderes suelen empezar con unas pocas prioridades críticas y formar grupos de trabajo con voces influyentes: aquellos portadores de cultura que pueden moldear opiniones, motivar equipos, generar confianza y disipar inquietudes durante el cambio. Al involucrar a las voces adecuadas desde el principio, los mejores directores ejecutivos fomentan la alineación y la aportación real, generando impulso desde dentro en lugar de depender únicamente de la dirección vertical.

A medida que construye relaciones con las partes interesadas, pregúntese:

• ¿Quiénes son los interesados más importantes en función de hacia dónde se dirige la organización y no de dónde ha estado?
• ¿Tienen sus partes interesadas una comprensión clara de cuáles son las prioridades de la organización?
• ¿Quiénes son los portadores de cultura en esta organización? ¿Se les tiene en cuenta con la suficiente antelación para generar alineamiento, no solo para comunicar decisiones?
• ¿Cómo medimos si la confianza en el liderazgo está creciendo o desapareciendo?

Construyendo tu visión

A los nuevos CEOs invariablemente se les preguntará decenas de veces: ¿Cuál es su nueva estrategia? Durante los primeros meses, los empleados no esperan que un nuevo CEO tenga todos los detalles resueltos, pero sí desean claridad en el rumbo. Hemos descubierto que los CEOs más exitosos articulan las grandes preguntas estratégicas que la organización debe abordar, a la vez que implementan acciones específicas; por ejemplo, adaptar la entrega para que esté más impulsada por la IA, expandirse a ciertos mercados o crear suficiente margen en la cuenta de resultados para invertir en crecimiento. Utilizan estas acciones tempranas, sin arrepentimiento, para indicar hacia dónde se dirige la organización, incluso cuando la visión y las acciones estratégicas relacionadas aún se están desarrollando.

Estos líderes también reconocen que sus equipos desean claridad en su propósito: por qué existe la organización y cómo usted, como líder, creará una visión que ayude a abordar estas preguntas fundamentales. Al prepararse para presentar su visión, pregúntese:

• ¿Qué acciones podemos tomar ahora que tendrán un impacto inmediato en el rumbo que está tomando la organización?
• ¿Tiene actualmente la organización claro cómo crea valor y las grandes cuestiones estratégicas que debe abordar?
• ¿Quién tiene la visión y la previsión para darle forma a la visión, y con qué velocidad debemos actuar para mantenernos a la vanguardia?
• ¿Cómo se están equilibrando las prioridades para obtener resultados hoy y al mismo tiempo impulsar el crecimiento futuro?

Mantenerse enfocado

Los nuevos directores ejecutivos a menudo se ven arrastrados en múltiples direcciones, reaccionando a los problemas en lugar de impulsar su propia agenda. Es fácil perder de vista lo que más importa. Mantener el rumbo requiere dedicar tiempo al propio trabajo y desarrollar la confianza y el respeto necesarios para que la organización siga avanzando. Para mantener los pies en la tierra y el control, los directores ejecutivos deben:

• Elija algunos asesores de confianza que hablen abiertamente y ayúdelos a mantener el rumbo.
• Monitoree y equilibre el tiempo que dedican a liderar y a responder. Reserve tiempo para la estrategia y el trabajo enfocado para evitar perderse en reuniones y solicitudes constantes.
• Revise periódicamente la visión para asegurarse de que las prioridades permanezcan alineadas y haga ajustes rápidamente cuando no lo estén.
• Considere otros canales de retroalimentación para acceder regularmente a información clara; por ejemplo, con personalidades destacadas, consultores geopolíticos, clientes o sesiones de escucha con empleados. Los directores ejecutivos exitosos encuentran la manera de estar genuinamente abiertos a la retroalimentación y la autorreflexión, lo que confirma que están abordando las preguntas más importantes.

Un mecanismo para confirmar que reciben retroalimentación directa es establecer una oficina ejecutiva muy unida: un grupo de menos de cinco a diez miembros de confianza, ajenos al equipo de liderazgo formal, que cuentan con el respeto, la influencia y la capacidad para impulsar el éxito. Y lo más importante, este grupo está dispuesto a decirle las cosas como son al director ejecutivo. Una combinación de pensadores estratégicos y operadores tácticos, trabajan para superar obstáculos, mantener el ritmo, interactuar con el equipo de liderazgo para identificar problemas con anticipación y mantener un buen impulso, todo ello a la vez que confirman la alineación con la visión del director ejecutivo.

Para confirmar que estás concentrado, pregúntate:

• ¿En qué áreas puedes realmente impulsar el negocio? (En lugar de dejar que lo más visible o urgente capte tu atención).
• ¿Cómo planificarás escuchar lo suficientemente ampliamente para ver el panorama completo y cómo actuarás con valentía para darle forma?
• ¿Cómo gestiona usted su tiempo entre reaccionar y liderar, y qué necesita cambiar?
• ¿Qué te preocupa estar pasando por alto y en quién confiarás para que te diga la verdad?

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Al asumir el cargo de CEO, la presión por tener todas las respuestas es real. Pero nadie espera que lo resuelvas todo de la noche a la mañana. Lo que sí esperan es un liderazgo que aborde las preguntas más importantes que enfrenta la empresa y una comunicación clara sobre en qué te centras, qué estás aprendiendo y cuáles son los desafíos.

Tomarse el tiempo para hacer las preguntas correctas durante los primeros 100 días puede ayudarle a construir una base más sólida de confianza, alineación y entusiasmo sobre la que construir cuando llegue el momento de ejecutar.

Y mientras reflexiona, vale la pena hacerse una última pregunta: ¿Se está presentando como pretendía? ¿Y su equipo diría lo mismo?

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Paul Griggs es socio principal de PwC US y asumirá el cargo en 2024 tras ser elegido por sus colegas. Con más de 30 años de experiencia en la firma, Griggs ha asesorado a algunos de los clientes más importantes de PwC en complejas transformaciones globales y anteriormente se desempeñó como vicepresidente de mercados estadounidenses, donde lideró la estrategia de toda la firma en más de 90 oficinas.

Paul Leinwand es director de PwC US, director general global de Strategy& y profesor adjunto de la Kellogg School de Northwestern. Es coautor, junto con Mahadeva Matt Mani, de Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future (HBR Press, 2022).