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Su estrategia de IA necesita más que un solo líder

Por John Winsor, Jen Stave y Ryan Kurt

Liderando equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Muchas empresas están nombrando directores de IA (CAIO) para liderar sus iniciativas de IA, pero este enfoque suele fracasar porque el rol es demasiado amplio y no se ajusta a las necesidades de la organización. En cambio, la adopción exitosa de la IA se basa en un liderazgo distribuido Modelo donde las responsabilidades se comparten entre ejecutivos y departamentos. Los directores ejecutivos desempeñan un papel fundamental al participar activamente en las iniciativas de IA, definir la estrategia y fomentar una cultura de innovación. Un liderazgo eficaz en IA incluye desarrolladores, operadores y estrategas que colaboran entre funciones. Las organizaciones deben priorizar la experimentación práctica, la coordinación interfuncional y una comunicación clara para integrar la IA como una capacidad fundamental, en lugar de aislarla dentro de una sola función o departamento.

En las salas de juntas de todo el mundo, surge una pregunta recurrente: ¿Quién debería liderar nuestros esfuerzos en inteligencia artificial?

Es una pregunta razonable. A medida que la IA generativa transforma el panorama empresarial, los líderes intentan, con razón, determinar quién está mejor posicionado para guiar a sus empresas en este cambio. En respuesta, algunos se han apresurado a nombrar directores de IA (CAIO), como si una contratación brillante pudiera liberar todo el potencial de la IA.

Pero este enfoque a menudo fracasa. El CAIO llega con bombos y platillos. Empiezan los pilotos. Surgen algunas demostraciones llamativas. ¿Y luego? No mucho. Los proyectos se estancan. Los equipos no los adoptan. El CAIO se marcha. La junta directiva empieza a plantear preguntas difíciles.

No es que el CAIO no fuera inteligente ni competente. Es que el puesto en sí, al menos como se concibe actualmente, está sobrecargado y desalineado. Se asume que una sola persona puede conectar la innovación con las operaciones, supervisar el cumplimiento normativo y la infraestructura, y lograr resultados rápidos en toda la empresa. Esa es una descripción de puesto imposible.

Las empresas que están logrando avances reales están construyendo ecosistemas de líderes involucrados en el viaje de la IA.

La trampa del líder solitario

Con demasiada frecuencia, el CAIO se encuentra bajo la supervisión del CTO o aislado en un grupo de estrategia. Se le pide que experimente, que sea audaz, pero también que evite riesgos, genere valor inmediato y garantice una transformación integral. En una empresa de servicios globales, el responsable de IA creó un prototipo prometedor utilizando un amplio modelo de lenguaje. Pero el proyecto no prosperó. Las unidades de negocio no se incorporaron con antelación, la capacitación nunca se impartió y la nueva herramienta permaneció sin uso.

Incluso en organizaciones mejor coordinadas, la presión sobre un solo líder para impulsar la transformación de la IA es intensa. Las juntas directivas quieren que su inversión en IA se traduzca rápidamente en ingresos brutos. El departamento legal exige límites. El departamento de operaciones quiere automatización. El departamento de marketing busca personalización. No es que estos objetivos sean erróneos. Pero esperar que una sola persona los logre todos los está condenando al fracaso.

Un enfoque ecosistémico

En las empresas donde la IA se está arraigando, el mejor liderazgo está distribuido, con muchos ejecutivos trabajando en sincronía.

Holmes Murphy, empresa líder en corretaje y servicios de seguros comerciales, ofrece un ejemplo temprano. Se ha designado a una persona para orquestar el programa general de IA, pero la responsabilidad del cambio impulsado por la IA se distribuye entre todos los niveles de la organización.

Comienza con un equipo de liderazgo de IA formado por altos ejecutivos profundamente comprometidos (incluido el CEO, el CIO, el jefe de tecnología y el director jurídico), cada uno seleccionado por su profundo conocimiento del negocio, su compromiso con la innovación y su capacidad para impulsar cambios operativos de arriba hacia abajo.

Para respaldarlos, cuenta con un pequeño Centro de Excelencia (COE) multifuncional en IA, compuesto por cinco o seis colaboradores individuales y empleados de nivel directivo que comparten la pasión por la innovación y la voluntad de desafiar el statu quo. El COE se encarga de desarrollar un profundo conocimiento de las capacidades de IA, mantenerse al día con las tendencias emergentes y traducir dichas capacidades en aplicaciones relevantes para el negocio. Con el tiempo, el COE se convertirá en un motor clave de la innovación interna, con el objetivo general de integrar una mentalidad orientada a la IA en toda la organización.

Algunos líderes de su ecosistema de IA deberían centrarse en el desarrollo. Se trata de sus ingenieros, jefes de equipos digitales o de producto, que experimentan con herramientas generativas. Otros deberían centrarse en la integración: el director de operaciones, que replantea los flujos de trabajo; el responsable de atención al cliente, que reorganiza los equipos para aprovechar los nuevos sistemas de IA. Otros deberían servir de conectores: el director financiero, que vincula las inversiones con los resultados; el asesor jurídico, que evalúa los riesgos; el director ejecutivo, que garantiza que la IA se integre en el aprendizaje y la adaptación de la organización.

Esto no requiere una burocracia compleja. La estructura importa menos que la mentalidad: la IA no es un departamento. Es una capacidad que todo el equipo directivo debe poseer.

El papel fundamental del CEO

Entre estos líderes, el CEO desempeña un papel único y de gran importancia.

El CEO tiene el poder de establecer la estrategia, alinear incentivos y moldear la respuesta cultural de la organización al cambio. La transformación de la IA, cuando se realiza correctamente, no se trata de la tecnología en sí, sino de los cambios estratégicos y operativos que permite. La estrategia de IA es la estrategia de su negocio. Por eso, los CEO no pueden delegar por completo el liderazgo en IA. Sus palabras y, aún más importante, sus acciones, indican la seriedad con la que sus empresas se toman la transición y si el futuro incluye un lugar para cada empleado.

Los directores ejecutivos más eficaces lideran con participación directa, autenticidad, claridad y una mentalidad de crecimiento.

La autenticidad implica adaptar la adopción de la IA a la propia personalidad y fortalezas. Un director ejecutivo técnico podría crear prototipos de nuevos flujos de trabajo y compartir los resultados. Un director ejecutivo sin conocimientos técnicos podría cocrear nuevos procesos con desarrolladores internos y demostrar que la IA es para todos, no solo para expertos.

La participación directa implica estar presente, no solo como patrocinador, sino como compañero en sesiones de trabajo cruciales. Implica interactuar con pilotos, asistir a hackatones y brindar retroalimentación mientras se desarrolla el trabajo real.

Este comportamiento se puso de manifiesto recientemente en ITAGroup, una empresa de reconocimiento y eventos para empleados con 800 empleados. El director ejecutivo, Brent Vander Waal, junto con el director de operaciones, el director de informática y el director financiero, dedicaron horas a sesiones interdisciplinarias con gerentes y personal de atención al cliente. Juntos, describieron el funcionamiento de cada unidad e identificaron oportunidades para que la IA mejore la experiencia de los empleados y los clientes. La iniciativa culminó en un hackatón a nivel de toda la empresa, presidido por el equipo ejecutivo. La dirección observó, escuchó, ofreció retroalimentación y evaluó los resultados. La señal fue clara: esta transformación es responsabilidad de todos.

La claridad y una mentalidad de crecimiento deben definir la forma en que se comunica el CEO. Las políticas deben ser claras. El mensaje debe ser coherente. Y el marco subyacente debe estar orientado a las oportunidades. Se trata de escalar el trabajo, evolucionar los roles y crear espacio para una mayor creatividad y criterio humano.

¿Quién más debería estar en la mesa?

Empiece con un constructor. Alguien curioso, motivado por las posibilidades y dispuesto a probar nuevas ideas incluso cuando el resultado sea incierto. Podría ser alguien que ya esté dentro de la organización, un responsable de innovación, un líder de producto o un director de ingeniería que experimente discretamente con herramientas de IA.

Pero ese constructor necesita un socio. Alguien con experiencia en el sector, que comprenda dónde se trabaja, dónde surgen las fricciones y qué vale la pena resolver. Sin alguien que pueda ver los experimentos desde una perspectiva operativa, a menudo permanecerán desconectados del impacto real.

Finalmente, necesitas un estratega. Alguien que pueda ampliar la visión, evaluar qué iniciativas se alinean con los objetivos a largo plazo y optimizar al máximo los recursos limitados.

Estos líderes no necesitan currículums idénticos. Pero sí necesitan ser colaborativos. Curiosos. Con los pies en la tierra, pero abiertos a reimaginar cómo funcionan las cosas. Pueden tolerar la ambigüedad, pero saben cuándo centrarse y avanzar.

Algunos de los líderes de IA más influyentes surgen de forma natural mediante la experiencia práctica, en lugar de una selección formal. Hemos observado que muchas organizaciones aún se encuentran en las primeras etapas de madurez de la IA y carecen de una comprensión práctica de lo que las herramientas actuales pueden lograr de forma realista. Una forma eficaz de superar esta brecha es mediante sesiones de ideación con el equipo directivo que desmitifiquen conceptos clave, presenten ejemplos reales y, fundamentalmente, fomenten la experimentación práctica con herramientas como ChatGPT Pro y Claude. Estas interacciones tempranas suelen cambiar la mentalidad y generar un pensamiento más sólido y creativo sobre el papel de la IA en la empresa.

Estas primeras sesiones suelen despertar la curiosidad. En al menos dos casos recientes, participantes sin experiencia previa en IA se inspiraron y se involucraron profundamente tras ver casos de uso probados en vivo. Comenzaron a experimentar de forma independiente, generando nuevas ideas y animando a sus compañeros a hacer lo mismo. Este tipo de empoderamiento temprano ha ayudado a surgir a líderes inesperados: personas que, una vez inspiradas, lideran con acciones en lugar de con el título.

Es tentador mirar hacia dentro y aprovechar al equipo de IA existente para liderar la transformación a nivel de toda la empresa. Pero, como señala Brendan Hopper, director de TI de Commonwealth Bank: «Muchas de las personas que llevan más tiempo trabajando con IA podrían no ser las indicadas para liderar la transformación empresarial. Son brillantes en el laboratorio, pero la transformación ocurre en el negocio».

Esa es una distinción crucial. La experiencia técnica es necesaria, pero no suficiente. Liderar la transformación requiere fluidez empresarial, inteligencia emocional y la capacidad de impulsar a otros en todas las funciones.

Considere cómo Jeff Maggioncalda, exdirector ejecutivo de Coursera, aprovechó ChatGPT no como un ejercicio de laboratorio, sino como un imperativo empresarial. Se sumergió en la herramienta y luego lanzó el "Proyecto Génesis", un equipo interdisciplinario que mapeó los pilotos de IA —que incluían tareas como traducción, coaching y generación de contenido— con métricas de impacto claras. Reescribió los OKR para integrar los objetivos de IA en todos los departamentos, organizó foros abiertos para abordar las inquietudes y creó retroalimentación humana para detectar sesgos y gestionar el riesgo. Esa combinación de curiosidad técnica, fluidez empresarial y capacidad para gestionar el cambio es precisamente lo que transforma experimentos aislados en avances a nivel de toda la empresa.

Diseño para la durabilidad

Los esfuerzos de IA se estancan cuando falla la coordinación. Un modelo prometedor podría requerir nuevos flujos de datos, rediseño de procesos, aportaciones legales, gestión de cambios y capacitación. Si cada uno de estos elementos se ubica en una parte diferente de la organización, cada uno con su propia hoja de ruta y prioridades, la fricción puede ser fatal.

Uno de nosotros (John) lo describió en un artículo anterior de HBR sobre la adopción sistemática de la IA. La clave no es solo la experimentación. Se trata de diseñar un sistema repetible para evaluar, integrar y escalar buenas ideas. Esto implica definir roles: quién construye, quién integra, quién decide. Implica establecer una infraestructura ligera, centros de excelencia, grupos de trabajo y guías de estrategias que generen fluidez entre departamentos en lugar de barreras.

También implica evitar varios obstáculos peligrosos. En particular:

Ignorar la gestión del cambio.  Un candidato capaz de explicar cómo funcionan las redes neuronales, pero incapaz de crear una narrativa, negociar riesgos o capacitar a miles de colegas, dejará intacta la resistencia cultural y sin obtener un retorno de la inversión.

Control de acceso a las ideas.  Cuando la planificación de la IA se limita a un círculo interno reducido, el equipo pierde el conocimiento directo de los empleados de primera línea. Los líderes fuertes mantienen los canales abiertos —mediante portales de ideas, talleres rotativos e incluso horarios de oficina en la planta de producción— y aplican un proceso claro para clasificar, probar y escalar las mejores sugerencias.

Mala interpretación del panorama de riesgos Elegir a alguien ciego a la ética, la privacidad y la exposición regulatoria puede provocar crisis reputacionales o legales que eclipsen cualquier ganancia inicial, erosionando la confianza de los ejecutivos y la junta directiva en todo el programa.

Liderar juntos, o no liderar en absoluto

Es tentador creer que la contratación adecuada impulsará la IA. Pero la IA no es un proyecto individual. Ni siquiera un dúo. Es un cambio a nivel empresarial que afecta a todas las funciones.

Las empresas que lo descubran no serán las que encuentren al CAIO perfecto, si es que existe. Serán las que construyan un modelo de liderazgo lo suficientemente flexible y duradero, y con líderes lo suficientemente curiosos, para afrontar el futuro.

La contratación es importante. Pero el verdadero trabajo empieza cuando todo el equipo se involucra.

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John Winsor es coautor de Open Talent: Cómo aprovechar la fuerza laboral global para resolver sus mayores desafíos. También es fundador y presidente de Open Assembly y miembro ejecutivo del Instituto de Digital, Datos y Diseño de la Escuela de Negocios de Harvard.    

Jen Stave es la directora ejecutiva del Instituto de Diseño de Datos Digitales de Harvard, un instituto centrado en tecnologías de IA de vanguardia y su impacto en las empresas. Tiene un doctorado en ciencias sociales y ha liderado iniciativas de integración de IA/ML y transformación empresarial en los sectores financiero y gubernamental.

Ryan Kurt es el fundador y director ejecutivo de The AI Lab, una firma de estrategia y asesoría que ayuda a los directores ejecutivos a acelerar la transformación de la IA. Anteriormente, dirigió iniciativas de IA en Salesforce y ha dedicado más de una década a asesorar a ejecutivos de empresas de la lista Fortune 500 sobre IA.