Doxa 2535

Cómo se llega realmente a los puestos directivos en las empresas del S&P 500

Una nueva investigación desvela quiénes obtienen estos puestos y cómo ascendieron en ellos

Por Ruth Curran, Steve Patscot y Edward Stadolnik

Transiciones de liderazgo

Harvard Business Review

#Doxa #Liderazgo #S&P500 #CarreraEjecutiva #Ascenso #CEO #Directivos #Gestión #Negocios #ÉxitoProfesional #Corporativo #Estrategia #Talento #Desarrollo #Empresas #AltaDirección

Resumen. Para los ejecutivos ambiciosos, alcanzar la alta dirección requiere cada vez más algo más que experiencia funcional. Basándose en una investigación sobre los equipos directivos de las empresas del S&P 500, los autores demuestran que la mayoría de los altos cargos funcionales ascienden internamente, que las transiciones de CEO a menudoEs fundamental reestructurar el equipo directivo y que los ejecutivos que triunfan en los niveles más altos se distingan por su visión empresarial, su capacidad de colaboración, su adaptabilidad y su liderazgo de personas, no solo por sus habilidades técnicas. Los aspirantes a líderes de la alta dirección deben cultivar las experiencias, las relaciones y las capacidades de liderazgo más importantes para su desarrollo profesional y su éxito a largo plazo.

En las últimas dos décadas, a medida que los desafíos que enfrentan las empresas se han vuelto cada vez más complejos, los directores ejecutivos se ven presionados a contar con las personas idóneas en la alta dirección. Un equipo directivo sólido, alineado y colaborativo, y no solo un grupo de líderes talentosos, es la base de todo lo que viene después. Para quienes aspiran a estos puestos de alta dirección, el listón está más alto que nunca.

Cada año, analizamos los perfiles, la antigüedad y la trayectoria profesional de los líderes en los nueve puestos de liderazgo funcional más comunes en las altas esferas de las empresas del S&P 500 y hacemos un seguimiento de su evolución. (Los puestos son director ejecutivo, director de operaciones, director financiero, director de marketing, director de recursos humanos, director jurídico, director de la cadena de suministro, director de información y director de comunicaciones). Nuestros datos se centran en las personas que ocupaban estos puestos al 30 de junio de 2025 y excluyen a quienes tenían nombramientos interinos. Antes de 2025, analizamos a los líderes funcionales de las altas esferas de las empresas Fortune 500.

Nuestros hallazgos

A continuación, presentamos cinco observaciones de nuestro análisis que pueden resultar especialmente útiles para los aspirantes a líderes de alta dirección:

1. Lo más probable es que el camino hacia la alta dirección sea una trayectoria interna.

Casi el 60 % de los líderes funcionales de la alta dirección de las empresas del S&P 500 —y hasta el 80 % según el puesto— son ascendidos internamente. Los nombramientos internos han mostrado una tendencia al alza desde 2020, cuando el 55 % de los líderes de la alta dirección que analizamos fueron seleccionados internamente. Los directores ejecutivos (CEO) y los directores de operaciones (COO) son los que tienen más probabilidades de ser empleados internos, seguidos por los directores financieros (CFO) y los directores de marketing (CMO). Los líderes de la alta dirección ascendidos internamente suelen tener una larga trayectoria en sus empresas: un promedio de 16 años.

2. Es más probable que te contraten para un puesto de alta dirección si ya ocupas (o has ocupado anteriormente) el mismo puesto en otra empresa.

Cuando las empresas buscan liderazgo externo para puestos de alta dirección, tienden a priorizar la experiencia. La mayoría de los ejecutivos de alta dirección contratados externamente (57%) ya habían ocupado el mismo cargo en otra empresa pública o privada. Para algunos puestos, estas cifras son aún mayores: los directores jurídicos (71%) y los directores financieros (75%) eran los que tenían más probabilidades de haber desempeñado el cargo anteriormente. Si se incluyen las personas contratadas para puestos de alta dirección tanto interna como externamente, aproximadamente un tercio de los líderes de alta dirección ya habían ocupado el cargo, un porcentaje que se ha mantenido bastante constante durante los últimos cinco años.

En general, la experiencia en el sector tiende a ser menos importante que la experiencia previa en el puesto para las contrataciones externas, con grandes variaciones entre los distintos puestos de liderazgo funcional. Si bien el 93 % de los directores de operaciones (COO) y el 83 % de los directores ejecutivos (CEO) contratados externamente provenían del mismo sector, casi el 60 % de los directores de recursos humanos (CHRO) y más de la mitad de los directores de sistemas de información (CIO) fueron contratados de otro sector.

3. Las transiciones de CEO crean oportunidades en la alta dirección.

Los directores ejecutivos en ejercicio que participaron en nuestro estudio sobre la alta dirección tienen la permanencia más larga, con 7,8 años, frente a un promedio de cuatro o cinco años para la mayoría de los demás puestos. Esto significa que es probable que los directores ejecutivos reemplacen a los líderes en cada una de las principales disciplinas funcionales en algún momento durante su mandato. Muchos de estos cambios ocurren en los primeros 12 meses: al menos uno de cada cinco directores financieros, directores de recursos humanos y directores de marketing cambian de puesto durante el primer año de sus directores ejecutivos. En un plazo de cuatro años, la mayoría de los directores ejecutivos han contratado a un director financiero. Más de un tercio de los directores jurídicos han dejado sus puestos en los primeros cuatro años, al igual que el 42 % de los directores de tecnología y el 39 % de los directores de cadena de suministro. La permanencia de los directores ejecutivos ha disminuido en los últimos años, lo que sugiere que podríamos ver un aumento correspondiente en la rotación de la alta dirección.

4. Algunos puestos funcionales ofrecen más oportunidades de acceder a la alta dirección que otros.

La composición de los equipos directivos varía ampliamente, y no todas las empresas cuentan con un representante en cada uno de los nueve puestos que analizamos. Nuestro análisis de los equipos directivos de las empresas del S&P 500, por ejemplo, identificó 503 directores ejecutivos (algunas empresas cuentan con codirectores ejecutivos), pero solo 334 directores de la cadena de suministro. Casi todas las empresas del S&P 500 cuentan con un director financiero y un director de recursos humanos, y cuatro de cada cinco tienen un director de comunicaciones. En los últimos años, hemos observado una disminución en el porcentaje de directores de marketing (actualmente en torno al 70 %), a medida que las empresas pasan de un liderazgo de marketing empresarial a un modelo regional o de unidad de negocio, o combinan responsabilidades funcionales como ventas y marketing, marca o experiencia del cliente en puestos de mayor responsabilidad comercial o de ingresos.

5. Las mujeres y las personas de entornos subrepresentados ocupan más del 40% de los puestos directivos de alto nivel, pero la representación varía mucho según el puesto.

En general, el 43 % de los puestos directivos de las empresas del S&P 500 están ocupados por mujeres y personas de grupos étnicos y raciales históricamente subrepresentados. Si bien la composición de los equipos directivos es algo más diversa que hace cinco años, la representación sigue variando considerablemente según el puesto. Menos de una cuarta parte de los directores ejecutivos y directores de operaciones pertenecen a estos grupos, en comparación con el 78 % de los directores de recursos humanos y el 70 % de los directores de comunicación. Las mujeres son las que tienen más probabilidades de ocupar puestos de directoras de recursos humanos, comunicación y marketing. El puesto de director de información presenta el mayor porcentaje de líderes de diversos orígenes étnicos, con un 21 %.

Trazando un camino hacia la alta dirección

¿Qué implican estos hallazgos para los aspirantes a líderes de la alta dirección? Dada la escasez de vías internas y externas para alcanzar la cima, es importante reconocer que los puestos funcionales de la alta dirección representan un gran salto con respecto a otros puestos de liderazgo funcional. Los líderes del equipo del CEO desempeñan una doble función: gestionar su área específica y colaborar con el equipo directivo para definir la dirección, impulsar la ejecución y maximizar el rendimiento organizacional. Ambas responsabilidades se han vuelto más complejas a medida que las exigencias sobre los CEO y sus equipos siguen creciendo y las necesidades del negocio cambian.

Para tener éxito se requiere más que un conocimiento profundo de la empresa y una amplia experiencia en su función. Según nuestra investigación y nuestro extenso trabajo con líderes de alto nivel a nivel mundial durante muchos años, quienes prosperan tienden a sobresalir en algunas áreas clave:

• Colaborar e influir. Lograr los objetivos estratégicos de la empresa hoy en día requiere que los altos directivos trabajen en estrecha colaboración para planificar y ejecutar iniciativas clave y eliminar las barreras al cambio, incluidos los compartimentos estancos entre departamentos. Los directivos funcionales de la alta dirección que carecen de influencia estratégica corren el riesgo de quedar encasillados: el responsable de recursos humanos, que se queda estancado como el experto en "personas"; el director de informática, como el experto en "tecnología"; el asesor jurídico, como el crítico; o el director financiero, que es visto simplemente como el "contable".
• Liderar personas. La capacidad de crear y empoderar equipos sólidos es fundamental para el éxito en los puestos de liderazgo funcional de alto nivel. Los líderes más exitosos ubican a las personas adecuadas en los puestos adecuados, empoderan a su equipo y delegan, lo que les permite potenciar su liderazgo y concentrarse en las responsabilidades del equipo directivo. En la comunicación con su equipo y la organización en general, involucran a las personas y conectan con ellas a nivel emocional, vinculando la ejecución con la estrategia y el propósito.
• Autoevaluación y ajuste. También hemos observado que los directivos de alto nivel con mayor capacidad para marcar la diferencia en sus organizaciones se adaptan y evolucionan con el puesto y el entorno empresarial cambiante. Estos líderes buscan información de forma amplia y ajustan su perspectiva y comportamiento cuando disponen de nueva información.

La rotación de puestos, la experiencia en gestión de pérdidas y ganancias y la exposición a diferentes unidades de negocio y funciones preparan a los líderes para roles más importantes y complejos. Estas oportunidades desarrollan habilidades de liderazgo y profundizan la comprensión de cómo las distintas partes del negocio contribuyen a la estrategia general. Sin embargo, puede resultar difícil para los aspirantes a altos cargos directivos adquirir estas experiencias diversas, ya que muchas trayectorias profesionales son altamente especializadas. Aun sin programas formales de desarrollo y rotación de puestos, los aspirantes a altos cargos directivos pueden desarrollar habilidades y adquirir experiencia de otras maneras, como por ejemplo:

• Trabaja hoy para convertirte en el líder que quieres ser cuando llegues. Ten claros tus valores, tus principios fundamentales y lo que más valoras de un buen liderazgo. Conviértete en el líder para el que te gustaría trabajar.
• Ayuda a quienes te rodean a tener éxito y triunfar. El éxito sostenido en la alta dirección se basa tanto en la confianza y el seguimiento como en la capacidad individual. Puedes tener todas las habilidades, pero si nadie quiere seguirte, no durarás mucho. Cultiva relaciones genuinas y duraderas, ayuda a otros a crecer y tener éxito, y mantén el contacto con tus colegas dentro y fuera de la organización. Invierte en la gestión del talento y el desarrollo de tu equipo, dedicando tiempo a ayudarlos a superar las carencias de habilidades y experiencia y a potenciar sus fortalezas.
• Realiza una autoevaluación anual con total sinceridad, analizando tus fortalezas, debilidades, experiencias faltantes y decisiones que evitas. Intenta mejorar continuamente en todos los aspectos de tu persona. Pregúntate: "¿Cómo puedo mejorar un 10 % como líder el próximo año?". Crea un sistema de rendición de cuentas, con la ayuda de un coach externo o un pequeño grupo de colegas de confianza, para apoyar tus esfuerzos por desarrollar nuevas habilidades o modificar comportamientos, y reserva tiempo para la reflexión y el aprendizaje.
• Mantén una perspectiva externa. Observa la organización con una mirada fresca y constante. Cuestiona las suposiciones, resiste las ideas preconcebidas y aplica una visión integral a la toma de decisiones.
• Ten en cuenta que, cuando llegues a la alta dirección (si es que lo haces), el trabajo será muy diferente y probablemente más difícil que ahora. Prepárate para ello acostumbrándote a liderar en entornos de incertidumbre, volatilidad y cambio. Ofrece tu ayuda para puestos exigentes e iniciativas interdepartamentales para comprender mejor las interdependencias dentro de la empresa y perfeccionar tu capacidad de adaptación, colaboración e influencia.
• Mantén la curiosidad y la humildad. Sigue aprendiendo, busca perspectivas diversas, solicita retroalimentación y lidera con humildad y autoconciencia a medida que cambian las exigencias del trabajo. Practica la escucha activa para oír puntos de vista alternativos y crea un espacio para que otros contribuyan y debatan ideas de forma colaborativa.

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Para quienes aspiran a puestos de liderazgo funcional de alto nivel, el camino hacia la cima estará plagado de desafíos. Los ejecutivos que buscan alcanzar puestos directivos de alto nivel deben buscar experiencias que pongan a prueba su forma de pensar, profundicen su comprensión del negocio y desarrollen habilidades de liderazgo para ganar y tener éxito en dichos puestos.

Lea más sobre transiciones de liderazgo o temas relacionados: Liderazgo, Desarrollo de liderazgo, Planificación de carrera y Transiciones de carrera.

Ruth Curran es consultora en Spencer Stuart. Dirige las prácticas globales de funciones de Spencer Stuart y es la responsable de la práctica de Directores Financieros en Europa, Oriente Medio y África. También dirige la oficina de la firma en Dublín.

Steve Patscot es consultor en Spencer Stuart. Dirige la práctica de Recursos Humanos en Norteamérica y es miembro activo de los servicios de asesoría en liderazgo y de la práctica de Consejos de Administración y Directores Ejecutivos de la firma.

Edward Stadolnik es consultor en Spencer Stuart. Dirige las áreas funcionales de la empresa en América, incluyendo las de Director Financiero, Recursos Humanos, Tecnología y Digital, Marketing/Ventas y Comunicaciones, Cadena de Suministro y Asuntos Legales, Cumplimiento Normativo y Gubernamentales.

Doxa 2364

Los co-directores ejecutivos necesitan retroalimentación periódica y un proceso para obtenerla

Las estructuras de liderazgo dual exitosas requieren una calibración continua

Por Anand Joshi

Transiciones de liderazgo

Harvard Business Review

#Doxa #liderazgo #codirectores #retroalimentación #evaluación #colaboración #comunicación #gestión #equipo #alineación #estrategia #tomadedecisiones #calibración

Resumen. Cada vez más empresas nombran co-directores ejecutivos para combinar fortalezas complementarias y afrontar desafíos complejos; sin embargo, muchos consejos de administración tratan el liderazgo dual como una decisión puntual en lugar de una relación que requiere una calibración continua. Sin una retroalimentación estructurada y recurrente, estas alianzas pueden desviarse de su rumbo, socavando la alineación y la responsabilidad. Establecer evaluaciones periódicas, dirigidas por terceros, ayuda a los co-líderes a mantenerse unidos, aprender de los datos y ajustar sus comportamientos antes de que pequeñas diferencias se conviertan en divisiones estratégicas.

Aunque nunca hayas volado un avión, sabes lo importante que es la calibración constante. Un buen piloto revisa continuamente los parámetros de navegación durante todo el vuelo, adaptándose a las condiciones meteorológicas, el tráfico aéreo u otros cambios, en lugar de simplemente fijar un rumbo y confiar en que el piloto automático haga el resto. A veces, el piloto tiene suerte y apenas necesita hacer ajustes, pero aun así, revisa y vuelve a revisar, por si acaso.

En comparación con otros medios de transporte (como el tren), volar es inestable e impredecible. Incluso los aviones más grandes son vulnerables a los vientos fuertes, pero aun así volamos porque nos lleva rápido a donde queremos ir. Lo mismo ocurre al poner a dos personas al frente de una empresa: puede generar grandes beneficios, pero la situación puede ser menos estable que tener un único líder.

Cada vez más empresas nombran co-directores ejecutivos para aprovechar las habilidades complementarias y gestionar la complejidad organizativa; Oracle y Spotify son ejemplos recientes. Si se hace correctamente, el nombramiento de co-líderes puede crear sinergias al combinar diferentes fortalezas, lo que marca una diferencia crucial para las empresas que operan bajo complejas presiones para crecer e innovar. Este modelo requiere líderes comprometidos dispuestos a compartir responsabilidades en toda la operación, no solo en su área de especialización.

Como asesor de liderazgo, he trabajado en decenas de nombramientos de CEO y altos directivos para puestos de co-liderazgo en empresas líderes a nivel mundial en diversos sectores, y he visto que muchos de estos acuerdos han tenido éxito. Sin embargo, al igual que al pilotar un avión, es necesario realizar ajustes, recibir retroalimentación y reorientar el rumbo con frecuencia; y este aspecto de la gestión del co-liderazgo suele pasar desapercibido para las empresas.

¿Por qué es más difícil dar retroalimentación a líderes duales?

Para que el coliderazgo funcione, una organización necesita dos ejecutivos talentosos dispuestos a compartir responsabilidades en la unidad o empresa. Al establecer estos acuerdos, los consejos de administración se centran en asegurar que ambos líderes estén alineados, que los límites de sus responsabilidades sean lógicos y que la estructura organizativa se derive de ello. Desafortunadamente, muchos consejos se detienen ahí, y esos pasos son solo una parte de lo necesario. Se enfocan demasiado en construir las bases y no lo suficiente en el proceso cotidiano para que la colaboración funcione, reconociendo que los coliderazgo enfrentan riesgos especiales de fracaso.

Una de las principales oportunidades que suelen desaprovechar los consejos directivos es la de brindar retroalimentación continua a los colíderes. Hay tres razones para ello:

En primer lugar, dar retroalimentación a los co-líderes puede percibirse como una labor doble. Puede requerir que el consejo mantenga muchas más conversaciones de retroalimentación que con un solo líder, y también es más complicado reunir a ambos co-líderes para estas conversaciones en persona. Con frecuencia, he observado que los presidentes de los consejos prefieren mantener sus relaciones individuales con los co-directores ejecutivos, quizá para minimizar riesgos. (Como me comentó recientemente un co-director ejecutivo: «Nunca nos reunimos con el presidente»). Algunos consejos o presidentes pueden creer que, al abordar temas espinosos como la sucesión y la rendición de cuentas, es más conveniente tratar con los co-líderes individualmente.

En segundo lugar, los consejos de administración suelen operar centrándose en lo que un presidente me describió como «resultados orientados al exterior»: rendimiento financiero, expansión de la cuota de mercado, adaptación a la tecnología o estadísticas de retención del talento clave. Cuando una organización cuenta con varios colíderes, puede resultar difícil atribuir estos resultados a uno u otro, y debatir el impacto de cada uno en la consecución de estos objetivos sin contar con indicadores objetivos puede resultar incómodo e improductivo.

En tercer lugar, la mayoría de las empresas cuentan con procesos de retroalimentación continua para sus líderes, pero estos se centran principalmente en el nivel individual. Estas iniciativas no logran adaptar los procesos a los colíderes ni a la dinámica de su colaboración. Si bien pueden proporcionar información valiosa sobre el desempeño individual de ambos líderes en relación con las mismas competencias, no ofrecen datos sobre si, en conjunto como colíderes, son capaces de generar valor añadido en función de las prioridades compartidas. Esto resulta especialmente complejo, ya que la mayoría de los co-directores ejecutivos mantienen prioridades individuales adicionales, además de sus áreas de enfoque compartidas. Para ser eficaces y relevantes, los procesos de retroalimentación deben centrarse en las interacciones y formas de trabajar específicas de los colíderes en función de su tarea principal.

Calibración para colíderes en la práctica 

Cuando las empresas adoptan un modelo de co-liderazgo, necesitan crear un sistema práctico que establezca la supervisión, la retroalimentación y la rendición de cuentas adecuadas para los líderes, tanto individualmente como en conjunto.

Para empezar, hay que determinar quién se encargará del proceso de retroalimentación. No conviene que los dos líderes simplemente se reúnan periódicamente o se evalúen mutuamente; esto puede convertirse en una lucha de poder, generar conflictos e impedir que ambos se beneficien de datos más objetivos. Designar a una tercera persona como responsable cambia el enfoque de las conversaciones, ya que cada colíder debe enmarcar las decisiones o inquietudes en función de las necesidades de la empresa.

Por ese motivo, esa tercera persona debe ser alguien neutral respecto a la dinámica interna de la empresa y que solo se preocupe por el bienestar de la compañía. He visto empresas que asignan este rol a su director de formación o a alguien de Recursos Humanos que conoce el funcionamiento de los altos directivos, como un profesional sénior en desarrollo de liderazgo que cuenta con el respaldo del director global de Recursos Humanos. Si opta por un asesor externo de liderazgo, como hacen algunas empresas, asegúrese de que sea alguien que pueda generar confianza rápidamente con los directivos y que no se perciba como alguien designado por el presidente ni supeditado a él.

La frecuencia de este proceso de retroalimentación también dependerá de la empresa. Recomiendo reuniones de seguimiento estructuradas cada seis a nueve meses para los nuevos colíderes. Después de 18 a 24 meses, se puede pasar a ser anual. Incluso los colíderes con experiencia necesitan reuniones de seguimiento anuales (como una "evaluación de salud"), ya que el estancamiento puede llevar fácilmente a perder oportunidades en estas colaboraciones.

Estas reuniones de seguimiento requieren una preparación exhaustiva. Es importante que los líderes no las perciban como una reunión más a la que deben asistir. Un tercero entrevista individualmente a cada colíder antes de la reunión y elabora un informe consolidado. Este informe recoge sus reflexiones individuales sobre el desarrollo del acuerdo en relación con las oportunidades que están abordando. También incluye sus perspectivas sobre las prioridades futuras. Este tercero puede trabajar individualmente con cada colíder en su visión del éxito, desglosada por impacto en el negocio, la organización, las partes interesadas y el estilo de liderazgo personal (es decir, el estilo de liderazgo personal al trabajar juntos). Posteriormente, este tercero puede superponer los datos individuales de ambos en el informe para resaltar las áreas de coincidencia y las diferencias. Durante la reunión de análisis con los colíderes y el tercero, la conversación se centra en cómo cada colíder puede contribuir a alcanzar las prioridades compartidas y superar los desafíos identificados. Como seguimiento, el tercero puede enviar el informe al consejo de administración o al director general (si los codirectores no son los directores generales). El informe debe presentar las observaciones con rigor analítico, estructura y con implicaciones prácticas, convirtiéndose así en una herramienta de consulta para los codirectores y el consejo.

Esta calibración requiere el apoyo y el estímulo constantes de los consejos de administración, que idealmente la consideran otro indicador clave a seguir. En una ocasión reciente a la que tuve acceso, el presidente del consejo y el presidente del comité de nombramientos se reunieron con los codirectores ejecutivos recién nombrados y les comunicaron que esperaban informes periódicos sobre la eficacia de su colaboración, en particular sobre cómo ajustarían sus acciones en función de lo aprendido. Añadieron que esta información era importante para sus conversaciones con los principales accionistas, quienes tenían dudas sobre la transición a una estructura de liderazgo dual y, por lo tanto, deseaban seguir de cerca la evolución del desempeño de la dirección.

Trabajar con retroalimentación

Uno de los principales beneficios del proceso de seguimiento es que puede propiciar una conversación estimulante entre los dos líderes sobre cómo podrían colaborar de forma más eficaz para lograr los objetivos necesarios. Esta conversación, a su vez, puede ayudar a cada uno a reflexionar sobre los próximos pasos.

El tercero puede fomentar las siguientes acciones circulares:

• Los colíderes actualizan las métricas que evalúan para identificar las más importantes.
• Se retroalimentan mutuamente sobre su eficacia para mejorar estas métricas.
• Escuchan y debaten las opiniones del resto de la organización, incluidos los directivos y consejeros delegados.
• Estructuran sus conclusiones para reforzar los cambios de comportamiento necesarios, incluidas las reglas de interacción.
• En la medida que corresponda, comunican a la junta directiva y a la organización lo que están implementando.

Si bien todas estas acciones y comunicaciones pueden aportar valor, lo que realmente importa es la conversación sustantiva y centrada entre los colíderes, facilitada por un tercero. Como me comentó una codirectora ejecutiva, está tan ocupada con sus quehaceres diarios que las conversaciones individuales se ven absorbidas por las prioridades del momento. Puede encontrar tiempo para mantener conversaciones estratégicas, pero es distinto cuando alguien recaba información individualmente primero y luego la presenta, eliminando así cualquier posibilidad de sesgo al escuchar las opiniones de los demás.

A veces, estas conversaciones alertan sobre la posibilidad de que los colíderes perciban un problema de forma distinta y, al propiciar el diálogo, aceleran la búsqueda de una solución. Un ejemplo: el consejo de administración de una empresa tecnológica optó por la figura de co-directores ejecutivos porque ambos candidatos compartían ideas afines sobre el rumbo de la compañía. Sin embargo, al analizar en detalle las actividades de la empresa, sus posturas divergieron. Uno quería impulsar el crecimiento de las ventas en el ámbito de la IA mediante la reestructuración de una unidad de negocio clave y su integración con otra área de la empresa para crear una interfaz externa unificada con los clientes. El otro prefería mantener la estructura organizativa de ambos grupos, pero seleccionar a los empleados más destacados de cada uno y crear una nueva estructura ágil, reforzada con la incorporación de profesionales sénior. Gracias al proceso de calibración, detectaron esta discrepancia con antelación, analizaron los riesgos de cada opción y consensuaron los datos clave y las cuestiones que debían abordar para alcanzar un resultado conjunto de forma coherente. El consejo quedó impresionado.

Algunos colíderes también utilizan estas conversaciones para establecer reglas de actuación. Siguiendo con el ejemplo actual, los colíderes de la empresa tecnológica decidieron que siempre acordarían los datos específicos, las fuentes de dichos datos, los plazos y el proceso para la toma de decisiones. Reconocieron que este requisito requeriría más tiempo, pero ambos creían que, a largo plazo, daría lugar a mejores resultados al aprovechar las fortalezas de cada uno.

Las áreas específicas de retroalimentación también variarán según la empresa y la situación. Para ayudar a identificar en cuáles deberían centrarse sus colíderes, he utilizado estas preguntas ilustrativas, que deben ser respondidas por un grupo de 20 subordinados directos con calificaciones de acuerdo (del 1 al 5, desde totalmente en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo).

¿Son los líderes:

• ¿Gestionar los procesos de toma de decisiones de manera eficaz y oportuna?
• ¿Presentarse como un frente “unificado”?
• ¿Liderar conjuntamente los asuntos empresariales y estratégicos importantes (en lugar de mantenerse cada uno en su ámbito)?
• ¿Aportar nuevas ideas que impulsen el negocio?
• ¿Te sientes cómodo cuestionando el statu quo y tomando medidas audaces para romper barreras?

Esta información puede recabarse mediante una encuesta confidencial, cuyos resultados solo serán accesibles para un tercero. Los resultados cuantitativos de la encuesta permiten una mayor calibración con la autoevaluación de los colíderes. La combinación de estos datos con comentarios cualitativos adicionales proporciona a los colíderes mayor claridad sobre las medidas que deben adoptar para maximizar su eficacia.

Los colíderes suelen creer que son más eficaces de lo que los demás en la organización los perciben, considerándose más audaces o creativos. La recopilación de comentarios, casi objetiva, por parte de una tercera persona también ayuda a abordar temas delicados, aquellos que los compañeros no se atreven a tratar en persona.

...

Un proceso de retroalimentación para los co-directores ejecutivos es fundamental para aprovechar el valor único que pueden generar. Dada la estructura de alto riesgo y alta recompensa, los consejos de administración y las empresas requieren mayor atención y supervisión para evitar que los colíderes se desvíen del rumbo. Un proceso estructurado que mantenga a los líderes alineados y trabajando hacia los mismos objetivos aumentará las probabilidades de éxito.

Lea más sobre transiciones de liderazgo o temas relacionados como colaboración y equipos, planificación de la sucesión, gestión del desempeño de los empleados y liderazgo.

Anand Joshi es el fundador de  Future Proven. Con sede en Suiza y presencia global, esta firma de consultoría de liderazgo se especializa en la retroalimentación a directores ejecutivos, la aceleración de las transiciones de liderazgo entre directores ejecutivos, codirectores ejecutivos y equipos directivos, y el desarrollo de planes de crecimiento para altos ejecutivos de alto rendimiento. Anteriormente, fue director general en Goldman Sachs y director global de sus programas de desarrollo de liderazgo en Pine Street para altos ejecutivos y clientes.

 

Doxa 2361

Cuando el CEO se convierte en presidente de la junta directiva

Es una de las transiciones más delicadas en el liderazgo corporativo.

Por Elenco de David Gau y Carter

Transiciones de liderazgo

Harvard Businees Review

#Doxa #transición #liderazgo #gobernanza #sucesión #poder #control #independencia #conflicto #supervisión #estrategia #separación #equilibrio

Resumen. Hay una serie de escollos comunes cuando un CEO saliente asume el papel de presidente del consejo. Hay confusión de roles, en la que los empleados se decantan por el líder conocido, socavando al nuevo. O hay disfunción cuando el antiguo CEO sigue operando en la sombra, o hay una comunicación incoherente entre los dos líderes. Para que esta transición sea un éxito, las juntas directivas deben pensar en ella menos como un momento único de traspaso y más como un proceso cuidadosamente escalonado que incluya: 1) una carta de transición clara; 2) una matriz de derechos de decisión; 3) un plan de transición formal con un calendario; 4) la alineación del consejo; y 5) el apoyo público y privado al nuevo CEO.

Según un estudio de 2023 realizado por Spencer Stuart, más del 40% de los directores ejecutivos salientes del S&P 500 asumieron funciones de presidente de junta directiva dentro del año posterior a su renuncia.

Si se ejecuta correctamente, este cambio garantiza la alineación estratégica, mantiene la confianza de los inversores y estabiliza a la organización en tiempos de cambio. Proporciona continuidad, memoria institucional y la ventaja de un líder con un profundo conocimiento del negocio y el sector. Para el CEO saliente, crea una oportunidad para centrarse en la visión a largo plazo, la gobernanza y la mentoría: roles que definen el futuro de la empresa, preservando su cultura y valores.

Pero esta transición también es una de las más delicadas en el liderazgo corporativo. Si los líderes no planifican con cuidado, crean estructuras de poder difusas, tensión en la junta directiva, luchas internas de poder, confusión en los empleados y daño a la reputación.

En nuestro trabajo como inversores y empresarios en PPC, hemos ayudado a gestionar esta difícil transición más de 50 veces y hemos conversado con directores ejecutivos y miembros de juntas directivas de empresas públicas y privadas sobre sus experiencias. Hemos observado repetidamente los siguientes obstáculos:

• Confusión de roles: Sin límites claros entre el director ejecutivo y el presidente, los empleados recurren al exdirector ejecutivo habitual, lo que debilita al nuevo líder. Como dijo Harry Kraemer, exdirector ejecutivo y presidente de Baxter International: «La única decisión operativa real que debe tomar el presidente es: '¿Tenemos al director ejecutivo adecuado?'. El presidente lidera el consejo y proporciona gobernanza, mientras que el director ejecutivo impulsa la estrategia y las operaciones».
• Planificación deficiente de la sucesión: Los traspasos apresurados generan disfunciones. Bruce Johnson, exdirector ejecutivo y actual presidente de GHX, lo expresó claramente: «Un plan de sucesión cuidadosamente elaborado y comunicado es la clave. Me esforcé al máximo para asegurarme de que todas las partes interesadas comprendieran el plan y gestioné cuidadosamente su ejecución».
• Confusión y erosión de la confianza: Cuando un director ejecutivo asume la presidencia, pero continúa operando en la sombra, la organización se ve arrastrada en dos direcciones. Las señales contradictorias fracturan la alineación, los directores a menudo se enfrentan a lealtades divididas y los empleados no saben a quién seguir. La confianza se erosiona rápidamente cuando la comunicación es inconsistente o poco clara, lo que alimenta la duda y las dudas.
• El impacto psicológico del CEO saliente: Tras décadas de liderazgo, ceder la autoridad operativa pone en entredicho su propia identidad. Este es uno de los desafíos más ignorados en el proceso de sucesión.

Cómo hacer que la transición funcione

Esta sucesión no es un simple traspaso, sino un proceso cuidadosamente planificado que requiere la supervisión del consejo, a menudo liderado por el presidente del Comité de Nombramientos y Gobernanza o por el director independiente principal. El consejo es la entidad con la autoridad, la neutralidad y el mandato de gobernanza para establecer y aplicar límites entre el presidente y el nuevo director ejecutivo, garantizar la claridad de roles para que la autoridad no se difumine, monitorear el impacto cultural en toda la organización y ayudar a encontrar la manera de apoyar la agenda del nuevo director ejecutivo, respetando al mismo tiempo las contribuciones del nuevo director ejecutivo.

Paso 1: Redactar una carta de transición clara

Comience el proceso con un estatuto de transición, elaborado conjuntamente por el director ejecutivo entrante y el director ejecutivo que asumirá la presidencia, y aprobado formalmente por la junta directiva. El estatuto debe incluir:

Una declaración de propósito que explica por qué se está produciendo la transición y qué beneficios traerá consigo.

Funciones claramente definidas que especifican las responsabilidades del presidente (supervisión estratégica, liderazgo de la junta, evaluación del director ejecutivo, planificación de la sucesión, representación de la junta externa) y las responsabilidades del director ejecutivo (estrategia, ejecución, liderazgo, operaciones, alineación de las partes interesadas).

Esta sección también debe indicar explícitamente lo que el presidente no hará (por ejemplo, operaciones diarias, contratación, comunicación directa sin el consentimiento del director ejecutivo). Incluso hemos visto estatutos que prohíben al director ejecutivo saliente mantener una oficina en la sede central, lo que lo incita a volver a ocuparse de los asuntos cotidianos y perjudica al nuevo director ejecutivo.

Protocolos de comunicación que especifican la frecuencia de las reuniones del presidente y el director ejecutivo, quién es responsable de las sesiones informativas del consejo y cómo distinguir los mensajes conjuntos de las voces individuales. Para reforzar el cambio de liderazgo, el director ejecutivo —no el presidente— debería iniciar las reuniones del consejo con su perspectiva.

Pasos de resolución de conflictos para resolver desacuerdos, incluida la identificación de un director independiente neutral o principal como árbitro.

En nuestro trabajo hemos visto surgir conflictos comunes en torno a:

• Dirección estratégica: Por ejemplo, el nuevo presidente aboga por adquisiciones mientras que el CEO favorece el crecimiento orgánico.
• Comunicaciones externas: Por ejemplo, el mensaje del presidente a los inversores o a la prensa difiere del del CEO.
• Agenda y flujo de información de la junta: Hemos observado conflictos sobre qué temas se abordan en la junta y cuánto detalle se comparte. Por ejemplo, el director ejecutivo puede buscar discreción operativa mientras que el presidente presiona para una mayor supervisión.
• Ritmo del cambio: El CEO podría intentar impulsar una transformación rápida mientras que el presidente insta a la cautela, a menudo basándose en estrategias previas.
• Decisiones sobre talento y sucesión: por ejemplo, desacuerdos sobre nombramientos de altos ejecutivos o reestructuraciones, donde el presidente intenta influir en decisiones que deberían recaer en el director ejecutivo.
• Asignación de recursos: por ejemplo, la tensión sobre las prioridades en el uso del capital, como por ejemplo si reinvertir para el crecimiento, devolver el capital o preservar el efectivo.

Paso 2: Crear una matriz de derechos de decisión

Esto aclarará quién es responsable de cada decisión, evitando lagunas y solapamientos. Las áreas de responsabilidad típicas incluyen:

Responsabilidades del CEO (Ejecución)

• Desarrollar y ejecutar la estrategia (para ser aprobada por la junta).
• Establecer KPI organizacionales e impulsar resultados.
• Asignar capital dentro de los presupuestos aprobados por la junta.
• Involucre a clientes, empleados, reguladores y socios.

Responsabilidades del Presidente (Gobernanza)

• Aprobar la estrategia establecida por el CEO.
• Reclutar, incorporar y evaluar directores.
• Garantizar reuniones de junta directiva y comités efectivos.
• Supervisar la compensación del CEO con el comité de compensación.
• Liderar la comunicación con los accionistas sobre gobernanza.
• Asumir la responsabilidad principal durante las crisis relacionadas con la junta directiva (por ejemplo, mala conducta del director ejecutivo, presión de activistas).

Áreas compartidas

• Supervisar el riesgo (el director ejecutivo gestiona; el presidente garantiza la visibilidad).
• Gestionar la reputación externa (el CEO como rostro de la empresa; el presidente como rostro de la gobernanza).

Paso 3: Desarrollar un plan de transición formal

Desarrolla un plan de transición estructurado y con plazos definidos que proporcione claridad y estabilidad. Realiza una revisión a mitad de camino para medir el progreso con respecto a los objetivos, reafirmar los límites y ajustar el rumbo cuando sea necesario.

Cronograma sugerido:

• Meses 1-3: Traspaso formal, visibilidad conjunta
• Comparecer juntos en foros clave. Solicitar al director ejecutivo saliente/nuevo presidente que avale explícitamente al nuevo director ejecutivo. Transferir responsabilidades de firma (p. ej., autoridad de firma, representación ante la prensa).
• Meses 3 a 6: El director ejecutivo saliente cede el cargo
• Reduce la visibilidad del director ejecutivo saliente/nuevo presidente. Permite que el nuevo director ejecutivo lidere todas las comunicaciones. Refuerza el mensaje: un líder.
• Meses 6 a 12: El nuevo director ejecutivo asume el mando
• Establecer al director ejecutivo como la cara visible del liderazgo. Trasladar la presidencia a la supervisión de la gobernanza y la sucesión. Solicitar a la junta directiva que realice una revisión para identificar y resolver los puntos de fricción.
• Más allá de los 12 meses: Consolidación.
• Confiar al CEO el liderazgo operativo y cultural completo. Asegurarse de que el CEO saliente ejerza moderación. Limitar el rol del presidente del consejo a interacciones estructuradas con el consejo.

Paso 4: Alinee el tablero

Insistir en que la junta directiva se comprometa plenamente con el estatuto y el cronograma de transición, y que el director independiente principal vele por su cumplimiento. La junta directiva debe:

• Hable con una sola voz en apoyo al CEO.
• Reforzar el marco a través de sus comités.
• Realice controles periódicos para garantizar que se mantengan los límites.
• Brindar apoyo visible al CEO, tanto en privado como en público.
• Prepare un plan de contingencia para actuar rápidamente si las tensiones aumentan.

Paso 5: Apoyar al CEO pública y privadamente

El presidente debe respaldar al director ejecutivo en foros públicos y brindar asesoramiento sincero en privado, actuando como una brújula, no como un capitán, guiando sin tomar el control. Cuando se le haga una pregunta estratégica públicamente, redirija la pregunta: "Esa es para [nombre del director ejecutivo]; está liderando el cambio".

Un camino alternativo: el CEO como asesor principal

Incluso con una planificación cuidadosa, las transiciones de CEO a presidente siguen siendo arriesgadas. Tras haber visto muchas transiciones fallidas, recomendamos otra opción: nombrar al CEO saliente como asesor sénior en lugar de presidente. Este enfoque elimina la ambigüedad de la doble dirección, empodera al CEO entrante y permite que el anterior líder contribuya significativamente.

Mantener al exdirector ejecutivo fuera de la junta directiva suele facilitarle la salida de su antiguo puesto. El exdirector ejecutivo de Novartis, Joe Jiménez, aconseja: «Si el exdirector ejecutivo insiste en seguir involucrado, intenta ayudarlo a encontrar un trabajo significativo que NO sea de gestión. ¿Puedes ayudarlo a encontrar su próximo capítulo u oportunidad una vez que haya dejado el liderazgo diario?».

Un puesto de asesor sénior puede permitir al exdirector ejecutivo canalizar su experiencia hacia tareas no operativas de alto valor, como mentorizar a líderes, impulsar el desarrollo empresarial, facilitar las ventas, defender causas cívicas o participar en la promoción regulatoria. Asegúrese de que el puesto sea consultivo, no operativo, y con una duración determinada (12 a 24 meses). Esta vía honra las contribuciones pasadas y facilita una transición más fluida.

. . .

El cambio de CEO a presidente es una transformación organizacional, no una formalidad ceremonial, y debe tratarse como tal. Con previsión, estructura y empatía, es posible combinar la continuidad con la renovación y empoderar a un nuevo liderazgo.

Lea más sobre Transiciones de liderazgo o temas relacionados Liderazgo, Gobierno corporativo, Planificación de la sucesión y Juntas directivas.

David Gau es presidente y director de operaciones de PPC. Se incorporó a PPC en 2014 y anteriormente se desempeñó como director de operaciones, socio operativo y codirector del equipo del sector de productos manufacturados. Tras 30 años de trayectoria profesional en la creación y gestión de organizaciones multinacionales, se incorporó a PPC.

Carter Cast es socio operativo de PPC y colabora con las empresas de PPC en actividades de excelencia comercial que impulsan la demanda primaria. Carter se incorporó a PPC en 2023 tras haber sido asesor sénior de PPC durante muchos años. Carter también es profesor clínico Michael S. y Mary Sue Shannon de Emprendimiento en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern. También es miembro del consejo de administración de Kellanova, empresa global de snacks.

Doxa 2336

El arte de la salida ejecutiva

Por James Fulton y Kate Lye

Transiciones de liderazgo

Harvard Business Review

#Doxa #arte #salida #ejecutiva #estrategia #transición #liderazgo #profesionalismo #reputación #ética #legado #cambio #discreción

Resumen. Incluso los líderes y los consejos de administración más experimentados tienen dificultades con las salidas de los CEO. Cada transición está moldeada por una mezcla única de personas, políticas y circunstancias, pero todas tienen un trasfondo emocional. En una salida ideal, todas las partes crean un círculo virtuoso de franqueza y confianza. Se mantiene la estabilidad organizativa, el presidente y el líder saliente reflexionan y aprenden, y la empresa avanza sin problemas. Por desgracia, estas salidas son poco frecuentes. Las transiciones ganadoras de CEO requieren estructura, intención y propiedad compartida. Los CEO salientes deben hacer el trabajo emocional de marcharse antes de tiempo, traspasar su papel con elegancia y reforzar la cultura en el camino de salida. Los consejos de administración deben reforzar la identidad, la continuidad y el respeto durante la transición.

Las transiciones de liderazgo son momentos cruciales. Los primeros 100 días de un CEO en el cargo se estudian exhaustivamente; los últimos 100 días mucho menos, a pesar de los elevados costes de las malas salidas y los beneficios acumulados de las buenas. Para las organizaciones, las transiciones mal gestionadas pueden erosionar el valor para los accionistas, desestabilizar la estrategia y socavar la confianza. Para los individuos, pueden desestabilizar la identidad, tensar las relaciones y empañar la reputación.

Sin embargo, si se hace bien, una transición de CEO puede reafirmar la dirección, reforzar los valores y fortalecer la confianza. Y, sin embargo, pocos líderes o consejos de administración muestran una verdadera maestría a la hora de gestionar las salidas de ejecutivos.

Basándonos en nuestros 60 años combinados de experiencia trabajando con cientos de ejecutivos salientes y en nuestras recientes entrevistas con una docena de CEO, directores financieros, analistas de renta variable y reclutadores de distintas geografías e industrias, abogamos por un enfoque más intencionado de las transiciones de CEO. Aunque el CEO saliente es la cara pública, las salidas exitosas siempre son co-creadas. Ofrecemos orientaciones operativas para que los presidentes de los consejos de administración y los CEO salientes forjen transiciones más intencionadas.

Cuando las transiciones de CEO van mal

Incluso los líderes y los consejos de administración más experimentados tienen problemas con las salidas de los CEO. Cada transición está determinada por una mezcla única de personas, políticas y circunstancias, pero todas tienen un trasfondo emocional. Pueden sacar a la luz fallas entre los individuos y las instituciones y despertar sentimientos poderosos como la vergüenza, el bochorno, el miedo, el alivio, la amargura y la tristeza. A diferencia de la incorporación, rara vez existe un plan para navegar por este difícil terreno.

En una salida ideal, todas las partes crean un círculo virtuoso de franqueza y confianza. Se mantiene la estabilidad de la organización, el presidente y el líder saliente reflexionan y aprenden, y la empresa avanza sin problemas. Por desgracia, este tipo de salidas son poco frecuentes. Las causas específicas varían, pero hemos visto surgir una y otra vez estos patrones problemáticos:

• Ausencia de un propietario claro: Cuando nadie es el propietario de la transición, las cosas van a la deriva. Los mensajes son incoherentes, las decisiones se retrasan y se pierden oportunidades de alineación. "¿Quién lo dirige o planifica? La respuesta suele ser nadie", dijo un reclutador. "Puede ser un vacío de gobernanza".
• Decisiones bruscas o mal programadas: Las salidas que pillan desprevenidos a los equipos y comprimen los plazos erosionan la confianza y cierran la ventana para un traspaso planificado. Alimentan la especulación mediática, minan la moral y crean un ruido interno que distrae del negocio.
• Desalineación de la junta directiva: Incluso los consejos más capaces pueden fracturarse bajo presión. Una sola voz dominante puede sesgar el proceso. Las dudas privadas no se dicen. El consenso se asume pero no se pone a prueba. "La junta fue mangoneada por un miembro", dijo un ejecutivo. "Cuando no están alineados, o una persona domina, se nota". A veces, el presidente se preocupa demasiado por la óptica. Otro ejecutivo nos dijo: "Empiezan a pensar: '¿Qué me parece esto a mí?' en lugar de '¿Qué necesita la empresa?'".
• Comportamiento del CEO saliente: Los líderes salientes suelen evitar las conversaciones difíciles o, peor aún, sabotean el proceso. Entre los fallos más comunes se encuentran los anuncios tardíos que comprimen los plazos y alimentan los rumores; la resistencia pasiva a la selección del sucesor o a los mensajes; el liderazgo en la sombra, en el que el antiguo CEO se demora, ejerce influencia o retiene su pleno apoyo; y la negación emocional, en la que el antiguo CEO ignora su estado de exaltación.

"A veces existe un miedo palpable a que el recién llegado lo haga mejor", señaló un reclutador. "Eso no se presta a hacerle la vida fácil a su sucesor". Otro añadió: "Los CEO en la sombra pueden ser una fuerza maligna. La detracción pasiva, los elogios débiles, las verdades parciales... es corrosivo". En muchos casos, el CEO se marcha sin estar emocionalmente preparado. Han retrasado el ajuste de cuentas personal, y ese retraso distorsiona cómo se muestran en las últimas semanas y más allá.

A pesar de ello, hemos descubierto que los consejos tienden a centrarse en los costes asociados a la indemnización, las acciones y el riesgo mediático, pasando por alto las consecuencias culturales y estratégicas más amplias. Como comentó un reclutador: "Si una transición chapucera hace retroceder a una empresa seis meses, el coste no se tiene en cuenta. Los consejos de administración sólo se fijan en los costes duros".

Acertar con las transiciones de CEO

Demasiadas salidas se tratan como ceses, no como transiciones. Las organizaciones recurren a la normativa legal -no cazar furtivamente, no divulgar, no menospreciar- en lugar de elaborar un plan deliberado para la continuidad, la cultura y el liderazgo. El resultado es defensivo, transaccional y frío.

Las transiciones ganadoras de CEO requieren estructura, intención y propiedad compartida. Basándonos en nuestras entrevistas y experiencia, definimos tres ámbitos interrelacionados -uno individual y dos organizativos- en los que las salidas pueden crear valor y reducir el riesgo cuando se gestionan bien:

1. Transiciones personales: Prepararse emocionalmente, salir con moderación y traspasar con cuidado.
2. Señalización cultural: Reforzar los valores, el tono y la continuidad mediante actos simbólicos y señales claras.
3. Inflexión estratégica: Reafirmar o reajustar la dirección, alinear el liderazgo con el siguiente capítulo.

Se obtienen verdaderos beneficios cuando se gestionan conjuntamente con funciones explícitas y un plan compartido coherente que crea espacio para la dimensión humana de la salida.

Cómo pueden los CEO salientes llevar a cabo con éxito la transición

Los CEO salientes suelen subestimar el peso emocional de la transición. Incluso cuando la decisión es mutua o bien programada, las salidas suscitan cuestiones de identidad, fuerzan cambios de estatus y provocan la incomodidad del calendario vacío. Muchos asumen que se lo tomarán con calma, pero en la práctica, la emoción no reconocida puede filtrarse en un comportamiento improductivo en el lugar de trabajo y descarrilar una transición exitosa. He aquí algunas formas de evitar esa trampa:

Haga el trabajo emocional pronto.

Varios CEO a los que entrevistamos crearon deliberadamente un espacio para reflexionar antes de alejarse. Uno revisó todos los cuadernos de su mandato para extraer lecciones. Otro hizo las maletas semanas antes, dándose un margen psicológico. Un tercero escribió notas a mano y trajo regalos para las recepcionistas y el personal de seguridad que no estarían en su cena de despedida. Todos ellos son actos intencionados de cierre. "Estoy haciendo mi procesamiento emocional ahora para que cuando me vaya, me vaya", dijo un CEO saliente.

Entregar con gracia.

Los líderes deben crear estrategias de traspaso escalonadas en función de sus responsabilidades, relaciones y conocimientos institucionales. Esto requiere estructura, por supuesto, pero también moderación. Un CEO saliente aspiraba a ser "el mejor predecesor que [su] sucesor pudiera tener" ocupándose de las decisiones difíciles pendientes antes de marcharse. Otro ejecutivo describió su estrategia de esta manera: "Pasé de ser el conductor a ser el pasajero y a no estar en el coche". Otra ejecutiva dijo a sus colegas que iba a implantar una nueva regla: "El listón está alto para que yo hable. Si quieren oírme, llámenme". Y otra persona a la que entrevistamos habló de la humildad necesaria en esta fase, señalando que "la Oración de la Serenidad es estupenda para las transiciones". En las últimas semanas, contribuir menos, no más, suele ser la disciplina más difícil.

Utilice el tono, los símbolos y las acciones para señalar la cultura.

Varios líderes con los que hablamos coreografiaron acciones significativas para reforzar la cultura en la salida. Uno, inspirado por su asistencia a las pruebas olímpicas de atletismo, utilizó el relevo como metáfora: "Compré porras y las utilicé en todos los foros con mi sucesor... Les dije a todos: 'Los equipos de relevos ganadores ganan en el relevo'". Otra escribió y grabó su propio mensaje de despedida para preservar su tono y autenticidad: "No dejé que la mano muerta de la comunicación corporativa lo editara". Ambos gestos específicos reflejaban al líder individual y señalaban respeto, continuidad y valores compartidos.

Cómo pueden aprovechar los consejos de administración la salida del CEO para hacer avanzar la empresa

Una transición de liderazgo es un momento simbólico. Señala qué valora una organización, cómo trata a las personas y si sus valores se viven o sólo se plasman. He aquí cómo las juntas directivas pueden reforzar la identidad, la continuidad y el respeto durante la transición:

Refuerce con incentivos.

Las empresas con visión de futuro refuerzan el buen comportamiento de salida alineando los incentivos con el éxito de la transición. "Las transiciones de CEO basadas en las mejores prácticas implican una trayectoria de deslizamiento económico que da al CEO saliente un interés en el éxito de su sucesor", dijo un reclutador. Por ejemplo, hablamos con el CEO saliente de una empresa de 1.000 millones de dólares que acordó realizar la transición en el transcurso de un año y seguir participando como asesor activo durante dos años más. Tales acuerdos están diseñados para apoyar la continuidad, proteger la reputación y recompensar las salidas limpias.

Orquestar los finales y crear continuidad

"Las empresas y los equipos necesitan un periodo de luto para hacer limpieza: el Shiva organizativo", dijo un reclutador. Las despedidas importan, porque el tono de la salida de un CEO deja una huella cultural. El consejo de administración puede establecer un tono positivo concediendo tiempo y espacio para las despedidas, al tiempo que se mantiene orientado hacia el futuro ayudando a elaborar un relato único y sencillo sobre lo que ha logrado el CEO saliente, quién entra y qué representa, y cómo encaja la transición en la historia de la organización. Aunque los ejecutivos salientes a menudo quieren contar su propia historia, suele ser más eficaz que exista una narrativa compartida que todos los actores clave puedan transmitir a todos los stakeholder.

Construya relaciones con los antiguos empleados con intención.

Las transiciones más eficaces dejan espacio para que los antiguos directivos permanezcan cerca sin hacerles sombra. Las empresas que lo hacen bien tratan a los antiguos CEO como activos a largo plazo -asesores, embajadores y portadores culturales- y nocomo fantasmas en la fiesta. Esto no ocurre por casualidad, sino que requiere que los consejos de administración sean intencionados a la hora de mantener a los antiguos colegas en el redil. Por ejemplo, el programa de antiguos alumnos de McKinsey es un esfuerzo dedicado a mantener los lazos con los antiguos líderes a través de gestores de relaciones, comunicaciones con antiguos alumnos, eventos comisariados y acceso continuo al capital intelectual. Como dijo uno de los entrevistados, "la zanahoria de losantiguos alumnos de McKinsey obliga a mantener el compromiso".

Aproveche el momento para reafirmar o reajustar.

Las transiciones de liderazgo son puntos de inflexión naturales. Son una oportunidad para señalar la dirección y aclarar no sólo quién sino también qué viene a continuación. Sin embargo, las juntas directivas suelen desaprovechar esta oportunidad. Se centran en la mecánica de la transición y eluden las cuestiones más profundas: ¿Qué significa esta transición en la siguiente fase de nuestro viaje organizativo? ¿Qué tipo de liderazgo requiere el próximo capítulo?

Algunos consejos utilizan la salida del CEO para recalibrar la estrategia, cambiar las expectativas de los inversores o enviar una señal a la organización. Los consejos deben determinar las oportunidades estratégicas que presenta una salida y aprovechar el impulso que ofrecen. "Cada vez que alguien se va, se produce una onda de oportunidad. Yo siempre lo veo así", dijo un ejecutivo y miembro de la junta directiva. Las salidas pueden consolidar un cambio que ya está en marcha o justificar uno que es necesario. La clave es la intención: ¿Qué debe señalar esta salida?

Aclare la narrativa.

Las transiciones de liderazgo son vulnerables a los mensajes contradictorios: El CEO saliente proyecta continuidad, el consejo quiere cambios y el nuevo CEO navega entre señales contradictorias. El resultado es la deriva. Las mejores transiciones aterrizan un mensaje coherente que vincula el rendimiento pasado con la ambición futura y pone el énfasis en el negocio y no en el individuo. Por ejemplo, un miembro del consejo de administración nos dijo: "Programamos el anuncio para que coincidiera con una mejora de los beneficios. Fue lo menos disruptivo y lo más orientado al futuro".

Refuerce la propiedad de la gobernanza.

Los presidentes de consejo fuertes reafirman las expectativas y clarifican la responsabilidad a lo largo del mandato de un CEO. Realizar las entrevistas de sucesión mientras el CEO sigue en el cargo garantiza que la permanencia es una conversación continua y ayuda a eliminar la incomodidad que puede suponer discutir una eventual salida. Una de las CEO con las que hablamos nos dijo que el presidente nunca había abordado el tema con ella durante su mandato. Cuando dimitió, la organización no estaba preparada. Otra empresa incluyó la preparación para la sucesión en el paquete de incentivos para el CEO entrante, a quien el presidente del consejo le dijo: "Te bonificamos para que lleves el negocio al punto X en el momento Y y desarrolles un sucesor creíble". Eso creó un arco estratégico e incrustó la responsabilidad en el papel, haciendo de la eventual transición una parte planificada -pero no fija- de la evolución de la empresa.

...

Manejada con habilidad, una salida de liderazgo se convierte en sí misma en un acto de liderazgo. Aclara la dirección, refuerza los valores y modela lo que significa irse bien. Eso requiere intención, estructura y madurez emocional por parte del CEO saliente y del consejo de administración. Si los 100 primeros días definen la ambición, los 100 últimos revelan el carácter. Trátelos en consecuencia.

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James Fulton asesora a altos ejecutivos sobre liderazgo, cultura y sucesión. Anteriormente responsable global de talento en Goldman Sachs, también dirigió Pine Street, el grupo de desarrollo de liderazgo de la firma para socios y clientes de la C-suite.

Kate Lye es la fundadora de The Savoir Group y socia de confianza de los líderes de la C-suite. Su trabajo se centra en cómo los ejecutivos que desempeñan funciones de extrema presión rinden, evolucionan y prosperan.

Doxa 2294

Qué deberían preguntarse los nuevos CEO en sus primeros 100 días

Preguntas que le ayudarán a construir una base sólida de confianza, alineación y entusiasmo.

Por Paul Griggs y Paul Leinwand

Transiciones de liderazgo

Harvard Business Review

#Doxa #CEO #liderazgo #transición #confianza #alineación #entusiasmo #presión #tiempo #construir #liderazgo #involucrar #interesada #desarrollar #visión #enfoque

Resumen. Al asumir el cargo de CEO, la presión por tener todas las respuestas es real. Pero nadie espera que lo resuelvas todo de la noche a la mañana. Dedicar tiempo a hacer las preguntas correctas durante tus primeros 100 días puede ayudarte a construir una base de confianza más sólida, alineación y entusiasmo para construir a la hora de ejecutar. Este artículo ofrece una lista de preguntas que debe hacerse usted y su equipo en relación con cuatro prioridades clave: 1) Formar un equipo de liderazgo; 2) Involucrar a las partes interesadas; 3) Desarrollar su visión; y 4) Mantener el enfoque.

Asumir un puesto de director ejecutivo es emocionante. Al mismo tiempo, la realidad de liderar una organización se percibe de forma diferente cuando se está en el puesto. Empleados, clientes, miembros de la junta directiva y los medios de comunicación quieren saber: ¿Quién eres como líder? ¿Qué va a cambiar? ¿Cuál es tu estrategia? ¿Hacia dónde llevas a la organización? La tentación de actuar con rapidez es real.

Ante esas expectativas, es importante recordar que los primeros 100 días no se tratan de tener todas las respuestas, sino de sentar las bases para el éxito a largo plazo. Y aunque haya que tomar decisiones urgentes, conviene aprovechar este tiempo para plantearse las preguntas correctas y tener claro adónde se quiere llegar y cómo se logrará.

Gracias a nuestra experiencia trabajando con cientos de directores ejecutivos, hemos visto que cuatro temas emergen como prioridades principales durante los primeros 100 días. Además, hemos identificado 17 preguntas cruciales que los nuevos líderes deberían plantearse al abordar cada prioridad. Esta lista es solo el comienzo. El verdadero trabajo consiste en asumir las preguntas y las respuestas.

Construyendo un equipo de liderazgo

Los directores ejecutivos exitosos con los que hemos trabajado no siguen el manual habitual para formar su equipo. Buscan más allá de nombres conocidos y relaciones pasadas para identificar a las personas que necesitan para el futuro. Buscan candidatos con una sólida trayectoria, no solo en ventas o entrega de proyectos, sino con auténticas capacidades y cualidades de liderazgo.

También optan deliberadamente por incorporar una combinación de perspectivas, incluyendo voces nuevas que aportan nuevas ideas y líderes experimentados con amplios conocimientos. Y si bien son justos al evaluar al equipo de liderazgo que heredan, se centran en actuar con prudencia y tomar las decisiones difíciles sobre quién impulsará la empresa. ¿El resultado? Un equipo de liderazgo construido con propósito.

A medida que construye su equipo de liderazgo, pregúntese:

• ¿Quién impulsará el cambio desde las trincheras, capacitando, empoderando y elevando a sus equipos, en lugar de simplemente gestionar el negocio y hacer un seguimiento de las métricas?
• ¿Mi equipo incluye líderes que tienen diferentes puntos de vista?
• ¿Tengo líderes en mi equipo que desafiarán las viejas formas de pensar y conducirán hacia donde se dirige el negocio?
• ¿Qué señales estoy enviando a la organización y a los clientes con mis decisiones de liderazgo?

Involucrar a las partes interesadas

La confianza y la alineación verdaderas no surgen por casualidad; deben construirse intencionalmente. Una tarea clave para los nuevos CEO es construir relaciones con las partes interesadas, incluyendo empleados, clientes, accionistas, miembros de la junta directiva, analistas y la comunidad.

Los directores ejecutivos líderes suelen empezar con unas pocas prioridades críticas y formar grupos de trabajo con voces influyentes: aquellos portadores de cultura que pueden moldear opiniones, motivar equipos, generar confianza y disipar inquietudes durante el cambio. Al involucrar a las voces adecuadas desde el principio, los mejores directores ejecutivos fomentan la alineación y la aportación real, generando impulso desde dentro en lugar de depender únicamente de la dirección vertical.

A medida que construye relaciones con las partes interesadas, pregúntese:

• ¿Quiénes son los interesados más importantes en función de hacia dónde se dirige la organización y no de dónde ha estado?
• ¿Tienen sus partes interesadas una comprensión clara de cuáles son las prioridades de la organización?
• ¿Quiénes son los portadores de cultura en esta organización? ¿Se les tiene en cuenta con la suficiente antelación para generar alineamiento, no solo para comunicar decisiones?
• ¿Cómo medimos si la confianza en el liderazgo está creciendo o desapareciendo?

Construyendo tu visión

A los nuevos CEOs invariablemente se les preguntará decenas de veces: ¿Cuál es su nueva estrategia? Durante los primeros meses, los empleados no esperan que un nuevo CEO tenga todos los detalles resueltos, pero sí desean claridad en el rumbo. Hemos descubierto que los CEOs más exitosos articulan las grandes preguntas estratégicas que la organización debe abordar, a la vez que implementan acciones específicas; por ejemplo, adaptar la entrega para que esté más impulsada por la IA, expandirse a ciertos mercados o crear suficiente margen en la cuenta de resultados para invertir en crecimiento. Utilizan estas acciones tempranas, sin arrepentimiento, para indicar hacia dónde se dirige la organización, incluso cuando la visión y las acciones estratégicas relacionadas aún se están desarrollando.

Estos líderes también reconocen que sus equipos desean claridad en su propósito: por qué existe la organización y cómo usted, como líder, creará una visión que ayude a abordar estas preguntas fundamentales. Al prepararse para presentar su visión, pregúntese:

• ¿Qué acciones podemos tomar ahora que tendrán un impacto inmediato en el rumbo que está tomando la organización?
• ¿Tiene actualmente la organización claro cómo crea valor y las grandes cuestiones estratégicas que debe abordar?
• ¿Quién tiene la visión y la previsión para darle forma a la visión, y con qué velocidad debemos actuar para mantenernos a la vanguardia?
• ¿Cómo se están equilibrando las prioridades para obtener resultados hoy y al mismo tiempo impulsar el crecimiento futuro?

Mantenerse enfocado

Los nuevos directores ejecutivos a menudo se ven arrastrados en múltiples direcciones, reaccionando a los problemas en lugar de impulsar su propia agenda. Es fácil perder de vista lo que más importa. Mantener el rumbo requiere dedicar tiempo al propio trabajo y desarrollar la confianza y el respeto necesarios para que la organización siga avanzando. Para mantener los pies en la tierra y el control, los directores ejecutivos deben:

• Elija algunos asesores de confianza que hablen abiertamente y ayúdelos a mantener el rumbo.
• Monitoree y equilibre el tiempo que dedican a liderar y a responder. Reserve tiempo para la estrategia y el trabajo enfocado para evitar perderse en reuniones y solicitudes constantes.
• Revise periódicamente la visión para asegurarse de que las prioridades permanezcan alineadas y haga ajustes rápidamente cuando no lo estén.
• Considere otros canales de retroalimentación para acceder regularmente a información clara; por ejemplo, con personalidades destacadas, consultores geopolíticos, clientes o sesiones de escucha con empleados. Los directores ejecutivos exitosos encuentran la manera de estar genuinamente abiertos a la retroalimentación y la autorreflexión, lo que confirma que están abordando las preguntas más importantes.

Un mecanismo para confirmar que reciben retroalimentación directa es establecer una oficina ejecutiva muy unida: un grupo de menos de cinco a diez miembros de confianza, ajenos al equipo de liderazgo formal, que cuentan con el respeto, la influencia y la capacidad para impulsar el éxito. Y lo más importante, este grupo está dispuesto a decirle las cosas como son al director ejecutivo. Una combinación de pensadores estratégicos y operadores tácticos, trabajan para superar obstáculos, mantener el ritmo, interactuar con el equipo de liderazgo para identificar problemas con anticipación y mantener un buen impulso, todo ello a la vez que confirman la alineación con la visión del director ejecutivo.

Para confirmar que estás concentrado, pregúntate:

• ¿En qué áreas puedes realmente impulsar el negocio? (En lugar de dejar que lo más visible o urgente capte tu atención).
• ¿Cómo planificarás escuchar lo suficientemente ampliamente para ver el panorama completo y cómo actuarás con valentía para darle forma?
• ¿Cómo gestiona usted su tiempo entre reaccionar y liderar, y qué necesita cambiar?
• ¿Qué te preocupa estar pasando por alto y en quién confiarás para que te diga la verdad?

...

Al asumir el cargo de CEO, la presión por tener todas las respuestas es real. Pero nadie espera que lo resuelvas todo de la noche a la mañana. Lo que sí esperan es un liderazgo que aborde las preguntas más importantes que enfrenta la empresa y una comunicación clara sobre en qué te centras, qué estás aprendiendo y cuáles son los desafíos.

Tomarse el tiempo para hacer las preguntas correctas durante los primeros 100 días puede ayudarle a construir una base más sólida de confianza, alineación y entusiasmo sobre la que construir cuando llegue el momento de ejecutar.

Y mientras reflexiona, vale la pena hacerse una última pregunta: ¿Se está presentando como pretendía? ¿Y su equipo diría lo mismo?

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Paul Griggs es socio principal de PwC US y asumirá el cargo en 2024 tras ser elegido por sus colegas. Con más de 30 años de experiencia en la firma, Griggs ha asesorado a algunos de los clientes más importantes de PwC en complejas transformaciones globales y anteriormente se desempeñó como vicepresidente de mercados estadounidenses, donde lideró la estrategia de toda la firma en más de 90 oficinas.

Paul Leinwand es director de PwC US, director general global de Strategy& y profesor adjunto de la Kellogg School de Northwestern. Es coautor, junto con Mahadeva Matt Mani, de Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future (HBR Press, 2022).

Doxa 2002

Dentro del primer año como CEO

Lecciones de 35 directores ejecutivos sobre cómo planificar, ejecutar y navegar la transición.

Por Ty Wiggins y Rebecca Davies

Transiciones de liderazgo

Harvard Business Review

#Doxa #director #planificar #ejecutar #transición #liderazgo #desempeño #ejecutivo #empleado #accionista #gobierno #socios #comercial #éxito #organización #rol

Resumen. El desempeño de los directores ejecutivos repercute mucho más allá de la oficina central y afecta a todos, desde los empleados hasta los accionistas, los gobiernos y los socios comerciales. Comenzar bien es de vital importancia para el éxito a mediano y largo plazo, tanto para el director ejecutivo como para la organización. Pero, ¿cómo pueden triunfar los directores ejecutivos recién nombrados cuando el rol es tan diferente de cualquiera que hayan desempeñado antes? Russell Reynolds Associates realizó un estudio para comprender mejor este momento crucial en la trayectoria de un director ejecutivo, observando de cerca en qué se centran los nuevos directores ejecutivos, qué los sorprende durante sus transiciones y qué lamentan. Los directores ejecutivos que han tenido un buen comienzo ofrecen muchas lecciones para planificar, ejecutar y navegar con éxito la transición.

Convertirse en director ejecutivo es una transición sin igual. Después de la presión y la emoción del proceso de nombramiento, comienza el verdadero trabajo. Las expectativas nunca son mayores, la curva de aprendizaje nunca es más pronunciada y la gente no tarda mucho en formarse una opinión sobre el desempeño de un director ejecutivo.

Russell Reynolds Associates realizó un estudio para comprender mejor este momento crucial en la trayectoria de un CEO. Descubrimos que, de los CEO que dejaron sus puestos en el primer trimestre de 2024, el 15 % había ocupado el puesto durante menos de 24 meses, lo que representa un aumento respecto de casi el 10 % en 2019. Y eso no significa que el 85 % restante sea necesariamente exitoso. La distribución normal indica que aproximadamente el 80 % se ubica en el medio de la curva con un desempeño mixto, y solo alrededor del 10 al 15 % tiene un desempeño alto.

El desempeño de los directores ejecutivos repercute mucho más allá de la oficina central y afecta a todos, desde los empleados hasta los accionistas, los gobiernos y los socios comerciales. Comenzar bien es de vital importancia para el éxito a mediano y largo plazo, tanto para el director ejecutivo como para la organización. Pero, ¿cómo pueden triunfar los directores ejecutivos recién nombrados cuando el rol es tan diferente de cualquiera que hayan desempeñado antes? Nuestro estudio analizó en detalle en qué se centran los nuevos directores ejecutivos, qué los sorprende durante sus transiciones y qué lamentan. Los directores ejecutivos que han tenido un buen comienzo ofrecen muchas lecciones para planificar, ejecutar y gestionar con éxito la transición.

Las principales prioridades de los nuevos directores ejecutivos

Realizamos 35 entrevistas a directores ejecutivos que habían estado en sus puestos entre 12 y 18 meses. También recopilamos datos cuantitativos de un grupo de 178 directores ejecutivos, compuesto por un 69 % de hombres y un 31 % de mujeres, de los cuales el 66 % habían sido nombrados desde fuera de la empresa y el 34 % habían ascendido al puesto internamente.

Pedimos a los participantes que clasificaran cinco prioridades en orden de importancia. Descubrimos que tanto los directores ejecutivos experimentados (es decir, aquellos que ocupan su segundo o tercer puesto) como los primerizos priorizaban reunirse con los miembros de su equipo de liderazgo sénior, evaluarlos, cambiarlos y contratarlos. Su segunda prioridad era revisar y diseñar la estrategia de la empresa, seguida del desempeño, la cultura y la participación del directorio.

Descubrimos que los directores ejecutivos en transición no pueden actuar con la suficiente rapidez para reunir y conocer a su equipo de liderazgo. Pero realizar cambios en el equipo de liderazgo sénior es solo una parte de la ecuación. ¿Y qué tan rápido es óptimo? ¿Cuánto tiempo es demasiado tiempo para esperar? Pedimos a los participantes que abordaran tres hitos específicos:

1. ¿Cuánto tiempo esperó para hacer el primer cambio en su equipo? El tiempo promedio que le tomó a un CEO en transición hacer el primer cambio en su equipo de liderazgo fue de 2,8 meses. Todos los CEO participantes habían alcanzado este hito.
2. ¿Cuánto tiempo se tardó en conseguir a las personas adecuadas? El tiempo medio que tarda un director ejecutivo en conseguir a las “personas adecuadas” en su equipo de liderazgo sénior aumentó a 9,2 meses, con una variación mucho mayor según la experiencia. El participante más rápido completó los nombramientos deseados en 4,5 meses.
3. ¿Cuánto tiempo tardó el equipo en empezar a rendir bien? El último hito fue el más difícil de alcanzar: la permanencia media en el cargo de los directores ejecutivos entrevistados fue de 14,25 meses, y más de la mitad (55%) afirmó que todavía estaban trabajando para conseguir que su equipo tuviera un buen rendimiento.

Nuestros hallazgos sugieren que el factor más importante para determinar la velocidad de los cambios en el equipo de liderazgo fue la experiencia de los directores ejecutivos. Su capacidad para actuar con rapidez en la modificación de sus equipos estuvo determinada a menudo por su comodidad y su deseo de hacer cambios.

El segundo factor fue si el CEO era un sucesor interno o una contratación externa. Un sucesor interno aporta la clara ventaja de estar familiarizado con el equipo existente, lo que normalmente le permite llegar a decisiones prácticas sobre su equipo más rápidamente. Los sucesores internos a menudo consideraban que su Día 1 era la fecha de su nombramiento (normalmente hasta tres meses antes de su fecha oficial de inicio). Contrasta eso con las contrataciones externas, que consideran el Día 1 como el primer día en que comienzan su nuevo trabajo.

El tercer factor fue si la empresa tenía un buen o mal desempeño. En promedio, los directores ejecutivos de empresas que se recuperaban de un período de bajo desempeño hicieron su primer cambio de equipo en 1,1 meses, menos de un tercio del tiempo que les tomó a los directores ejecutivos de empresas que tenían un buen desempeño (3,5 meses).

El equipo directivo superior es una de las palancas clave para los directores ejecutivos. Sin un equipo eficaz, la capacidad del director ejecutivo para generar cambios se verá obstaculizada de manera significativa. Al mismo tiempo, la formación del equipo suele ser un proceso largo y continuo. Comprender que se necesita un año o más para llegar a ese punto es un factor importante a tener en cuenta para la forma en que los nuevos directores ejecutivos gestionan sus propias expectativas de rendimiento, así como las de la junta directiva, la organización y el mercado.

Lo que sorprende a los nuevos directores ejecutivos

Dado que pocos directores ejecutivos están realmente preparados cuando asumen el cargo, nos interesaba saber cuáles consideraban que eran las sorpresas más significativas. Las respuestas se clasificaron en estas amplias categorías:

• La sorpresa más frecuentemente citada por los nuevos directores ejecutivos fue la cultura de la empresa: el 75 % afirmó sentirse sorprendido negativamente por la realidad de la cultura en la que se habían incorporado.
• Hubo una perspectiva igualmente pesimista sobre el estado del negocio: el 63% consideró que el estado financiero u operativo del negocio era peor de lo esperado.
• El 89% de los encuestados se mostraron sorprendidos positivamente por la calidad y la dedicación de los empleados.
• El 45% afirmó que pasó más tiempo en actividades relacionadas con la junta de lo que esperaba.
• El 36% informó que el peso emocional del rol fue una sorpresa y un desafío.

Incluso los directores ejecutivos que fueron promovidos desde dentro y tienen un conocimiento sólido de la empresa se encontrarán con sorpresas cuando vean las cosas desde la perspectiva de un director ejecutivo. Saber de antemano que es probable que se sorprendan con aspectos de la cultura de la empresa, el estado del negocio, las exigencias de la junta directiva y su propia inversión emocional puede ayudar a los nuevos directores ejecutivos a prepararse para su transición y detectar señales de problemas desde el principio.

Los arrepentimientos de los nuevos directores ejecutivos

Pedimos a los nuevos directores ejecutivos que reflexionaran sobre sus primeros 12 meses en el cargo y les preguntamos si harían algo diferente si tuvieran que hacerlo todo de nuevo.

La respuesta más común (66%) fue que avanzarían más rápido en la implementación de cambios y la creación de sus equipos. En línea con nuestras predicciones, esta reflexión fue más prominente entre los CEO que ocupaban el cargo por segunda y tercera vez, quienes contaban con el beneficio de haber ocupado cargos anteriores como CEO para reforzar este mensaje.

Por lo tanto, lo inesperado fue que este mismo grupo fuese más lento a la hora de hacer cambios en el equipo. Al comparar a los directores ejecutivos primerizos con los experimentados (todos ellos contratados externamente), se reveló que, en promedio, los primerizos hacen su primer cambio a los 2,6 meses, más de un mes antes que el promedio de los experimentados, de 4 meses. Nuestra investigación sugiere que la experiencia no es garantía de velocidad.

El siguiente arrepentimiento más común de los nuevos directores ejecutivos, con un 48%, fue el de haber adaptado su estilo de liderazgo. Esto se manifiesta en:

• La asertividad, o “confiar en su instinto” al tomar decisiones, probablemente sea paralela a su primer arrepentimiento por no haber avanzado más rápido en sus equipos.
• Transparencia, o qué tan bien sintieron los directores ejecutivos que habían llevado a la junta y a la organización con ellos a través de cualquier cambio.
• Mentalidad. De aquellos que mencionaron el estilo de liderazgo como su mayor arrepentimiento, el 25% dijo que sentían que habían tardado demasiado en asumir mentalmente el puesto de director ejecutivo, es decir, que seguían pensando y actuando como si estuvieran en su puesto anterior (ya sea director financiero, director de operaciones o director ejecutivo de una división).

Por último, el 25% de los directores ejecutivos deseaba haber interactuado mejor con el directorio durante su transición. El hecho de poder trabajar más de cerca y directamente con el directorio se considera una característica distintiva del rol de director ejecutivo, pero no está exenta de dificultades. Como dijo un director ejecutivo: “Pasas de tener un jefe a tener varios”. Si a esta estadística y al sentimiento le sumamos que poco más del 63% de los participantes informó haber tenido algún tipo de conflicto con el directorio en su primer año como director ejecutivo, comienza a surgir una imagen de que los directores ejecutivos en transición están comparativamente menos preparados para manejar la interacción con el directorio en comparación con otros elementos del trabajo.

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El rol de CEO es complejo, intenso y exigente. Es una transición difícil de hacer, pero los nuevos CEO pueden beneficiarse de comprender las principales prioridades, los arrepentimientos y las sorpresas que experimentaron sus pares durante sus períodos de transición. Un CEO en transición es una organización en transición, y ambos deben apoyarse mutuamente para tener éxito.

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Ty Wiggins dirige la práctica de transiciones de directores ejecutivos y ejecutivos a nivel mundial para Russell Reynolds Associates. Ayuda a directores ejecutivos líderes mundiales a realizar con éxito la transición a sus puestos. Su libro, The New CEO, se basa en investigaciones originales y conversaciones sinceras con directores ejecutivos líderes mundiales.

Rebecca Davies es consultora de investigación en Russell Reynolds Associates y se especializa en trabajar con organizaciones globales en nombramientos de directores ejecutivos y no ejecutivos. Tiene una licenciatura en historia de la Universidad de Cambridge y una maestría de la Universidad de Exeter, especializándose en historia económica.