Doxa 1589

Superar las brechas generacionales en su lugar de trabajo

Es una cuestión tanto de cultura como de política.

Por Debra Sabatini Hennelly y Bradley Schurman

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. Debido en gran parte a las jubilaciones anticipadas y una mezcla cáustica de discriminación por edad y medidas de reducción de costos, las empresas despidieron a demasiados trabajadores mayores durante la pandemia, y cuando se fueron, también lo hizo mucha memoria institucional, experiencia y lealtad. Con menos trabajadores jóvenes ingresando al mercado laboral durante al menos una generación, los empleadores que no piensan más allá de la población en edad laboral actual probablemente tendrán dificultades para crear una fuerza laboral confiable que pueda mantener la eficiencia y eficacia operativa. Deben reconsiderar sus estrategias DEI para satisfacer las demandas de una nueva era si quieren impulsar la eficacia operativa, aumentar la competitividad, ampliar su atractivo para los consumidores de todas las edades y habilidades, y desarrollar resiliencia a largo plazo. Los autores describen cómo los líderes pueden dar cuenta de los cambios y beneficios que vienen con una fuerza laboral que envejece para impulsar la productividad en el futuro.

El cambio demográfico es uno de los problemas menos entendidos pero profundamente importantes que enfrentan las organizaciones en la actualidad. La “población en edad de trabajar” en los EE. UU., de 16 a 64 años, se está contrayendo a un ritmo que no se experimentaba desde la Segunda Guerra Mundial. A diferencia de ese período, no hay un “baby boom” detrás, y no se espera ninguno en un futuro cercano. La Generación Z tiene tres millones de personas menos que la generación Millennial, y se espera que la Generación Alfa, que sigue a la Generación Z, sea aún más pequeña.

Debido en gran parte a las jubilaciones anticipadas y una mezcla cáustica de discriminación por edad y medidas de reducción de costos, las empresas despidieron a demasiados trabajadores mayores durante la pandemia, y cuando se fueron, también lo hizo mucha memoria institucional, experiencia y lealtad. Esos empleadores no tuvieron en cuenta la realidad de que podría haber muy pocos trabajadores jóvenes para desempeñar esos roles a medida que la pandemia disminuya.

Con menos trabajadores jóvenes ingresando al mercado laboral durante al menos una generación, los empleadores que no piensan más allá de la población actual en edad de trabajar probablemente tendrán dificultades para crear una fuerza laboral confiable que pueda mantener la eficiencia y eficacia operativa.

La demografía como destino

En este contexto, vale la pena señalar que la edad promedio de la población mundial está aumentando debido al “envejecimiento de la población”. El envejecimiento de la población se atribuye a la disminución de las tasas de natalidad y al aumento de la longevidad, que están ocurriendo a un ritmo alarmante en casi todos los rincones del mundo.

Para fines de esta década, al menos 35 países tendrán más de una de cada cinco personas mayores de 65 años, una novedad en la historia del mundo. Sin embargo, este ya es el caso en toda Europa, así como en algunas de las economías más grandes de Asia, como Corea, Japón y Singapur. Para 2034, los adultos mayores mayores de 65 años superarán en número a los menores de 18 años en casi todos esos lugares también.

En los EE. UU., casi la mitad de los estados y las tres cuartas partes de los condados están experimentando más muertes que nacimientos, lo que significa que si esos lugares no tienen tasas de inmigración positivas, están experimentando una disminución de la población. La necesidad de que las empresas apoyen y retengan a los trabajadores mayores es aún más apremiante en estas áreas.

Enfrentando el futuro

En una encuesta realizada por Living, Learning, and Earning Longer Collaborative Initiative, más de ocho de cada 10 líderes mundiales reconocieron que las fuerzas laborales multigeneracionales son clave para el crecimiento, sin embargo, menos de la mitad de las empresas incluyen la diversidad de edad en sus iniciativas DEI. Las prácticas laborales previas a la pandemia no nos llevarán al futuro.

Las organizaciones deben reconsiderar sus estrategias DEI para satisfacer las demandas de una nueva era si quieren impulsar la eficacia operativa, aumentar la competitividad, ampliar su atractivo para los consumidores de todas las edades y habilidades, y desarrollar resiliencia a largo plazo. Así es como los líderes pueden dar cuenta de los cambios, y los beneficios, que vienen con una fuerza laboral que envejece para impulsar la productividad en el futuro.

Aproveche el diseño inclusivo para mejorar la retención

Las empresas pueden apoyar a los empleados más allá de la edad de jubilación tradicional cambiando las estrategias de contratación a retención. Hace apenas unos años, esto hubiera sido inaudito fuera de los países "superenvejecidos", como Alemania y Japón, o en sectores como la agricultura o el servicio público.

Retener a los trabajadores mayores aumenta la diversidad de las organizaciones y puede mejorar la eficiencia operativa, mejorar la innovación y aumentar los resultados. Un estudio de Gartner reveló que un entorno altamente inclusivo puede mejorar el rendimiento del equipo hasta en un 30 %. Otro de McKinsey & Company sugirió que las empresas con la mayor diversidad superan a las que tienen la menor en un 36 % en rentabilidad.

Las tasas de retención se pueden mejorar cuando las prácticas de diseño inclusivo se aplican en tres dimensiones: estrategias de compensación y beneficios, arreglos laborales y diseño del lugar de trabajo. La práctica del diseño inclusivo considera la gama completa de la diversidad humana, incluidas la edad y la capacidad.

Compensación y beneficios

El ajustado mercado laboral y la creciente inflación están empujando a los trabajadores a exigir mejores salarios y mejores beneficios. La licencia para el cuidado de personas, los programas de ahorro para la jubilación, los chequeos financieros y el aprendizaje permanente y el reciclaje son atractivos para todos los empleados, independientemente de su edad. Sin embargo, algunas empresas están creando apoyo novedoso para la menopausia, la licencia de los abuelos y los años sabáticos para recompensar y retener a los talentos mayores.

Arreglos de trabajo

El trabajo flexible es una forma de ayudar a los empleados de todas las edades. Esto podría incluir trabajo remoto o híbrido, una semana laboral más corta y horarios variables para satisfacer las necesidades personales o familiares o adaptarse a los desafíos de movilidad. Los empleados también pueden verse tentados a quedarse con programas de jubilación gradual y de trabajo compartido.

Estos tipos de arreglos laborales, que alguna vez fueron el origen de los trabajos de oficina de "cuello blanco", ahora tienen el potencial de extenderse también a los trabajos industriales y del sector de servicios. A los trabajadores de primera línea, muchos de los cuales deben estar en el sitio, se les podrían ofrecer horarios reducidos y más días libres; “tiempo flexible”, en el que trabajan una cantidad determinada de horas y eligen sus horas de inicio y finalización dentro de los límites acordados; o ambos.

Diseño del lugar de trabajo

El diseño del lugar de trabajo puede afectar las tasas de retención de los trabajadores, tanto positiva como negativamente. El diseño inclusivo efectivo no necesita ser una gran inversión de capital (aunque puede serlo), sino que puede consistir en intervenciones pequeñas y económicas que se derivan de los conocimientos recopilados al encuestar y hablar con empleados de todas las edades y habilidades sobre sus experiencias de usuario en el lugar de trabajo. Estas intervenciones pueden incluir todo, desde ergonomía mejorada (por ejemplo, sillas de oficina) hasta iluminación (es decir, tipo de iluminación y acceso a la luz natural). Cuando se toman en conjunto, estos pequeños cambios pueden mejorar y extender el bienestar y la productividad de los trabajadores.

Facilitar la colaboración y la comunicación multigeneracional

Aprovechar las perspectivas de los empleados de diferentes orígenes puede impulsar la innovación. Como Andrey Khusid, fundador y director ejecutivo de Miro, señaló : “Cuando las personas que ingresaron a la fuerza laboral antes del correo electrónico pueden colaborar sin problemas con aquellos que se criaron con memes y selfies, su empresa puede traer productos más atractivos al mercado, diseñar campañas de marketing convincentes para tocar millones y gane el amor por su marca en todo el espectro generacional”.

La colaboración multigeneracional no ocurre sin algo de crianza. Aquí hay siete formas de cerrar las brechas de comunicación y desafiar las suposiciones:

Fomentar la tutoría no tradicional

Las relaciones significativas uno a uno pueden crear conciencia intergeneracional y romper las percepciones erróneas. El concepto de tutoría mutua bidireccional amplía los beneficios de las relaciones de tutoría unidireccionales tradicionales, ya que las ideas y los consejos se pueden compartir en ambas direcciones. Las oportunidades para que los empleados senior adquieran conciencia de los empleados junior en " tutoría inversa " también pueden proporcionar un aprendizaje experiencial poderoso para el colega mayor, y con bajo riesgo de vergüenza.

Cuando se manejan bien, estas relaciones pueden abrir mentes y canales de comunicación, aumentar los niveles de comodidad con la tecnología y construir redes inclusivas.

Centrarse en un terreno común para generar confianza

Un obstáculo común en la efectividad del equipo es la falta de confianza, según The Five Dysfunctions of a Team de Patrick Lencioni. Cuando los colegas tienen miedo de ser vulnerables unos con otros y no están dispuestos a admitir sus errores o la necesidad de ayuda, la competencia y la intimidación socavan la conexión. No hay atajos para generar confianza entre generaciones en el trabajo.

Las tensiones pueden aumentar cuando las personas hacen suposiciones y se cosifican entre sí. La investigación ha demostrado que las diferencias reales entre generaciones no son tan grandes como podrían sugerir los estereotipos, mientras que existen amplias variaciones (e interseccionalidad) dentro de las generaciones. Pero las suposiciones pueden ser contagiosas. Las creencias de que las generalizaciones basadas en la edad son precisas pueden afectar la forma en que gestionamos e interactuamos.

Podemos romper los estereotipos encontrando puntos en común entre generaciones. Cree oportunidades para colegas con fortalezas, pasiones y experiencias de vida compartidas para conectarse en proyectos, obras de caridad y eventos sociales. Los grupos de recursos de empleados (ERG), creados tradicionalmente como comunidades de apoyo para empleados que comparten puntos en común, pueden crear vínculos intergeneracionales. AARP desarrolló un kit de herramientas ERG intergeneracional para ayudar a los empleadores a mejorar la inclusión de personas mayores.

Construir puentes a través de las brechas de comunicación

Las preferencias de comunicación y los dialectos generacionales pueden ser obstáculos importantes para la colaboración. Los valores centrales y los códigos de conducta pueden no llegar a establecer "reglas de compromiso" para equipos multigeneracionales cuando un traductor y un diccionario pueden ser necesarios. Las desconexiones pueden ser tan simples como malentendidos sobre el uso de vocabulario y emoji entre generaciones o preferencias generacionales para comunicarse por correo electrónico, mensajería, teléfono y redes sociales.

Al confrontarlos de frente (con un poco de humor modesto), un líder puede convocar una discusión en equipo sobre la comunicación, compartir primero su propia vulnerabilidad y errores, y pedir otros ejemplos que necesiten aclaración. No tiene que ir demasiado lejos para encontrar el campo de entrenamiento para una comunicación multigeneracional exitosa: pida a los miembros del equipo que compartan algunos ejemplos exitosos de cómo lidiar con estas desconexiones entre miembros de familias multigeneracionales. El equipo puede establecer reglas básicas colectivas sobre cómo se comunican y a través de qué medios, así como acordar formas de solicitar "traducciones" para evitar errores de comunicación.

Promueva gerentes que involucren equipos multigeneracionales

La innovación y la resiliencia organizacional requieren líderes que puedan gestionar a lo largo de cuatro o cinco generaciones y conservar la pericia, la experiencia y la sabiduría de los empleados mayores. Hay varios atributos esenciales en esta tubería de liderazgo:

Extender el respeto y el aprecio por las contribuciones de los empleados mayores.

Identifique y recompense a los gerentes que se sienten cómodos contratando y administrando empleados mayores que ellos. La autoconciencia requerida para involucrar a los empleados con habilidades o experiencia de la que carecen es una percepción necesaria para lograr los objetivos del equipo.

Los gerentes deben repensar sus "filtros" en los grupos de candidatos para aceptar el cambio demográfico en la población en edad de trabajar. Reconozca y aliente a los gerentes más jóvenes que no descartan a los candidatos mayores como "sobrecualificados" o se preguntan por qué solicitarían un puesto que parece estar "por debajo" de ellos. Entienden que hay muchas razones por las que un candidato mayor podría postularse y pueden estar abiertos a aprender lo que esa persona podría ofrecer al equipo.

Crear seguridad psicológica y fomentar la franqueza.

Como aprendió Google en su estudio de dos años sobre el lugar de trabajo en toda la empresa, la seguridad psicológica es clave para tener equipos de alto rendimiento, reducir la rotación y aumentar los ingresos. La profesora Lindy Greer señaló acerca de los hallazgos de Google : "Si solo pones a las personas juntas, van a estrellarse y quemarse a menos que tengan capacitación en resolución de conflictos, un gerente que pueda coordinar roles y oportunidades para aprender unos de otros".

Cuando los empleados de diferentes generaciones descartan las contribuciones de los demás por considerarlas obsoletas o ingenuas, aumentan los resentimientos y disminuye la confianza. Los gerentes que pueden replantear las diferencias generacionales como oportunidades para el aprendizaje colectivo pueden facilitar un debate respetuoso. Al crear entornos de equipo psicológicamente seguros, los gerentes pueden generar confianza para aceptar perspectivas más amplias, nuevas ideas y posiciones discrepantes, sin juzgar, y evitar la inercia del pensamiento grupal.

Piense fuera de la caja para involucrar a los empleados de larga duración

Promueva gerentes que piensen creativamente, y más allá de las generalizaciones basadas en la edad, para incluir a los empleados de larga duración.

La resiliencia de la fuerza laboral requiere que la reconversión profesional sea una prioridad estratégica. Los gerentes proactivos que planean que los empleados valiosos desarrollen nuevas habilidades o tomen años sabáticos pueden volver a comprometerse y prolongar las carreras de esos empleados.

Más allá de adaptarse a la automatización y los cambios tecnológicos, por ejemplo, los empleados de las industrias de fabricación y servicios podrían pasar a funciones de capacitación, seguridad o cumplimiento que aprovechen su experiencia operativa y su reputación con sus colegas.

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Dados los cambios demográficos que afectan los mercados laborales y de consumo, las empresas necesitan enfoques proactivos para retener a los trabajadores mayores, lo que adaptará la dinámica del equipo para un crecimiento sostenible en el futuro. Crear ese entorno requiere respeto mutuo, diseños que incluyan la edad y alentar la franqueza para catalizar la creatividad basada en las diversas experiencias del equipo.

Debra Sabatini Hennelly asesora a ejecutivos y juntas directivas sobre cómo mejorar la resiliencia organizacional mediante la creación de culturas de franqueza, inclusión, integridad e innovación. Ella involucra a los equipos y líderes directamente para identificar y abordar los obstáculos a la seguridad psicológica y la toma de decisiones éticas, aumentando la colaboración, el bienestar y la productividad. Debbie también entrena a profesionales de ética y cumplimiento en liderazgo efectivo y resiliencia personal. Su enfoque pragmático se basa en su experiencia en ingeniería y legal y décadas de liderazgo corporativo, C-suite y roles de asesoría en cumplimiento y ética, legal, ambiental y de seguridad, y gestión estratégica. Debbie es profesora adjunta en el Programa de Ética Corporativa y Cumplimiento de la Facultad de Derecho de la Universidad de Fordham, oradora frecuente en conferencias profesionales,

Bradley Schurman es el autor de The Super Age y el fundador y CEO de la firma global de investigación y asesoría, The Super Age. Es un experto en el cambio demográfico y cómo altera las normas sociales, culturales, políticas y económicas en los Estados Unidos y en todo el mundo. Su profundo conocimiento de los cambios de población, junto con su comprensión de las tendencias emergentes, lo convierte en una voz autorizada de nuestro futuro.