Doxa 1587

¿Nuestros cerebros están conectados para abandonar en silencio?

La neurociencia ha descubierto que la aceptación pasiva es una respuesta natural al estrés prolongado.

Por David Rock y Jay Dixit

Neurociencia

Harvard Business Review

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Resumen. Si bien el término "dejar de fumar en silencio" puede ser nuevo, lo que está sucediendo es solo la expresión más reciente de un aspecto fundamental de la naturaleza humana: frente a factores estresantes persistentes e ineludibles, las personas a menudo responden simplemente rindiéndose. Cuando nada está bajo tu control, ¿por qué intentarlo? Los científicos han llamado tradicionalmente a esta respuesta "indefensión aprendida", pero investigaciones más recientes sugieren que la pasividad es nuestra respuesta predeterminada ante la adversidad prolongada. Las organizaciones pueden revertir la pasividad entre los empleados brindándoles una experiencia directa de autonomía: la sensación de tener control sobre su vida y sus elecciones.

El mundo se siente cada vez más como si estuviera fuera de control, con una avalancha diaria de noticias sombrías y ansiedad económica. No es de extrañar que el 31% de los estadounidenses experimente depresión y ansiedad, tres veces más que antes de la pandemia, y casi el 50% de la fuerza laboral dice que no va a hacer todo lo posible por sus trabajos.

Y aunque algunos dicen que el llamado "renunciar en silencio" se trata de establecer límites saludables entre el trabajo y el tiempo personal, acciones como retirarse de su equipo, limitar la comunicación solo a lo estrictamente necesario y permanecer en silencio en lugar de contribuir en las reuniones son "indicadores clásicos de motivación disminuida y compromiso bajo”.

Si bien el término puede ser nuevo, lo que está sucediendo aquí realmente es solo la expresión más reciente de un aspecto fundamental de la naturaleza humana: frente a factores estresantes persistentes e ineludibles, las personas a menudo responden simplemente rindiéndose. Cuando nada está bajo tu control, ¿por qué intentarlo?

Los científicos llaman a esto “indefensión aprendida”. Después de haber soportado una situación aversiva en la que nada de lo que haces importa, tiendes a permanecer pasivo y abatido, incluso en situaciones nuevas en las que tienes el control.

Un estudio muestra cómo esto se confirma. Los investigadores dieron a los estudiantes una hoja de papel con tres anagramas para resolver. Sin el conocimiento de los estudiantes, había dos versiones diferentes de la hoja. En uno, los dos primeros anagramas eran fáciles; por el otro, eran irresolubles. El tercer anagrama en ambas hojas era la misma palabra fácil de resolver.

Los estudiantes que descifraron fácilmente las dos primeras palabras de la primera hoja también resolvieron fácilmente la tercera. Pero los estudiantes que se encontraron con una situación en la que no podían ganar, mirando dos anagramas sin solución posible, estaban estancados y frustrados, y ni siquiera intentaron el tercero. Como dijo un estudiante: "Nada funcionó, así que ¿por qué intentarlo?"

¿Qué impulsa la indefensión aprendida?

La indefensión aprendida se identificó originalmente en la década de 1960 en un famoso experimento psicológico que no estaría permitido en un laboratorio moderno. Martin Seligman, el psicólogo cuyo trabajo posterior lanzó el subcampo conocido como psicología positiva, inmovilizó perros en una plataforma electrificada donde recibieron descargas eléctricas en sus patas traseras. Con el tiempo, al enterarse de que eran impotentes para liberarse, los perros dejaron de intentarlo.

Cuando Seligman cambió las condiciones, moviendo a los perros a una placa de metal electrificada de la que podrían haber escapado fácilmente, los perros ni siquiera intentaron escapar. Asumiendo que todavía eran impotentes, se acurrucaron en el suelo, gimieron y aceptaron pasivamente su destino. Nunca descubrieron que escapar estaba a su alcance.

Seligman concluyó que los humanos responden de la misma manera que los perros. Asumiendo que nada de lo que hacemos importa, dejamos de intentar mejorar nuestras circunstancias.

Sin embargo, investigaciones más recientes hicieron que Seligman cambiara radicalmente su interpretación inicial. Steven Maier, un investigador involucrado en el experimento original de Seligman, luego cambió de campo y se convirtió en neurocientífico. Y su investigación sugiere que la impotencia no es solo una respuesta a las desgracias duraderas que escapan a nuestro control. Más bien, la pasividad es nuestra respuesta predeterminada predeterminada a la adversidad prolongada. Cuando se somete a experiencias negativas sostenidas, el cerebro asume que el control no está presente, una respuesta innata que Maier y Seligman denominaron "pasividad predeterminada".

La implicación es profunda porque significa que la indefensión aprendida en realidad no se aprende. En cambio, cerrarse y aceptar pasivamente el statu quo es la respuesta humana normal a los eventos aversivos prolongados. Como una pandemia que nunca termina. O un trabajo que odias pero no puedes dejar.

La pasividad predeterminada ofrece una explicación para el fenómeno del abandono silencioso. Las personas han estado estresadas durante años, pero no tienen la libertad de levantarse y dejar de fumar. Sintiéndose impotentes para escapar de una situación estresante, responden de una manera que ahora sabemos que es normal y predecible: volviéndose pasivos. No aportan ideas en las reuniones. No toman la iniciativa de cambiar de equipo ni buscan proactivamente un trabajo más significativo. Solo hacen lo que tienen que hacer para no ser despedidos.

Combatir la pasividad predeterminada en el lugar de trabajo

Afortunadamente, la pasividad no tiene por qué ser una condición permanente. Los estudios originales encontraron que la impotencia se puede revertir. Para probar esto, Seligman y sus colegas arrastraron a los perros indefensos fuera de la plataforma electrificada hacia el otro lado donde estaban a salvo. Después de algunas rondas de ser movidos al otro lado, los perros salieron de su pasividad y comenzaron a responder completamente solos. Esta intervención revirtió con éxito la impotencia en el 100% de los perros, y su recuperación fue “completa y duradera”.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones revertir la pasividad entre los empleados para reducir el abandono silencioso? Brindando a los empleados una experiencia directa de autonomía : la sensación de tener control sobre su vida y sus elecciones. Los gerentes pueden hacer esto de dos maneras.

Primero, puede buscar oportunidades para dar más autonomía a los empleados. Cuando sea posible, permítales elegir sus propios horarios y plazos, y si trabajar desde casa o desde la oficina. Permítales tomar sus propias decisiones sobre con quién colaborar, cómo distribuir su tiempo y cómo abordar la realización de su trabajo. Pídeles su opinión sobre objetivos y estrategias, y dales voz sobre cómo se toman las decisiones.

Además de dar a los empleados autonomía adicional, anímelos a ejercer la autonomía que ya tienen tomando sus propias decisiones siempre que sea posible para desarrollar lo que los psicólogos llaman un “lugar de control interno”. El cerebro anhela elecciones, y los estudios muestran que incluso la expectativa de tomar una decisión activa el cuerpo estriado ventral, una región del cerebro asociada con la anticipación y la emoción. Anime a los empleados a cambiar las cosas, asumir el trabajo que les interesa y centrarse en el aprendizaje. Tal vez eso signifique elegir sus propias tareas o asumir un trabajo más desafiante para aprender nuevas habilidades.

Cualquiera que sea el rol de un empleado, hágale saber que agradece sus ideas sobre cómo pueden hacer que su trabajo sea más significativo de manera que aún satisfaga las necesidades del equipo y la organización. De esa manera, cuando las cosas se vuelvan estresantes y los empleados se sientan deprimidos y sin esperanza, tomarán medidas para mejorar su situación en lugar de sufrir en silencio.

Recuerde que renunciar tranquilamente ocurre cuando los empleados se sienten atrapados. Cuanta más libertad pueda darles, menos sentirán la necesidad de responder de manera improductiva.

David Rock es cofundador del Neuroleadership Institute y autor de Your Brain at Work.

Jay Dixit es escritor científico sénior en el NeuroLeadership Institute y da conferencias en la Universidad de Yale. Su trabajo también ha aparecido en Psychology Today y The New York Times.