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Cómo hacer crecer su línea superior en un mercado a la baja

No puedes simplemente abrirte camino hacia la prosperidad. Pruebe estas tres acciones para mejorar las ventas y los márgenes.

Por Jason McDannold y Yale Kwon

Ventas y marketing

Harvard Business Review

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Resumen. Dado que las perspectivas económicas siguen siendo turbias, muchas empresas están haciendo recortes. Pero no puedes abrirte camino hacia la prosperidad. A menudo, hay oportunidades que se pasan por alto para hacer crecer la línea superior (mucho y rápido, incluso frente a un mercado a la baja) con un conjunto de acciones tácticas diseñadas para mejorar las ventas y los márgenes. Los autores han descubierto que las empresas que aprovechan los tiempos difíciles para maximizar su inversión en ventas y marketing pueden aumentar los ingresos en decenas o incluso cientos de millones de dólares en uno o dos trimestres. También son las empresas que emergen más fuertes que nunca a medida que los mercados cambian. Los autores presentan varias oportunidades de impacto rápido en tres áreas: mejorar la efectividad comercial, aumentar el ROI de marketing y optimizar los ingresos de sus clientes existentes.

Al enfrentarse a una economía difícil (la demanda a la baja, las tasas de interés al alza, la disrupción y la incertidumbre en todas partes), las empresas están recortando. Una encuesta a 3.000 ejecutivos globales realizada por la consultora AlixPartners, donde trabajamos, revela que el 20 % ya realizó despidos, el 20 % espera hacerlo y el 25 % impuso congelamientos de contratación. Además, el 33 % dijo que está acumulando reservas de efectivo y el 36 % se ha embarcado en programas de reducción de gastos. Es el libro de jugadas habitual, y generalmente necesario.

Pero no puedes abrirte camino hacia la prosperidad. Nuestra experiencia muestra que un conjunto de herramientas de recesión necesita más que cuchillos afilados. A menudo, hay oportunidades que se pasan por alto para hacer crecer la línea superior (mucho y rápido, incluso frente a un mercado a la baja) con un conjunto de acciones tácticas diseñadas para mejorar las ventas y los márgenes. Estas no son iniciativas estratégicas como identificar nuevos mercados o establecer una nueva posición en el mercado, y no pretenden reemplazar esas estrategias a largo plazo. En cambio, son actividades que mejoran el enfoque y la eficacia de las cosas que está haciendo ahora.

Puede que sean tácticos, pero no triviales. Hemos descubierto que las empresas que aprovechan los tiempos difíciles para maximizar su inversión en ventas y marketing pueden aumentar los ingresos en decenas o incluso cientos de millones de dólares en uno o dos trimestres. También son las empresas que emergen más fuertes que nunca a medida que los mercados cambian.

¿Cómo lo hicieron? Al identificar un conjunto de oportunidades de impacto rápido en tres áreas:

Mejora de la eficacia comercial

Las funciones comerciales a menudo permanecen sin cambios frente al crecimiento estancado, con la teoría de que la empresa no puede permitirse el lujo de interrumpir las actividades que generan ingresos. Cuando el liderazgo considera decisiones difíciles, la primera frase que se pronuncia a menudo es: "No toques mi organización de ventas". El resultado puede ser una fuerza de ventas agobiada por estructuras heredadas o desalineada con una estrategia modificada. Incluso durante un esfuerzo de optimización de costos, el liderazgo de ventas puede buscar estas vías de mejora:

Optimización de los modelos de inteligencia de mercado, segmentación y cobertura de ventas.

Por lo general, encontramos oportunidades latentes para limpiar la cobertura de ventas y la administración de cuentas para alinearlas mejor con las condiciones o segmentos cambiantes del mercado. Por ejemplo, una importante empresa de medios reconfiguró su organización global de ingresos para centrar sus recursos en los segmentos de clientes más grandes y rentables de cada mercado. Y una empresa de dispositivos médicos cambió su modelo de cobertura de ventas de territorios a canales después de que el análisis mostrara que este último sería más eficiente. El resultado de acciones como estas es una inyección de energía e impulso a una fuerza de ventas que puede perseguir el crecimiento de manera más efectiva. 

Mejorar la visibilidad del pipeline de ventas.

En muchas empresas, las revisiones de canalización de ventas son en su mayoría retrospectivas. Debido a que la agenda se trata de lo que sucedió, el equipo se encuentra en una postura reactiva a las condiciones del mercado. Hemos tenido un éxito significativo al implementar herramientas de IA que brindan una visibilidad completa de la productividad y el compromiso de los representantes de ventas, las cuentas en riesgo y otras áreas donde se pueden tomar medidas proactivas. En un caso, ayudamos a un cliente de telecomunicaciones a aumentar los ingresos de sus clientes empresariales en más de $ 50 millones en tres trimestres integrando IA en sus revisiones de ventas para que pudieran hacer las preguntas correctas en sus sesiones de canalización.

Aumento del retorno de la inversión en marketing

Si su organización enfrenta interrupciones e incertidumbre, ahora es el mejor momento para reevaluar su inversión en marketing y canalizar las inversiones hacia las vías de crecimiento más efectivas:

Optimización del gasto en campañas de marketing.

Es saludable evaluar periódicamente el gasto de la campaña para superar hábitos obsoletos y reinvertir en las áreas correctas. ¿Qué tan bien puede rastrear los resultados de la campaña hasta la inversión? ¿Cuáles son sus áreas clave de prioridad ahora? Por ejemplo, dadas las condiciones cambiantes sobre el terreno, ¿debería enfatizar el conocimiento de la marca, los lanzamientos de productos o las campañas dirigidas? Hemos visto organizaciones adoptar un enfoque de "hoja en blanco" para el gasto en campañas de marketing y desarrollar la estrategia de abajo hacia arriba en menos de cuatro semanas para generar mejoras de costos del 15 al 20%. Convertir prospectos calificados de marketing (MQL) en prospectos calificados de ventas (SQL).

La optimización de la gestión de clientes potenciales puede tener un impacto similar. Trabajamos con una empresa de servicios digitales que estaba convirtiendo menos del 40 % de sus clientes potenciales porque carecía de un proceso integrado de gestión de clientes potenciales. Trabajamos con ellos para integrar la puntuación de clientes potenciales basada en IA, la visibilidad de extremo a extremo del estado y la responsabilidad del seguimiento. El resultado: las tasas de conversión de clientes potenciales se dispararon al 87 % en solo dos trimestres y los ingresos aumentaron en $20 millones.

Mejorar el éxito del cliente, defender la base de clientes existente y mejorar la lealtad

Dadas las condiciones económicas inciertas, optimizar los ingresos de sus clientes existentes es una excelente manera de mejorar rápidamente el rendimiento de primera línea mientras consolida la lealtad con sus clientes. Aquí hay tres formas de lograr resultados significativos rápidamente:

Concéntrese en la retención y reduzca la rotación (ingresos netos por retención).

Inicie una iniciativa que preste especial atención a la retención de clientes. Un enfoque de éxito del cliente coordinado y programático tendrá objetivos, medidas, incentivos, capacitación y planes de comunicación, y cada líder de la unidad de negocios debe ser responsable de las iniciativas de transformación clave. Hemos visto iniciativas como esa que impulsan las tasas de retención a más del 90 %, lo que en un caso resultó en $100 millones de ingresos acumulados por renovación dentro de un año. 

Mejorar el share of wallet.

Las organizaciones tienden a tener éxito cuando incluyen un esfuerzo coordinado para capacitar, alinear y recompensar a sus equipos para realizar ventas cruzadas y mejoradas, especialmente junto con lanzamientos de nuevos productos o resegmentación de sus clientes objetivo. Mejore el valor de por vida del cliente (CLV).

Reorientar al equipo para optimizar CLV puede cambiar las reglas del juego, especialmente cuando se combina con incentivos. En un caso, una organización de clientes B2C obtuvo $450 millones en ingresos mejorados en el primer año después de volver a segmentar a sus clientes de alto valor y reorientar sus ofertas de productos y programas de lealtad para maximizar los ingresos de ellos.

Lo que se necesita

Hemos perfeccionado este enfoque trabajando en adquisiciones, en el curso de la debida diligencia operativa y comercial detallada y en la posterior integración posterior a la fusión. Puede ser más fácil profundizar en estas áreas y hacer cambios durante el período intenso en el que se cierra un trato, pero no hay razón por la cual el mismo enfoque no funcione en ninguna circunstancia. Se necesitan tres cosas:

• La experiencia de la industria para saber qué palancas es probable que produzcan los mejores resultados, es decir, saber dónde buscar.
• La capacidad de profundizar en los datos, por ejemplo, para examinar el volumen de ventas y la rentabilidad por producto, región, canal e incluso representante de ventas, y brindar una granularidad similar a las actividades de marketing y experiencia del cliente.
• La determinación de convertir esos hallazgos en acciones específicas.

Una parte fundamental de convertir la información en acción es asegurarse de que los líderes de ventas y marketing se vean a sí mismos como aliados del equipo financiero. Ambas funciones pueden desconfiar de las finanzas. En las recesiones, los especialistas en marketing esperan que el director financiero venga con un hacha, no con una mano amiga, y los equipos de ventas y finanzas tienen un largo historial de sospecha mutua.. Una “sala de ganancia de ingresos” multifuncional, algo que a menudo recomendamos en el trabajo de integración posterior a la fusión, puede identificar y resolver las frustraciones que atormentan a ambas organizaciones al mejorar la confiabilidad de los datos y aumentar el soporte administrativo para las ventas. Lo que es más importante, las salas de ganancia de ingresos reúnen a todos los equipos comerciales, lo que los ayuda a moverse más rápido y ayuda a la gerencia ejecutiva a establecer e impulsar prioridades. Acciones prácticas como esta ayudan a crear un clima de confianza en ambas partes.

Eso no quiere decir que iniciativas como estas estén libres de dolor. El marketing y las ventas deben asumir su parte de la carga de la preparación para la recesión. Pero la misma mentalidad que busca lugares para desyerbar el jardín también puede estar buscando lugares para plantar. Un programa como este puede ser particularmente bienvenido ahora, porque es una forma de proteger, incluso hacer crecer, la línea superior en un mercado a la baja.

De hecho, estas tácticas son aún más efectivas en un mercado volátil o con tendencia a la baja que en tiempos más prósperos. Eso se debe en parte a que puede ser más fácil superar la inercia organizacional cuando las previsiones de ingresos y ganancias son sombrías. Pero este conjunto de herramientas se vuelve más valioso en tiempos difíciles porque muchas otras empresas están recurriendo a la reducción de personal. Están recortando el marketing, no haciéndolo más efectivo; están contando centavos en el servicio al cliente, no enfocándose en formas de reducir la rotación de clientes. No hay mejor momento para avanzar que cuando el otro tipo se está retirando.

Jason McDannold es director gerente de AlixPartners en la práctica de Private Equity and Investors, donde dirige las ofertas de Private Equity Commercial Transformation y Customer Success. Jason obtuvo un MBA de la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago.

Yale Kwon es director de AlixPartners y líder de transformación comercial de capital privado. Tiene un MBA de Northwestern Kellogg School of Management.