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3 estrategias para salvar las brechas generacionales en el trabajo

Con un liderazgo efectivo, la fricción entre generaciones puede generar oportunidades creativas.

Por Heidi K. Gardner y Denise Roberson

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. La desconexión generacional es un problema antiguo. Pero por primera vez en la historia, ahora tenemos cinco generaciones en la fuerza laboral. Y las consecuencias de esta desconexión son más graves en esta era posterior a Covid: los líderes de la empresa están equilibrando el llamado de sus empleados a un trabajo más útil con demandas de rendimiento cada vez mayores para tener éxito en sus mercados. Sobre la base de sus décadas combinadas de investigación académica y aplicada, así como de su experiencia práctica dentro y asesorando a algunas de las empresas más progresistas del mundo, los autores presentan tres enfoques que ayudan a las personas no solo a ver el valor de las diferencias de edad, sino también a utilizar ese valor. diversidad para impulsar la retención y la productividad de los empleados, innovar de manera más consistente y profundizar las relaciones con los clientes.

En una conversación reciente con el líder de recursos humanos de una empresa de servicios financieros con sede en el medio oeste de EE. UU., nos dijo que los empleados mayores estaban confundidos por las opiniones y los comportamientos de los empleados Millennial y Gen Z, como su insistencia en el trabajo remoto, el trabajo "inconstante". estilos y honestidad desenfrenada cuando el trabajo no iba como ellos esperaban. Por el contrario, el grupo más joven encontró que los veteranos de la empresa eran inflexibles, poco creativos y, a menudo, ingenuos en su disposición a tomar la palabra de los líderes de la empresa al pie de la letra.

Estas diferencias se vieron exacerbadas por la cultura jerárquica de la organización, donde los empleados senior, que invariablemente eran mayores, tenían sus propias reuniones, sus propias alas de la oficina y sus propias relaciones con los clientes. Y cuando tuvo lugar la colaboración intergeneracional, los colegas más titulares dominaron la conversación. ¿El resultado? Trabajadores jóvenes desconectados, trabajadores mayores estancados y soluciones más pobres y menos integrales para los clientes. Por mucho que los altos ejecutivos promocionaran la capacidad de atraer a los trabajadores de la próxima generación como evidencia del crecimiento y atractivo de la empresa, los gerentes de nivel medio se quejaron de toda la fricción que creó.

La desconexión generacional es un problema antiguo. Pero por primera vez en la historia, ahora tenemos cinco generaciones en la fuerza laboral. Y las consecuencias de esta desconexión son más graves en esta era posterior a Covid: los líderes de la empresa están equilibrando el llamado de sus empleados a un trabajo más útil con demandas de rendimiento cada vez mayores para tener éxito en sus mercados. A veces parece que estas dos fuerzas son diametralmente opuestas, lo que hace que los líderes favorezcan el desempeño sobre el propósito o presten una atención superficial a la misión proclamada de la empresa.

Sobre la base de nuestras décadas combinadas de investigación académica y aplicada, así como de nuestra experiencia práctica dentro y asesorando a algunas de las empresas más progresistas del mundo, hemos aprendido que reunir diferentes cohortes de edad fomenta un sentido de propósito compartido en una empresa, como así como mejores resultados comerciales. Las empresas que aprovechan la fricción entre generaciones y la utilizan para despertar la creatividad florecen inculcando un sentido de propósito en toda su base de empleados, innovando más rápido y forjando vínculos más fuertes con sus clientes.

El problema y la promesa de la diversidad de edad

Debido a que es tan observable en la forma en que las personas miran y hablan, la diversidad de edad hace que las personas sean especialmente propensas a pensar "nosotros contra ellos". Es parte de la naturaleza humana confiar y afiliarse con personas que percibimos como parte de nuestro “grupo interno”. Los líderes deben fomentar activamente una identidad común y un entendimiento entre generaciones para que las personas sean más propensas a apreciar e incluir a personas de diferentes edades. Invertir en comprender los diferentes puntos de vista de los demás crea un conocimiento común, que es la piedra angular de una colaboración efectiva: le da a un grupo un marco de referencia, les permite interpretar situaciones y decisiones correctamente, ayuda a que las personas se entiendan mejor entre sí y aumenta en gran medida la eficiencia..

Sin embargo, también encontramos que las personas inteligentes y bien intencionadas a menudo no aprovechan al máximo la diversidad de edad porque no saben cómo gestionar estratégicamente estas diferencias. Los líderes crean equipos de proyecto con personas de diversas edades, invitan a todos a comidas compartidas navideñas y crean espacios comunes donde idealmente se cruzarán e intercambiarán ideas. Pero este tipo de enfoque de laissez-faire no funciona porque las diferencias son más obvias que los beneficios.

Aquí hay tres enfoques que ayudan a las personas no solo a ver el valor de las diferencias de edad, sino también a usar esa diversidad para impulsar la retención y la productividad de los empleados, innovar de manera más consistente y profundizar las relaciones con los clientes.

Construya y aproveche un sentido de propósito compartido

Una encuesta realizada por McKinsey subrayó la renovada importancia del propósito : casi dos tercios de los empleados en los EE. UU. dijeron que el covid-19 les había hecho reflexionar sobre su propósito en la vida. Y los Millennials tenían tres veces más probabilidades que otros de decir que estaban reevaluando el tipo de trabajo que hacen debido a la pandemia. Según un alto ejecutivo de una empresa de software educativo con el que hablamos, "nuestros altos directivos se quedan boquiabiertos repetidamente cuando un millennial responde y dice: '¿Por qué deberíamos dedicar tiempo a esto si no contribuye a la justicia social?'".

En nuestro trabajo con docenas de empresas globales en todas las industrias, hemos descubierto que los líderes que reconocen y actúan intencionalmente para cerrar esta brecha generacional tienen muchas más probabilidades de fomentar una fuerza laboral más cohesionada y energizada. Organice reuniones en el ayuntamiento que coloquen a las personas en grupos de generaciones mixtas (de alrededor de seis a ocho personas) y pídales que respondan juntos una serie de preguntas sobre el propósito. Centre las preguntas en vincular el propósito personal con el propósito corporativo para que los empleados puedan ver cómo ellos y su trabajo contribuyen a él. Por ejemplo: “¿Qué es lo más importante para ti en tu día a día? ¿Cómo se relaciona esto con su trabajo en nuestra empresa?”

Lo que hemos visto emerger de estas sesiones facilitadas es que las personas tienen más valores similares de lo que pensaban inicialmente. La mayoría de las veces, escuchará respuestas como "familia" o "una sensación de crecimiento personal y profesional" y "hacer del mundo un lugar mejor". Esto cambia a una conversación sobre cómo se pueden apoyar estas prioridades en el trabajo, ayudando a las personas de todas las generaciones a sentirse escuchadas y más comprometidas, un requisito previo para permanecer en la empresa y ser un colaborador productivo. El trabajo altamente significativo equivale a una reducción del 69 % en la probabilidad de dejar la empresa en los próximos seis meses y genera $ 9,078 adicionales por trabajador por año.

Use los lanzamientos del equipo para resaltar cómo importan las diferencias

Un sentido de propósito compartido entre los grupos de edad une y motiva. Pero las diferencias entre estas cohortes también deben aceptarse y aprovecharse, por ejemplo, cuando un nuevo equipo recién comienza. Los mejores equipos tienen una reunión de inicio obligatoria para cada proyecto, incluso si los miembros del equipo ya han trabajado juntos. De esta manera, pueden estar en sintonía con la experiencia de cada persona, incluidas las ventajas que ofrecen como resultado de su edad, antigüedad en la empresa y experiencias de vida y profesionales. Para los equipos que no hacen trabajo basado en proyectos, los líderes deben encontrar tiempo para realizar periódicamente reuniones de "reinicio". Los factores desencadenantes pueden ser la nueva temporada presupuestaria, una revisión de estrategia anual o cuando nuevas personas se unen al equipo.

Haga que cada miembro del equipo cree un cuadro de mando al comienzo de un nuevo proyecto para delinear sus contribuciones potenciales sobre la base de su perspectiva específica. Por ejemplo, Tina, una Baby Boomer, menciona sus décadas de experiencia sirviendo a tal y tal cliente, mientras que Bernie, un Millennial, menciona todo el software de productividad que domina. Estos cuadros de mando forman la base para las reuniones de lanzamiento del equipo, lo que garantiza que se descubra y se reconozca el conocimiento pertinente. Entonces, en lugar de depender de quién habla más fuerte o más elocuentemente, los miembros tienen una reacción predeterminada: "¿A quién pertenece este conocimiento?"

Para asegurarse de que se sigan aprovechando las diferencias relacionadas con la edad (y otras), recomendamos que un director o gerente sénior asigne a la persona más confiable (es decir, la persona con mayor probabilidad y capacidad de tener en mente los mejores intereses de todos los miembros del equipo). ) en el equipo para ser el coordinador del proyecto. Su responsabilidad es comprender el potencial de cada persona y asegurarse de que se lleve a cabo. Esto significa comparar la realidad con las expectativas y, cuando haya una brecha, averiguar por qué. Luego, la fusión de contribuciones, por parte de las personas adecuadas en el momento adecuado, a lo que nos referimos como "colaboración más inteligente", debería generar innovación y satisfacción del cliente. Esto conduce a mayores ingresos y ganancias, relaciones más profundas con los clientes y un sentido más profundo de propósito y logro entre los compañeros de equipo. Por ejemplo, una división de una empresa de tecnología reestructuró su enfoque de equipo con más colaboración intergeneracional y les pidió que crearan un propósito de equipo. Después de la implementación, superaron a otras divisiones con una mayor satisfacción del equipo y clientes extremadamente satisfechos.

Lanzar y mantener un programa de mentoría inversa

Para forjar lazos aún más fuertes entre edades y generaciones, recomendamos un programa de mentoría inversa. La tutoría inversa es cuando un empleado más joven asesora a alguien más senior que él. Estos programas pueden ayudar a los altos ejecutivos o gerentes a ser más sofisticados en temas como las redes sociales, la colaboración (las personas más jóvenes tienden a trabajar mejor en equipo ), el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y la resolución de problemas tecnológicos.

A medida que el grupo mayor adquiere conocimientos en estas áreas, pueden desarrollar una mayor comprensión de los estilos y preferencias de trabajo de sus contrapartes más jóvenes. Y pueden volverse más autorreflexivos y abiertos al cambio. Por ejemplo, en lugar de preguntarse: "¿Por qué estas personas no quieren forjar una relación con nosotros en la oficina?" podrían comenzar a preguntarse: "¿Por qué no trato de equilibrar mi vida trabajando desde casa cuando tiene sentido?"

El mentor también se beneficia de un impulso a su confianza y habilidades de comunicación. Inevitablemente habrá algo de toma y daca entre ellos y su aprendiz, ayudándolos a ver a su colega más antiguo bajo una luz más humana y multidimensional. Dicho esto, es importante que este tipo de programa sea opcional tanto para los mentores como para los aprendices y que las parejas estén bien emparejadas en función de lo que les interesa enseñar y aprender.

Una vez que finaliza la relación de tutoría (generalmente después de seis o 12 meses), un director o gerente de recursos humanos debe evaluar qué progreso se logró y cómo se puede aprovechar para beneficiar a la empresa más grande. Esta evaluación es una gran oportunidad para impulsar la moral de los empleados y promover otros resultados estratégicos principales. Por ejemplo, podría estimular una forma más intergeneracional de abordar los problemas de los clientes que conduzca a mejores soluciones y relaciones. O podría servir como base para una especie de academia de talentos donde cada empleado enseña periódicamente sobre un área de su especialización.

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Con cinco generaciones en la fuerza laboral actual, la diversidad de edad es rica y está repleta de oportunidades. Pero estas diferencias deben manejarse con cuidado; de lo contrario, las divisiones y barreras percibidas pueden generar desconfianza, desprecio y soluciones subóptimas. Los líderes pueden aprovechar al máximo las diferencias generacionales y de edad fomentando un sentido de propósito compartido en las sesiones del taller, utilizando los lanzamientos de equipos como una oportunidad para resaltar las diferencias y estableciendo y manteniendo un programa de tutoría inversa.

Heidi K. Gardner, PhD, es una miembro distinguida de la Facultad de Derecho de Harvard, autora del nuevo libro Smarter Collaboration: A New Approach to Breaking Down Barriers and Transforming Work, y fundadora de la firma de investigación y asesoría Gardner & Co.

Denise Roberson es directora de propósitos en TBWA\Chiat\Day de Omnicom. Es una líder de confianza de la suite C, miembro de la junta, profesora y oradora. Roberson lidera algunas de las marcas más grandes del mundo para impulsar su caso de negocios con un propósito, aumentando el valor de su marca y su ventaja competitiva, mientras crea un motor para el crecimiento y la innovación