Doxa 1579

Reconsidere su propuesta de valor para los empleados.

Ofrezca a su gente algo más que flexibilidad.

Por Mark Mortensen y Amy C. Edmondson

Gestión del talento humano

Harvard Business Review

#Doxa #empleado #gestión #talento #rrhh #líderes #trabajos #salario #flexibilidad #empresa #oferta #crecimiento #conexión #comunidad

Resumen. Muchos líderes creen que la fórmula para atraer y mantener el talento es simple: solo pregúntale a la gente qué es lo que quiere y dáselo. El problema es que ese enfoque tiende a abordar solo los aspectos materiales de los trabajos que están en la mente de los empleados en este momento, como el salario o la flexibilidad. Y esas ofertas son fáciles de imitar para los rivales y tienen el impacto menos duradero en la retención. En cambio, las empresas deberían centrarse en lo que los trabajadores necesitan para prosperar a largo plazo, equilibrando las ofertas materiales con las oportunidades de crecimiento, la conexión y la comunidad, y el significado y el propósito.

La Gran Renuncia y un mercado laboral altamente competitivo han hecho que la atracción y retención del talento sea un gran desafío para los empleadores. Para cumplirlo, muchos están siguiendo una estrategia básica: Preguntar a la gente qué es lo que quiere e intentar dárselo.

A pesar de lo tentadoramente simple que es esta respuesta, puede ser una trampa. Tiende a centrar las discusiones en los aspectos materiales de los puestos de trabajo que están más presentes en la mente de los empleados y reclutas en este momento. En el pasado, el problema más importante a menudo era el pago, pero más recientemente ha sido la flexibilidad, en particular, el trabajo remoto e híbrido. Y si bien las ofertas de materiales son las palancas más fáciles de usar (puede decidir dar una bonificación mañana) y se aprecian de inmediato, son fáciles de imitar para los competidores y su impacto en la retención de empleados es el menos duradero. Una confianza excesiva en ellos puede establecer una carrera hacia el abismo, ya que los empleadores se esfuerzan por superarse entre sí por el talento.

Hay un enfoque mucho mejor: uno que mejora la contratación y la retención y cambia el enfoque de los líderes y trabajadores de lo que quieren en el momento a lo que necesitan para construir un futuro próspero y sostenible para la organización y para ellos mismos. Es diseñar e implementar una propuesta de valor para el empleado, un sistema compuesto por cuatro factores interrelacionados.

Las ofertas materiales incluyen compensación, espacio de oficina físico, ubicación, subsidios para desplazamientos, equipo de cómputo, flexibilidad, horarios y beneficios.

Las oportunidades de desarrollo y crecimiento comprenden todas las formas en que una organización ayuda a los empleados a adquirir nuevas habilidades y ser más valiosos en el mercado laboral; por ejemplo, asignándoles nuevos roles, sometiéndolos a rotaciones laborales, ofreciéndoles capacitación y promoviéndolos.

La conexión y la comunidad son los beneficios que se obtienen al formar parte de un grupo más grande. Incluyen ser apreciado y valorado por lo que eres, un sentido de responsabilidad mutua y relaciones sociales. Su base es una cultura energizante que permite a las personas expresarse con franqueza y genera un sentido de pertenencia.

El significado y el propósito son las razones a las que aspira la organización para existir. Se alinean con el deseo de los empleados de mejorar la sociedad local y global. Son la respuesta a la pregunta central de por qué los empleados hacen el trabajo que hacen.

Estos factores varían con respecto a cómo los empleados los experimentan. En primer lugar, son a corto o largo plazo. Las ofertas materiales y la conexión y la comunidad se experimentan en el corto plazo. (Si bien la conexión y la comunidad obviamente toman mucho tiempo para construirse, se experimentan en el presente: los empleados están motivados por las relaciones y la cultura que encuentran hoy). El crecimiento, el desarrollo, el significado y el propósito se experimentan a largo plazo.

Los estudios han resaltado los peligros de centrarse demasiado en las ofertas materiales.

En segundo lugar, los factores son individuales o colectivos. Las ofertas materiales y las oportunidades de crecimiento y desarrollo se brindan a las personas de manera individual, mientras que la conexión y la comunidad, el significado y el propósito se experimentan a nivel colectivo.

Los líderes deben abordar los factores de manera integral para garantizar que centrarse en uno no socave a otro. Tomemos como ejemplo una de las demandas actuales más importantes de los empleados: que se les permita trabajar de forma remota. Si bien los empleados jóvenes pueden estar encantados de poder hacer su trabajo desde casa, se dan cuenta de que hacerlo tiene un costo. Cuando Generation Lab preguntó recientemente a 544 estudiantes universitarios y recién graduados de EE. UU. qué extrañarían si trabajaran de forma remota, el 74 % mencionó la comunidad de la oficina y el 41 % dijo la tutoría.

En nuestro trabajo de consultoría e investigación con empresas en industrias que van desde servicios financieros hasta software y bienes de consumo, nos hemos encontrado con un puñado de ejecutivos que están pensando en cómo los cuatro factores afectan las interacciones con los trabajadores. Al darse cuenta de lo frágil que puede ser el vínculo entre un empleado y una empresa, dieron un paso atrás para tratar de identificar todas las cosas que su gente necesita con el tiempo para prosperar y producir un trabajo de alta calidad. Uno de esos ejecutivos de recursos humanos nos dijo: “Preocupados por perder gente, el liderazgo senior sigue diciéndonos que 'les arrojemos dólares de retención'. Pero deben preguntarse: '¿Qué estamos haciendo para desarrollarlos? ¿Qué estamos haciendo para darles un propósito?'” Varios estudios respaldan este punto de vista. Por ejemplo, la investigaciónpor Jing Hu y Jacob B. Hirsh de la Universidad de Toronto encontraron que las personas aceptarán salarios más bajos por hacer un trabajo significativo.

Otros estudios, incluido nuestro propio trabajo en curso, han resaltado los peligros de centrarse demasiado en las ofertas materiales. Investigadores de Microsoft y la Universidad de California, Berkeley, que analizaron los correos electrónicos, calendarios, mensajes instantáneos, videollamadas y audiollamadas, y las horas de trabajo de 61 182 empleados estadounidenses de Microsoft durante la primera mitad de 2020 encontraronque el trabajo remoto hizo que sus relaciones fueran más aisladas y redujera la colaboración. Y las relaciones laborales son muy importantes para muchos empleados. Hablamos con un joven informático que recientemente dejó un codiciado puesto en una gran empresa de servicios financieros expresamente porque su política de trabajo desde casa significaba que no había nadie en la oficina; tomó un trabajo en una empresa de tecnología que requería que los empleados estuvieran en la oficina al menos cuatro días a la semana. Como recién graduada de un vibrante programa de ciencias de la computación en una de las mejores universidades donde los estudiantes aprendían unos de otros y disfrutaban de socializar juntos, valoraba la energía, la camaradería y el intercambio de ideas que surgían de manera natural al trabajar físicamente junto a sus colegas.

Otro cuerpo de investigación muestra que las personas tienden a priorizar la satisfacción de sus deseos individuales a corto plazo. Una discusión reciente con un jefe de departamento en un grupo financiero privado ofrece un ejemplo. El ejecutivo le dijo a uno de nosotros (Mark) que no estaba de acuerdo con el impulso "fuera de contacto" del CEO para que su equipo regresara a la oficina, argumentando que disfrutaba trabajar desde casa y que el alto nivel de productividad de los miembros del equipo era evidencia. que se les debería permitir permanecer completamente remotos. Mark dijo que creía que el ejecutivo probablemente era más productivo individualmente, pero se preguntaba qué tan bien creía que se estaba asesorando a su gente más joven y si su grupo todavía se sentía fuertemente conectado. El rostro del ejecutivo cayó, asintió y dijo: “Tienes razón, no había pensado en eso.

Por qué es necesario un enfoque sistémico

En muchas empresas los cuatro factores se gestionan por separado. HR maneja el crecimiento y el desarrollo, por ejemplo, mientras que el C-suite posee el propósito. Las empresas también tienden a abordar los factores en secuencia: se enfocan en ofrecer salarios competitivos para enganchar a los reclutas y luego destacan sus oportunidades de desarrollo para retener a los trabajadores existentes. Ese enfoque ignora cómo los cambios en un factor afectan a otros.

Considere lo que sucedió en una empresa de software que presta servicios a empresas de ingeniería, construcción y fabricación. Después de que los casos de covid-19 disminuyeron, el director ejecutivo y otros altos ejecutivos querían que todos volvieran a la oficina. Pero las encuestas de los empleados indicaron que la gente no quería volver. Los ejecutivos cedieron, solo para que los puntajes de compromiso de los empleados sufrieran en los meses siguientes. Las entrevistas con los miembros del personal revelaron una "pérdida de conexión", y muchos dijeron que extrañaban ver a sus colegas o que su "experiencia de pertenencia" había disminuido. A medida que los puntajes de participación continuaron cayendo, los ejecutivos descubrieron que las personas estaban menos felices a pesar de recibir lo que aparentemente querían. Los ejecutivos se dieron cuenta de que no habían considerado cómo el trabajo remoto podría afectar el sentido de comunidad de los empleados con el tiempo.

Cómo ganar la guerra del talento. Para mejorar el reclutamiento y la retención, las empresas deben crear una propuesta de valor atractiva para los empleados. Tiene cuatro componentes: ofrendas materiales, crecimiento y desarrollo, conexión y comunidad, y significado y propósito. Los empleados experimentan cada una de manera ligeramente diferente: las ofertas materiales se experimentan individualmente a corto plazo; conexión y comunidad, colectivamente en el corto plazo; crecimiento y desarrollo, individualmente a largo plazo; y significado y propósito, colectivamente a largo plazo. Los cuatro componentes están interrelacionados; es decir, los cambios en uno afectarán a los demás. Los cuatro componentes difieren en la forma en que los trabajadores los experimentan y deben administrarse de manera integral para garantizar que el enfoque en uno no socave al otro.

Ver más gráficos HBR en Datos e imágenes

Si bien tales efectos sistémicos son intuitivamente fáciles de apreciar, la mayoría de las empresas los ignoran en la práctica. Por ejemplo, las empresas invierten innumerables horas y tarifas de consultoría en la evaluación comparativa de la compensación, pero rara vez miden lo que sus propios empleados piensan de su compensación, particularmente en el contexto del propósito, las oportunidades de avance y la comunidad.

Aunque los problemas ocurren con mayor frecuencia cuando el enfoque singular de una empresa está en las ofertas materiales, también surgen cuando se trata de otros factores, algo que UNICEF descubrió recientemente. Cuando se trata de atraer talento, se puede decir que UNICEF tiene uno de los propósitos más convincentes y motivadores del mundo: proteger a los niños del mundo. No es sorprendente que esa misión haya sido durante mucho tiempo un activo principal para reclutar y retener talento. Pero las investigaciones realizadas en 2018 y 2019 revelaron que la cultura de "resultados a toda costa" relacionada con la misión de la organización había alentado la intimidación y el acoso y había provocado muchas salidas. En nuestras conversaciones con ellos, altos funcionarios de UNICEF reconocieron que, al promover su propósito increíblemente poderoso de forma aislada, la organización había creado sin darse cuenta una cultura tóxica.

Como ilustran ambos ejemplos, una propuesta de valor eficaz y duradera para los empleados requiere tratar los cuatro factores como partes interdependientes de un sistema integrado. Eso hace posibles las sinergias. La experiencia del director general de otra empresa de software revela cómo. A principios de 2021, reconoció la necesidad de un enfoque multidimensional para involucrar a los empleados. Su nueva política de trabajo híbrido, pospuesta dos veces en respuesta a las nuevas variantes de Covid, fue inusualmente completa. Comenzó con un énfasis renovado en el propósito de la empresa: resolver problemas juntos para crear un mundo mejor. Los líderes sénior hablaron a menudo sobre por qué era importante el trabajo de la empresa y cómo contribuyeron los empleados en diversos roles. La compañía también implementó un programa de desarrollo de liderazgo para apoyar una cultura de aprendizaje, seguridad psicológica, y colaboración y ofreció un conjunto de oportunidades de crecimiento y desarrollo que aclararon cómo las personas en toda la fuerza laboral podrían ascender en la organización. Críticamente, el CEO reconoció que los elementos del programa funcionaban en combinación, por ejemplo, que mientras la cultura del aprendizaje apoyaba obviamente el crecimiento y el desarrollo individual, un enfoque en la colaboración promovía la tutoría entre pares, el intercambio de mejores prácticas y otras formas de conexión. Renovar el propósito dinamizó la cultura, según encuestas a empleados. Una vez abordados esos factores, la empresa recurrió a sus ofertas materiales con respecto al trabajo remoto. La nueva política pedía a los empleados que pasaran dos o tres días a la semana en la oficina; a cada equipo se le permitió determinar los mejores días y ritmo para el trabajo de sus miembros,

Otro ejemplo de la eficacia de una propuesta de valor integrada para el empleado se puede ver en el cambio que lideró Hubert Joly en Best Buy después de convertirse en su director ejecutivo en 2012. Deliberadamente puso un propósito: “enriquecer la vida de los clientes a través de la tecnología”, en primer lugar. En un Forbes 2021artículo, recordó: “Logramos este cambio persiguiendo un propósito noble y tratando las ganancias como un resultado, no como una meta”. Hizo hincapié en cómo un propósito noble se alinea con la propia sed de significado de los empleados, creando un ciclo virtuoso de "magia humana" que da lugar a una comunidad energizada enfocada en deleitar a los clientes. Sí, Joly también les dio a los trabajadores mejores beneficios y reorganizó los planos de las tiendas. Pero lo más importante es que no recortó el personal ni los salarios, el enfoque convencional para cambiar una empresa, sino que invirtió no solo en el propósito sino también en la cultura y la capacitación.

Kemal Sanli

Cuando los altos ejecutivos piensan sistémicamente, naturalmente consideran las relaciones entre los factores en la propuesta de valor del empleado. Se preguntan: "¿Cómo podría afectar este cambio a otras cosas que les importan a los empleados?" Garry Ridge, quien se retiró como director ejecutivo de WD-40 el año pasado, hizo exactamente eso cuando sus empleados expresaron su deseo de continuar con el trabajo remoto a medida que disminuía la pandemia. Nos dijo: “Presentamos una filosofía llamada Trabajar desde donde, en la que dijimos: 'No nos importa de dónde trabajen, pero les pedimos que utilicen nuestros valores corporativos para tomar su decisión'”. Uno de esos valores es “crear recuerdos positivos y duraderos en todas las relaciones, ” que alentó a los empleados a sopesar explícitamente si estaban contribuyendo a la comunidad WD-40 (otro valor corporativo) frente a una preferencia por trabajar desde casa, y averiguar cuándo el trabajo remoto era efectivo y cuándo no. Según Ridge, la mayoría de los empleados optaron por trabajar en la oficina. Agregó que un enfoque integrador se refuerza a sí mismo: “Pensamos en ello de manera holística, actuamos de manera consistente y la bola de nieve de beneficios se hace más grande”. Hay evidencia que lo respalda: en una encuesta reciente, el 90% de los empleados de WD-40 dijeron que la cultura de la empresa había mejorado en el año anterior, un período en el que había aumentado el desencanto de los empleados en muchas organizaciones. Es notable que los puntajes de participación de WD-40 hayan superado el 90% durante los últimos 22 años. Durante ese tiempo, su rendimiento total para los accionistas ha crecido a una tasa anual compuesta del 15 % y sus ingresos se han triplicado. Su capitalización de mercado también creció de $ 300 millones a $ 2,4 mil millones (a partir de octubre de 2022).

¿Qué deben hacer los líderes?

Un enfoque sistémico para atraer y retener empleados implica tres pasos:

1. Evalúa lo que tiene tu empresa y lo que necesitan tus empleados.

Comience por comprender tanto el lado de la oferta como el de la demanda de la ecuación. Eso requiere recopilar información sobre lo que su organización está proporcionando actualmente con respecto a cada uno de los cuatro factores, cómo los empleados los experimentan y qué quieren sus empleados. Los datos recopilados utilizando métodos tradicionales de encuestas y entrevistas serán suficientes. Pero no roce la superficie. Cuando examine el compromiso de los empleados, no se centre solo en las puntuaciones; también investigar las causas de los cambios. Un aumento en los puntajes de intención de irse, por ejemplo, puede ser impulsado por una falta percibida de oportunidades de crecimiento o una sensación de estar desconectado de los colegas. Cada causa tiene diferentes implicaciones para la acción. 

2. Cambia la conversación.

Una vez que tenga datos sobre lo que proporciona su organización y lo que necesitan sus empleados, asegúrese de que los gerentes y sus informes discutan la propuesta de valor del empleado de manera integrada. Si es explícito acerca de cómo se relacionan los factores, reducirá los desacuerdos y los malentendidos en torno al "por qué" de las decisiones clave subyacentes. No se limite a anunciar la política; explique por qué es necesario para la empresa y cómo beneficiará a los empleados a corto y largo plazo.

Como con cualquier intento de cambiar mentalidades y comportamientos, la repetición y la consistencia son fundamentales. Así que asegúrese de tener conversaciones reflexivas y estructuradas sobre las relaciones entre los factores cuando:

Reclutamiento e incorporación (incluida la reincorporación de contrataciones pandémicas). Durante las entrevistas, no solo debe preguntar a los candidatos qué buscan en la empresa, sino también exponer claramente el sistema de ofertas que ofrece su organización a lo largo del tiempo. Al determinar si las necesidades de los empleados potenciales están alineadas con las de la empresa, puede reducir los costosos errores de contratación. Además, discutir explícitamente la lógica subyacente a la propuesta de valor de su empleado puede ayudarlo a diseñar una oferta que sea más convincente que la de sus competidores. En la incorporación de nuevos empleados, evite las sesiones de "Rah, rah, déjenos contarle sobre nuestra cultura"; en cambio, muestre cómo su cultura apoya el desarrollo individual y la misión organizacional.

Gestión del rendimiento. Su sistema para esto debe medir los cuatro factores. Considere construir sus evaluaciones, ya sea para equipos, unidades de negocios o toda la empresa, en torno a preguntas que animen a los empleados a pensar en términos generales sobre su trabajo: ¿Cómo contribuye mi trabajo al propósito de la organización? ¿Qué estoy haciendo para construir relaciones, crear una comunidad y mantener una actitud y energía positivas y fuertes en mi equipo? ¿Qué oportunidades de aprendizaje y desarrollo busco y cómo apoyo a otros en nuestro equipo y su aprendizaje? ¿Qué estoy haciendo para asegurar la entrega de excelentes resultados donde y cuando trabajo? Mantenga conversaciones continuas sobre esos temas para reforzar una propuesta de valor holística para los empleados.

Establecimiento y ajuste de políticas. En la introducción de cualquier política nueva o actualizada, asegúrese de anotar explícitamente cómo la política afecta los cuatro factores. Eso ayudará a los empleados a pensar en sus efectos más amplios y reconocer las compensaciones que podrían pasar por alto. Evitará el tipo de reacción violenta que experimentó Apple en la primavera de 2022, cuando se vio obligada a retirar su mandato de que los empleados trabajaran en la oficina tres días a la semana. Según National Public Radio, “la compañía decidió posponer su plan después de que más de 1,000 empleados actuales y anteriores firmaron una carta abierta [que] calificó el plan como ineficiente, inflexible y una pérdida de tiempo”.

3. Actualización continua.

Las necesidades de los empleados son dinámicas y deben reevaluarse periódicamente. Recopilar datos anualmente será suficiente para la mayoría de las empresas, pero aquellas que experimenten un evento importante, como una fusión o adquisición importante, tal vez deseen hacerlo con más frecuencia. La medición continua es vital para evaluar cómo las relaciones entre los factores en el sistema pueden cambiar a medida que los bucles de refuerzo o las tensiones se fortalecen con el tiempo.

...

Enfocar la atracción y retención de empleados como un sistema ayuda a evitar una carrera hacia el fondo, hace que la propuesta de valor de los empleados de una empresa sea más difícil de imitar y ayuda a crear una narrativa clara que reduce las tensiones de nosotros contra ellos entre los gerentes y sus informes. Permite que su organización pase de reaccionar a las demandas del momento, ya sea para firmar bonos o trabajo remoto, a crear un entorno que permita a las personas alcanzar su máximo potencial. Y esa es la clave para construir una organización que prospere a largo plazo.

Para acceder a una herramienta de encuesta gratuita que lo ayudará a evaluar qué tan bien la propuesta de valor de los empleados de su empresa satisface sus necesidades, visite Integratedevp.org.

Una versión de este artículo apareció en la edición de enero-febrero de 2023 de Harvard Business Review.

Mark Mortensen es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD.

Amy C. Edmondson es profesora de Liderazgo y Gestión de Novartis en la Escuela de Negocios de Harvard. Su libro más reciente es The Fearless Organization (Wiley, 2019).