Cómo hacer una lluvia de ideas de forma remota
Por Art Markman
Creatividad
Harvard Business Review
En la era de Covid-19, muchos de nosotros ya no trabajamos juntos en las mismas habitaciones, pero aún necesitamos generar ideas en colaboración. Afortunadamente, incluso en un entorno remoto, existen varios enfoques que pueden ayudarlo a resolver problemas complejos de manera efectiva.
Consigue un amplio alcance
Cuando usted y otros trabajan juntos para generar una nueva solución a un problema, es importante recordar que lo está haciendo aprovechando el conocimiento acumulado en las cabezas de las personas involucradas en el proceso. La descripción del problema sirve como una señal para que puedan acceder a su memoria y recuperar información relacionada.
Creatividad
Harvard Business Review
En la era de Covid-19, muchos de nosotros ya no trabajamos juntos en las mismas habitaciones, pero aún necesitamos generar ideas en colaboración. Afortunadamente, incluso en un entorno remoto, existen varios enfoques que pueden ayudarlo a resolver problemas complejos de manera efectiva.
Consigue un amplio alcance
Cuando usted y otros trabajan juntos para generar una nueva solución a un problema, es importante recordar que lo está haciendo aprovechando el conocimiento acumulado en las cabezas de las personas involucradas en el proceso. La descripción del problema sirve como una señal para que puedan acceder a su memoria y recuperar información relacionada.
Por lo tanto, determinar quién está involucrado en una lluvia de ideas es fundamental. Antes de la pandemia, en muchas organizaciones a menudo era difícil reunir a un amplio grupo de personas, debido a sus diferentes horarios y/o ubicaciones. Pero debido a que nuestra opción predeterminada era tener reuniones en persona, no nos relacionamos mucho con personas que no podían estar físicamente presentes como parte del proceso de generación de ideas. Y sabíamos que las reuniones híbridas en las que algunas personas están presentes y otras están en línea son, en general, una experiencia horrible para quienes asisten de forma remota.
Una ventaja de trabajar de forma remota es que ahora es más fácil atraer a un grupo más amplio de participantes. Sin embargo, debes hacer esto con cuidado. No comience con una lista de las personas que desea que participen en su sesión de lluvia de ideas. En cambio, identifique los roles y la experiencia que desea, y luego encuentre personas que se ajusten a esa descripción. Solicite a sus colegas recomendaciones de personas que quizás no conozca y que tengan experiencia relevante. Esto lo ayudará a asegurarse de que el grupo que reúne sea más diverso, aportando una variedad de antecedentes y perspectivas diferentes a la tarea de resolución de problemas.
Aproveche las dificultades de programación.
Cuando las personas trabajan de forma remota, puede ser difícil programar a todos para las reuniones al mismo tiempo, especialmente si las personas se distribuyen en zonas horarias. Sin embargo, para la lluvia de ideas, esto puede ser una bendición. Porque en realidad no necesitas que el grupo esté unido para llegar a las mejores ideas.
La teoría del pensamiento grupal muestra que, durante la generación de ideas, los individuos piensan de manera diferente sobre un problema si trabajan solos. Pero cuando reúnes al grupo para generar ideas, tienden a pensar igual, convergiendo en una solución común.
Así que comience su proceso de lluvia de ideas haciendo que cada persona genere soluciones potenciales por su cuenta, o quizás haga que trabajen en grupos pequeños para pensar en las posibilidades. Lo que desea evitar es que todo el grupo comience a arrojarse ideas entre sí, lo que de todos modos no es lo ideal en un entorno remoto. Asegúrese de que todos hayan tenido la oportunidad de involucrarse y trabajar en el problema primero. Una forma de hacerlo es hacer que pequeños grupos capturen sus ideas en un documento. Un segundo es hacer que los miembros del grupo le envíen sus pensamientos iniciales y compilarlos antes de que alguien comience a discutirlos.
Después de esa etapa inicial, reúna las soluciones que se han generado y envíelas al grupo para desarrollarlas. Cree un documento compartido con las ideas preliminares que todos puedan editar e invite a las personas a desarrollar aún más las propuestas iniciales. Cuando lea sobre la colección de ideas que han surgido, también podría encontrar que algunas de las propuestas se beneficiarían de la experiencia de alguien que aún no forma parte del grupo. Una gran cosa acerca de que este proceso se extienda a lo largo del tiempo es que le brinda oportunidades para involucrar a nuevas personas que pueden aportar perspectivas valiosas al problema. Luego, más adelante en el proceso, puede reunir a todo el grupo para discutir las ideas más prometedoras y llegar a un consenso sobre un pequeño número de opciones que se considerarán más a fondo.
Ser específico
Hay mucha investigación que muestra que cuanto más distante estás de algo en el tiempo, el espacio o socialmente, más abstractamente piensas en ello. Esto se llama teoría del nivel de construcción. En un entorno de trabajo remoto, esto significa que a menudo está físicamente distante del sitio de los problemas que está tratando de resolver y, por lo tanto, piensa en ellos de manera más abstracta.
Inicialmente, esa abstracción puede ser algo bueno. Si comienza con una representación general de un problema, aumenta las posibilidades de que se le recuerde algo que proviene de otra área de su experiencia. La abstracción, en otras palabras, puede ayudarlo a encontrar buenas analogías para proporcionar información.
Sin embargo, el peligro es que te quedarás en las nubes y no encontrarás soluciones específicas. Y es difícil para las personas responder y desarrollar ideas genéricas.
Estamos pasando por este proceso en este momento en la Universidad de Texas, ya que planeamos nuestro semestre de otoño durante la pandemia de Covid-19. Dirijo el grupo de trabajo que está planeando nuestras ofertas académicas. Durante las últimas semanas, hemos creado un escenario específico no solo para la combinación de clases que se cumplirían en persona y en línea, sino también para otros factores, como la ocupación máxima de las aulas y el uso de máscaras de tela por parte de los estudiantes, el personal, y facultad.
Cada semana, más de 250 personas comentan el escenario y señalan posibles problemas. No es sorprendente que eso signifique que cambie considerablemente. Debido a que el escenario es específico, lleva a las personas a pensar en temas que podrían no haber surgido si la discusión se mantuviera abstracta. Por ejemplo, hemos tenido que lidiar con la búsqueda de espacios para estudiantes en el campus que tienen una clase en persona seguida de una que se realiza en línea. ¿Dónde se sentarán esos estudiantes para asistir a la clase en línea? No está claro que este problema hubiera surgido si no estuviéramos imaginando la solución en detalle.
Este proceso de diseño iterativo requiere que todos estén dispuestos a tratar los elementos de ese diseño como tentativos desde el principio. Si las personas clave comienzan a defender las decisiones tempranas, los miembros del grupo se desconectan. Pero, cuando las personas ven que el escenario específico cambia de una versión a la siguiente, entonces se comprometen a mejorarlo.
Dada la cantidad de incertidumbre que enfrenta cada organización, no habrá escasez de problemas difíciles de resolver en los próximos meses y años. Por lo tanto, es importante tener una lluvia de ideas correcta ya sea que estén en línea o en la misma sala juntos. Es muy probable que las lecciones que aprendemos de la lluvia de ideas en el entorno virtual nos sirvan bien cuando volvamos a estar cara a cara.
Si nuestro contenido gratuito lo ayuda a enfrentar estos desafíos, considere suscribirse a HBR. Una compra por suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.
Art Markman, PhD, es profesora centenaria de psicología y marketing de Annabel Irion Worsham en la Universidad de Texas en Austin y directora fundadora del programa en Dimensiones humanas de las organizaciones. Ha escrito más de 150 artículos académicos sobre temas que incluyen razonamiento, toma de decisiones y motivación. Su nuevo libro es Bring Your Brain to Work: Using Cognitive Science to Get a Job, Do it Well and Advance Your Career (HBR Press).
Una ventaja de trabajar de forma remota es que ahora es más fácil atraer a un grupo más amplio de participantes. Sin embargo, debes hacer esto con cuidado. No comience con una lista de las personas que desea que participen en su sesión de lluvia de ideas. En cambio, identifique los roles y la experiencia que desea, y luego encuentre personas que se ajusten a esa descripción. Solicite a sus colegas recomendaciones de personas que quizás no conozca y que tengan experiencia relevante. Esto lo ayudará a asegurarse de que el grupo que reúne sea más diverso, aportando una variedad de antecedentes y perspectivas diferentes a la tarea de resolución de problemas.
Aproveche las dificultades de programación.
Cuando las personas trabajan de forma remota, puede ser difícil programar a todos para las reuniones al mismo tiempo, especialmente si las personas se distribuyen en zonas horarias. Sin embargo, para la lluvia de ideas, esto puede ser una bendición. Porque en realidad no necesitas que el grupo esté unido para llegar a las mejores ideas.
La teoría del pensamiento grupal muestra que, durante la generación de ideas, los individuos piensan de manera diferente sobre un problema si trabajan solos. Pero cuando reúnes al grupo para generar ideas, tienden a pensar igual, convergiendo en una solución común.
Así que comience su proceso de lluvia de ideas haciendo que cada persona genere soluciones potenciales por su cuenta, o quizás haga que trabajen en grupos pequeños para pensar en las posibilidades. Lo que desea evitar es que todo el grupo comience a arrojarse ideas entre sí, lo que de todos modos no es lo ideal en un entorno remoto. Asegúrese de que todos hayan tenido la oportunidad de involucrarse y trabajar en el problema primero. Una forma de hacerlo es hacer que pequeños grupos capturen sus ideas en un documento. Un segundo es hacer que los miembros del grupo le envíen sus pensamientos iniciales y compilarlos antes de que alguien comience a discutirlos.
Después de esa etapa inicial, reúna las soluciones que se han generado y envíelas al grupo para desarrollarlas. Cree un documento compartido con las ideas preliminares que todos puedan editar e invite a las personas a desarrollar aún más las propuestas iniciales. Cuando lea sobre la colección de ideas que han surgido, también podría encontrar que algunas de las propuestas se beneficiarían de la experiencia de alguien que aún no forma parte del grupo. Una gran cosa acerca de que este proceso se extienda a lo largo del tiempo es que le brinda oportunidades para involucrar a nuevas personas que pueden aportar perspectivas valiosas al problema. Luego, más adelante en el proceso, puede reunir a todo el grupo para discutir las ideas más prometedoras y llegar a un consenso sobre un pequeño número de opciones que se considerarán más a fondo.
Ser específico
Hay mucha investigación que muestra que cuanto más distante estás de algo en el tiempo, el espacio o socialmente, más abstractamente piensas en ello. Esto se llama teoría del nivel de construcción. En un entorno de trabajo remoto, esto significa que a menudo está físicamente distante del sitio de los problemas que está tratando de resolver y, por lo tanto, piensa en ellos de manera más abstracta.
Inicialmente, esa abstracción puede ser algo bueno. Si comienza con una representación general de un problema, aumenta las posibilidades de que se le recuerde algo que proviene de otra área de su experiencia. La abstracción, en otras palabras, puede ayudarlo a encontrar buenas analogías para proporcionar información.
Sin embargo, el peligro es que te quedarás en las nubes y no encontrarás soluciones específicas. Y es difícil para las personas responder y desarrollar ideas genéricas.
Estamos pasando por este proceso en este momento en la Universidad de Texas, ya que planeamos nuestro semestre de otoño durante la pandemia de Covid-19. Dirijo el grupo de trabajo que está planeando nuestras ofertas académicas. Durante las últimas semanas, hemos creado un escenario específico no solo para la combinación de clases que se cumplirían en persona y en línea, sino también para otros factores, como la ocupación máxima de las aulas y el uso de máscaras de tela por parte de los estudiantes, el personal, y facultad.
Cada semana, más de 250 personas comentan el escenario y señalan posibles problemas. No es sorprendente que eso signifique que cambie considerablemente. Debido a que el escenario es específico, lleva a las personas a pensar en temas que podrían no haber surgido si la discusión se mantuviera abstracta. Por ejemplo, hemos tenido que lidiar con la búsqueda de espacios para estudiantes en el campus que tienen una clase en persona seguida de una que se realiza en línea. ¿Dónde se sentarán esos estudiantes para asistir a la clase en línea? No está claro que este problema hubiera surgido si no estuviéramos imaginando la solución en detalle.
Este proceso de diseño iterativo requiere que todos estén dispuestos a tratar los elementos de ese diseño como tentativos desde el principio. Si las personas clave comienzan a defender las decisiones tempranas, los miembros del grupo se desconectan. Pero, cuando las personas ven que el escenario específico cambia de una versión a la siguiente, entonces se comprometen a mejorarlo.
Dada la cantidad de incertidumbre que enfrenta cada organización, no habrá escasez de problemas difíciles de resolver en los próximos meses y años. Por lo tanto, es importante tener una lluvia de ideas correcta ya sea que estén en línea o en la misma sala juntos. Es muy probable que las lecciones que aprendemos de la lluvia de ideas en el entorno virtual nos sirvan bien cuando volvamos a estar cara a cara.
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Art Markman, PhD, es profesora centenaria de psicología y marketing de Annabel Irion Worsham en la Universidad de Texas en Austin y directora fundadora del programa en Dimensiones humanas de las organizaciones. Ha escrito más de 150 artículos académicos sobre temas que incluyen razonamiento, toma de decisiones y motivación. Su nuevo libro es Bring Your Brain to Work: Using Cognitive Science to Get a Job, Do it Well and Advance Your Career (HBR Press).
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