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Cuando usted es el ejecutivo en el que todos confían y se está agotando

Por Shanna Hocking

Gestión hacia arriba

Harvard Business Review

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Resumen. Muchos altos cargos se encuentran desbordados cuando las organizaciones recortan presupuestos y personal a la vez que mantienen objetivos ambiciosos. En estas condiciones, los jefes suelen asignar proyectos extra a sus trabajadores más fiables, lo que les exprime al máximo y les lleva al agotamiento. Para evitar este ciclo, los ejecutivos que siguen recibiendo trabajo extra deben aclarar las prioridades antes de aceptar nuevas asignaciones, delegar o compartir la propiedad entre los equipos y alinear las expectativas con sus jefes, pasando de hacerlo todo ellos mismos a asegurarse de que el trabajo adecuado lo hace la gente adecuada.

Tras una reciente reunión de equipo, uno de mis clientes hizo una observación mordaz. Marian, una alta ejecutiva de una universidad privada de investigación, bromeaba diciendo que bastaba con ponerle los ojos encima a su jefe para conseguir un nuevo destino. Bajo el humor, sin embargo, había una frustración real. Su jefe no dejaba de señalarla para que le diera trabajo extra, no porque sus compañeros no fueran capaces, sino porque Marian era conocida por conseguir que las cosas se hicieran. Esa fiabilidad la empujaba ahora hacia el agotamiento.

La situación de Marian es una que he estado viendo más en los equipos ejecutivos. Muchas organizaciones están sorteando despidos y recortes presupuestarios, pero las expectativas de los empleados no han disminuido. A los altos dirigentes se les sigue pidiendo que alcancen objetivos ambiciosos, incluso con menos personal y menos recursos. Cuando el trabajo extra aflora sin un hogar claro, el jefe suele dárselo al líder con el que más puede contar.

Yo llamo a esta dinámica el "efecto imán" de la asignación. Se produce cuando los miembros de un equipo de alto rendimiento atraen involuntariamente responsabilidades adicionales por hacer su trabajo excepcionalmente bien. El problema, como vi con Marian, es que puede conducir a una sobrecarga de proyectos, disminuir el enfoque estratégico de un líder y reducir su eficacia general.

Cómo gestionar el "efecto imán" de las asignaciones

Si usted es ese líder fiable y sospecha que le está ocurriendo el efecto imán, hay formas de abordarlo. El primer paso es identificar qué está impulsando el problema. En mi trabajo con líderes que se enfrentan a este reto, he descubierto que suele ser una mezcla de puntos fuertes individuales y debilidades organizativas:

Puntos fuertes individuales:

• Calidad del trabajo: Tiene un historial de resultados sólidos.
• Comunicación: Tiene relaciones sólidas y de confianza con su jefe y otros líderes.
• Dedicación: Usted sigue adelante y dice "sí", incluso cuando los plazos son exigentes.

Debilidades organizativas:

• Falta de visibilidad: Su jefe y sus colegas no tienen una idea real de su carga de trabajo.
• Falta de delegación: Su jefe no tiene un proceso claro para delegar nuevas tareas.
• Falta de conciencia: Su jefe no se da cuenta de que los proyectos se distribuyen de forma desigual.

Para Marian, quedó claro que estos factores combinados estaban alimentando el problema. Juntos, exploramos cómo podía cambiarlos. Nuestro objetivo no era descargar los proyectos, sino implicar a su jefe y a sus compañeros ejecutivos en la creación de un enfoque más estratégico, juntos.

He aquí cómo lo hicimos, y cómo puede hacer usted lo mismo.

1) Aprenda a priorizar sin comprometerse en exceso.

El efecto imán suele empeorar por problemas de capacidad: sin suficientes personas para compartir el trabajo, esas lagunas de visibilidad, delegación y concienciación se acentúan. Aunque no puede resolver un problema de personal de la noche a la mañana, sí puede tomar decisiones más inteligentes sobre cómo asignar su propio tiempo.

Cuando le encarguen un nuevo proyecto, póngalo en relación con los objetivos más amplios de la organización. A continuación, sugiera a su jefe cómo debería priorizarse ese proyecto en relación con sus otras responsabilidades. La idea es tomar la iniciativa -recomendando activamente un camino a seguir en lugar de asumir pasivamente un trabajo extra- y mantenerse alineado sobre dónde tendrán mayor impacto sus esfuerzos.

Por ejemplo, supongamos que su jefe le encarga dos tareas en un breve plazo: preparar material para una próxima reunión del consejo de administración y actualizar las previsiones financieras de la empresa. Considere qué tarea se ajusta más a los objetivos a corto plazo de la organización o a las necesidades de liderazgo, y cuál puede posponerse sin problemas. En este caso, podría decidir que la reunión del consejo de administración requiere una atención más urgente: tiene un plazo determinado, una gran visibilidad y es fundamental para dar forma a las decisiones de liderazgo.

Podría decir: "Teniendo en cuenta la premura de tiempo de la próxima reunión de la junta directiva y los nuevos materiales que tendremos que crear, voy a centrarme en finalizar la presentación esta semana, lo que significa que las proyecciones estarán terminadas la semana siguiente. Si desea que ajuste el orden de estas prioridades, agradeceré sus comentarios".

En este escenario, está haciendo visibles sus prioridades y confirmando con su jefe cómo enfocar su tiempo, sin quejarse ni ponerse a la defensiva.

2) Aclare la propiedad y colabore entre departamentos.

A medida que se asciende en una organización, es menos probable que los proyectos encajen perfectamente en una única vertical y más probable que abarquen varios equipos o funciones. Eso significa que tendrá que aprender a dirigir entre departamentos y disciplinas. Pero "dirigir a través de" no significa asumirlo todo usted mismo. Se trata de reunir a las personas adecuadas y aclarar la propiedad, especialmente si otra persona tiene la experiencia necesaria para dirigir un proyecto con mayor eficacia.

Si le asignan un trabajo que va más allá de su alcance o capacidad, puede proponer un enfoque alternativo, como recomendar a alguien más adecuado para dirigirlo o invitar a otro alto ejecutivo a codirigirlo con usted. Esto modela una forma más equilibrada de compartir la responsabilidad y ayuda a resolver el problema de la delegación de arriba abajo.

A modo de ejemplo, supongamos que le piden que supervise una iniciativa de fijación de precios en toda la empresa. Su experiencia reside en las operaciones y las finanzas, pero gran parte del trabajo depende de la investigación de los clientes y las tendencias del mercado. Podría invitar a su CMO a codirigirla, dada su visión del comportamiento de los consumidores y de la estrategia de marca.

Podría decir: "Esta iniciativa se solapa con nuestras dos verticales y creo que obtendremos un resultado más sólido gracias a nuestra experiencia compartida. ¿Estaría dispuesto a codirigir esta estrategia?".

Colaborar de forma transversal también puede extenderse a los miembros del equipo que dependen de sus compañeros superiores. Dicho esto, asignar la propiedad de un proyecto en diagonal requiere matices. No querrá excederse dirigiendo el equipo de otro líder o reasignando el trabajo que le corresponde a usted. La clave está en asegurarse de que el trabajo se beneficie realmente de la experiencia de ese equipo, y en enmarcar el proyecto como una oportunidad para su crecimiento, así como una forma de hacer avanzar las prioridades de la organización.

Si el trabajo que quiere traspasar se ajusta a esos criterios, podría dirigirse al otro líder y decirle: "Parece un proyecto importante para nuestra organización. Hemos hablado de intentar elevar la visibilidad de [miembro del equipo] y éste podría ser un valioso siguiente paso en su desarrollo. Puedo apoyarle en su gestión para garantizar que se complete de la forma que nuestro equipo espera".

3) Mantenga una conversación estratégica sobre cuestiones de capacidad.

A veces no podrá cambiar los plazos o compartir la propiedad. Puede que el proyecto esté atado a una fecha inamovible o que sus compañeros ya estén a pleno rendimiento. En estos casos, resista el impulso de asumir tranquilamente trabajo extra a expensas de su capacidad y concentración. A nivel ejecutivo, su carga de trabajo no sólo le afecta a usted, sino que influye en los resultados de la organización, y su exceso de trabajo puede afectar en cascada a su equipo. Para evitarlo, aborde el problema de frente.

Encuentre un momento para mantener una conversación sincera con su jefe. Esta conversación no consiste en decir "no" al trabajo, sino en aclarar las expectativas cuando no hay una solución clara. Aunque el resultado pueda implicar en última instancia un ajuste de los plazos o un cambio de titularidad, acuda a ella con el objetivo de definir las compensaciones estratégicas que pueden hacer juntos. Aborde la discusión como un compañero, con curiosidad.

En una reunión privada, podría decir: "Me he dado cuenta de que me han asignado varios proyectos de alta prioridad en las últimas semanas. Agradezco su confianza en mí y quiero seguir concentrando mi energía allí donde tenga más impacto. Al mismo tiempo, el ritmo y el volumen de los nuevos encargos están poniendo a prueba mi capacidad, y no creo que sea sostenible. Me gustaría aclarar qué proyectos son los más críticos para los objetivos de la organización, y cómo puedo dirigir mejor mi tiempo y atención."

Si queda claro que la cuestión subyacente es un problema de recursos, conviene ampliar la conversación. Puede utilizar lo que ha aprendido sobre sus propios límites para poner de relieve el patrón general y proponer soluciones: "Sé que en estos momentos todos estamos faltos de personal y me comprometo a ayudarnos a cubrir esta carencia. Me gustaría sugerir que revisáramos los proyectos y plazos existentes de cada equipo, de modo que podamos apoyarnos mutuamente para evaluar la capacidad y reasignar los recursos a lo que será más importante este trimestre."

4) Redefina su relación con ser la persona "a la que acudir".

Gestionar las tareas y fijar las expectativas es la mitad de la ecuación. La otra mitad es examinar cómo su propio comportamiento puede estar reforzando el "efecto imán". Por eso merece la pena dedicar algún tiempo a reflexionar sobre su relación con ser la persona "a la que hay que acudir".

Ser el líder con el que todos cuentan puede ser validante, incluso puede sentirse como un cumplido. Pero el mismo instinto que alimenta su fiabilidad también puede alimentar su ego. Cuando su valor se vincula a ser indispensable, es fácil confundir la participación constante con el impacto. La prueba es si dice "sí" porque sirve a un objetivo o porque refuerza su sensación de valía.

Si se encuentra aceptando nuevos proyectos sin considerar si se alinean con su función, su crecimiento o las prioridades de la organización, puede estar reforzando el patrón que le está frenando. Aunque puede sentirse bien que confíen en usted en el momento, con el tiempo, ser el "go-to" disminuye su capacidad de ascender en la organización.

Si está atascado ejecutando proyectos, es más difícil que le vean como un líder estratégico. Cuanto más se emplee su energía en hacer que las cosas sucedan, menos espacio tendrá para crear una visión sólida, crear influencia y entrenar a su equipo.

Recuerde que su trabajo consiste en garantizar que las personas adecuadas realicen el trabajo adecuado. Proteger su capacidad no sólo le ayuda a usted, sino que marca la pauta de lo que debe ser un liderazgo fuerte en su organización. Si aclara las prioridades, las funciones y las expectativas, podrá centrar su energía donde más importa: mantener el impulso de la organización sin sacrificar el suyo propio.

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Shanna Hocking es la fundadora y directora ejecutiva de Hocking Leadership, especializada en el desarrollo del liderazgo y la estrategia filantrópica. Anteriormente fue una alta ejecutiva en organizaciones sin ánimo de lucro valoradas en miles de millones de dólares, y es una solicitada entrenadora, consultora y oradora principal. También es autora de One Bold Move a Day:Meaningful Actions to Help Women Fulfill Their Leadership and Career Potential (McGraw Hill, 2022). Conecte con Shanna en LinkedIn.