Doxa 2134

Para estimular la creatividad, prueba estas 8 sugerencias

Por Kathryn Jacob y Sue Unerman

Creatividad

Harvard Business Review

#Doxa #creatividad #IA #generativa #trabajo #negocios #crecimiento #económico #sociedad #equipo #ejercicio #cambio #norma #regla #violarlas #negocio #ideas #lenguaje #oferta #competencia #enemigo #transformación

Resumen. En la era de la inteligencia artificial generativa, la creatividad humana importa más que nunca. De hecho, la mayoría de las personas que trabajan en el mundo de los negocios coinciden en que liberar la creatividad es fundamental para el crecimiento económico y valioso para la sociedad. Entonces, ¿cómo se puede impulsar la creatividad propia y de su equipo? Algunos ejercicios específicos pueden resultar de ayuda. Por ejemplo, si está tratando de provocar un cambio, piense en lo más extravagante o exagerado que podría hacer. O observe las normas y reglas que siempre sigue y considere cómo podría violarlas. Si está buscando nutrir un negocio que ya está prosperando, piense en recuperar viejas ideas o reexpresar lo que hace en un lenguaje diferente. Para refrescarse, pregúntese qué falta en su oferta o en la de la competencia o qué haría su enemigo. Y para probar la transformación, vea con qué rapidez puede ejecutar una nueva iniciativa o seguir presionando hasta llegar a una idea que le asuste.

A medida que la inteligencia artificial generativa se vuelve más frecuente en las empresas, la clave del éxito para todos nosotros, ya seamos empleados junior o ejecutivos senior, será delegar nuestro trabajo rutinario a la tecnología y dedicarnos a actividades más creativas. Ya sea que estemos reimaginando estrategias de ventas y marketing, mejorando procesos internos o generando fuentes de ingresos alternativas, esta es nuestra oportunidad de convertirnos en las personas que impulsan la innovación y el progreso en nuestras carreras y organizaciones.

De hecho, una encuesta realizada en 2024 por Canva y HBR Analytic Services reveló que el 91 % de los encuestados cree que el pensamiento creativo es un atributo clave para los profesionales en activo, mientras que el 96 % de las personas está de acuerdo en que es esencial para el rendimiento y el éxito a largo plazo de una empresa. Y, sin embargo, muchos de nosotros todavía luchamos por alcanzar nuestro potencial creativo.

¿Cómo se puede impulsar la creatividad propia y de su equipo? Basándonos en nuestras décadas de experiencia dirigiendo agencias de medios y publicidad y asesorando a clientes, aquí le presentamos algunas pautas y sugerencias que nos han resultado especialmente útiles para generar ideas nuevas.

Preparar

La creatividad requiere estar en el estado mental adecuado para ello. Hay una razón por la que algunas de nuestras mejores ideas surgen mientras nos duchamos: a menudo lo hacemos después de dormir para despejar la mente o de hacer ejercicio y, durante al menos unos minutos mientras el agua cae sobre nosotros, nos alejamos de las distracciones del trabajo y la vida cotidiana.

Por lo tanto, antes de embarcarse en cualquiera de los ejercicios que describimos a continuación, es importante prepararse. Reserve tiempo, realice algunos ejercicios de respiración para aumentar su concentración y asegúrese de estar abierto y receptivo a sus propios pensamientos y sentimientos, así como a los de sus socios creativos. Recuerde que el proceso será complicado (lleno de iteraciones y reiteraciones), pero que el objetivo final es surgir con ideas novedosas que estimulen el crecimiento.

Ya sea que trabaje solo o con colegas, también puede ser útil plantearse preguntas que establezcan el contexto, como “¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos ir? ¿Contamos con el apoyo y los sistemas adecuados para pensar y actuar de manera más creativa? ¿Qué tan profundo y duradero es el compromiso que podemos asumir? ¿Con cuánta incomodidad estamos dispuestos a vivir durante el proceso?”

Después de este trabajo de preparación, deberías estar listo para probar cuatro tipos diferentes de estímulos creativos. El primer conjunto está diseñado para generar un cambio cuando estás estancado. El segundo, para nutrir a tu equipo después de un período de estancamiento. El tercero, para renovar y refrescarte después del éxito. Y el cuarto, para probar la transformación si crees que podría ser necesaria.

Cambio de chispa

Quizás le preocupe quedarse atrás de sus competidores, o los comentarios de los clientes sean mediocres, o haya visto que iniciativas de cambio anteriores fracasaron. Cuando las personas o los equipos están estancados y buscan reinventarse, solemos recomendar estos dos ejercicios.

Exagerar.

Piense en un problema o desafío y en la forma más extrema de resolverlo. ¿Qué haría si tuviera influencia, tiempo o presupuesto ilimitados? Considere, por ejemplo, la idea extravagante propuesta por los organizadores de la ceremonia de apertura de los Juegos Olímpicos de Londres: ¡que James Bond escoltara a la reina Isabel II hasta un helicóptero, desde el que saltaría en paracaídas hacia el estadio! Aunque un doble de riesgo logró esta última hazaña, la reina y el actor Daniel Craig aceptaron con entusiasmo que se grabara el montaje en vídeo, lo que proporcionó un inicio memorable que fue posible solo porque alguien estuvo dispuesto a pensar de manera diferente.

Iniciar una revolución.

Analice todas las reglas habladas y tácitas sobre el trabajo que hace y los productos que ofrece. Escriba estas heurísticas o sabidurías convencionales y luego hable sobre cómo podría desafiar o hacer lo contrario de cada una. Por ejemplo, en la década de 1990, un gerente de marketing de Ajax se dio cuenta de que todas las propuestas de las agencias de publicidad que recibía para su último producto (un aerosol de limpieza que no dejaba residuos) mostraban a una ama de casa sonriente que lo usaba para limpiar rápidamente y luego dedicaba el tiempo ahorrado a sus amigos o a un pasatiempo. Pero una propuesta mostraba a un hombre haciendo la limpieza con el eslogan: "Ahórrele tiempo. Compre el nuevo líquido Ajax". El gerente eligió esta opción que desafiaba los estereotipos y la campaña generó enormes ventas para Ajax.

Nutrir y florecer

Estas son estrategias que puedes usar cuando intentas superar un período de estancamiento. Tal vez estés pensando: "¿Cómo podemos recuperar el ritmo?", o estás tratando de recuperarte del agotamiento, o simplemente estás aburrido y buscas algo nuevo.

Reexpresarse con un lenguaje diferente.

El simple hecho de sustituir palabras clave en su desafío creativo permitirá a su equipo pensar de forma diferente. Si su tarea es conservar clientes, utilice el lenguaje de la terapia matrimonial. Pregúntese: ¿Cómo podemos mejorar esta relación? ¿Qué podemos hacer para aumentar el afecto y asegurar la lealtad? O si no es líder del mercado en una categoría competitiva, vuelva a expresarlo en su beneficio. Un ejemplo brillante de esto fue la campaña publicitaria de Avis Car Rental de la década de 1960 con el eslogan: “Cuando eres solo el número dos, te esfuerzas más”. Este simple cambio de posicionamiento ayudó a la marca a pasar de pérdidas a ganancias por primera vez en una década.

Utilice una vieja idea.

¿Podría una idea del pasado ayudar a resolver tu problema actual? La naturaleza humana no cambia mucho, por lo que algo que ha pasado de moda podría volver a funcionar ahora. Encuentra a la persona de tu sector que tenga más experiencia y entrevístalo para ver si vale la pena recuperar alguna estrategia o técnica antigua. Guarda un banco de ideas que no dieron el resultado esperado pero que podrían volver a probarse.

Pensemos en Jenny, una gerente que quería alentar a más miembros de su equipo a regresar a la oficina después de la pandemia. Después de escuchar a los empleados explicar por qué se mostraban reacios (dado que los horarios de las personas variaban, había pocas ventajas profesionales o personales en acudir), se dio cuenta de que necesitaba crear una experiencia colectiva breve e interesante en la que todos quisieran participar. Recordó los antiguos concursos de tartas de las ferias del condado, en los que una comunidad se reunía para ver quién de ellos era el mejor panadero, y luego instituyó su propia versión: la Copa Mundial de Galletas. Cada miércoles, dos colegas traían su mejor dulce casero para compartir con sus colegas, quienes luego votaban para decidir quién pasaba a la siguiente ronda. Después de siete semanas, se coronó a un ganador y el equipo de Jenny se sintió nuevamente motivado a viajar un día a la semana para interactuar entre sí.

Refrescarse y renovarse

Estas estrategias son para cuando no buscas una revolución sino una renovación. Tal vez tu empresa haya tenido un período de crecimiento prolongado y estés tratando de descubrir cómo mantenerla en marcha o tu equipo haya trabajado junto durante mucho tiempo y necesite algo nuevo que lo entusiasme.

¿Qué está faltando?

Piensa en lo que no estás haciendo y pregúntate por qué. Observa dónde no está la competencia y piensa qué podrías ganar si te expandes allí. Poco después de que se legalizara el matrimonio homosexual en Estados Unidos en 2015, el especialista en marketing Benjamin Vendramin se dio cuenta de que no había muchas canciones de amor entre personas del mismo sexo. Su equipo desarrolló una idea para MGM Resorts: encargar grabaciones nuevas o reinventadas a seis artistas, entre ellos Bob Dylan, Kesha y St. Vincent, y la campaña (bautizada como Universal Love) ganó cinco Leones de Cannes en 2018.

Del mismo modo, Rich, estratega de marketing, vio que muchas marcas fracasaban en sus campañas de sostenibilidad porque los consumidores no veían un impacto tangible: faltaba la conexión con el entorno en el que vivían. Pensó en la causa más importante relacionada con la naturaleza que pudo encontrar (los parques nacionales) y conectó a la organización con sus clientes para trabajar juntos en iniciativas visibles y populares con un propósito.

¿Qué haría tu enemigo?

Defina quién es el enemigo de su empresa, equipo o proyecto. ¿Por qué es un desafío y qué puede hacer para anticiparse a su próximo movimiento o ser más astuto que sus pensamientos? Por ejemplo, antes de que una marca rival estuviera a punto de lanzar su líquido lavavajillas en los supermercados del Reino Unido, la marca tradicional Fairy ofreció un descuento importante y ampliamente utilizado en compras al por mayor de sus productos, lo que garantizaba que pocas personas necesitarían comprar más durante los próximos meses.

Transformación de prueba

Estas estrategias son para cuando quieres pasar página. Los tiempos son difíciles, perdiste a tu cliente más importante o una nueva empresa ha revolucionado tu negocio y te preguntas qué hacer.

Ponlo en funcionamiento en seis semanas.

Decide qué quieres probar y ponte un plazo estricto para hacerlo. Trabaja al revés: para hacerlo tan rápido, ¿qué debe suceder en la primera semana, los primeros tres días? Establece puntos de referencia poco razonables, divide el trabajo en partes más pequeñas y sorpréndete de lo que puedes lograr en poco tiempo. El gigante minorista español Zara puede pasar de un boceto de moda a una prenda terminada en los estantes de las tiendas en tan solo un mes. ¿Qué idea podrías probar en la misma cantidad de tiempo?

Empuja hasta que te asuste.

No aceptes la primera idea, ni la segunda, ni la tercera. Sigue hasta que llegues a una que te dé miedo. Por ejemplo, cuando Sarah asumió como directora general de su empresa, sabía que sus tres divisiones, cada una dirigida por una personalidad fuerte, no funcionaban bien juntas. Su primera idea para resolver el problema fue inscribir al trío en un curso conjunto de gestión o en un coaching individual y colectivo. La segunda fue reunirlos para una reunión semanal con ella. Pero sospechaba que esas medidas no darían como resultado un cambio de comportamiento a largo plazo. Su tercera idea fue reorganizar la empresa, pasando de tres divisiones a dos y dando a cada líder un papel, un equipo y unos objetivos renovados. Fue una elección controvertida y hubo problemas iniciales, pero un año después, los silos habían desaparecido, los tres ejecutivos trabajaban bien juntos y los ingresos habían aumentado un 20% en parte debido a las nuevas fuentes de ingresos.

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En la era de la IA, la creatividad humana es un superpoder que aporta crecimiento a tu carrera y a tu organización. También hace que el lugar de trabajo sea un lugar más interesante y divertido. Prueba estos ejercicios. Inspírate con estos ejemplos. Y empieza a llevar tu mejor mente creativa al trabajo en el nuevo año.

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Kathryn Jacob es la directora ejecutiva de la empresa de publicidad cinematográfica Pearl & Dean y coautora de tres libros, incluido A Year of Creativity: 52 Smart Ideas for Boosting Creativity, Innovation, and Inspiration at Work (Bloomsbury, 2024). También forma parte de la junta directiva y del consejo de la Advertising Association, es presidenta de HOME Manchester y también forma parte de la junta de desarrollo de RADA.

Sue  Unerman es directora global de estrategia en Brainlabs, una agencia de medios. Ha trabajado en estrategia publicitaria durante cuatro décadas y es coautora de cuatro libros, entre ellos A Year of Creativity: 52 Ideas for Boosting Creativity, Innovation and Inspiration at Work (Un año de creatividad: 52 ideas para impulsar la creatividad, la innovación y la inspiración en el trabajo ) (Bloombsbury, 2024).

 

Doxa 1645

5 formas de impulsar la creatividad en tu equipo

La forma en que trabajamos hoy a menudo sofoca la creatividad. Pero no tiene por qué.

Por Jeremy Utley y Perry Klebahn

Creatividad

Harvard Business Review

#Doxa #creatividad #equipo #trabajo #innovación #líderes #organización #empleado #reunión #ideas #trabajo #estrategia #tiempo

Resumen. La creatividad es vital para la innovación, pero muchos líderes organizacionales no saben cómo aprovecharla entre sus empleados. En su lugar, los inundan con reuniones y sesiones de pizarra que no llevan a ninguna parte. En cambio, los autores recomiendan encontrar nuevas formas de dar a sus empleados el tiempo y el espacio que necesitan para generar nuevas ideas. Sus cinco estrategias incluyen generar muchas ideas (incluidas las malas), crear un espacio para el fracaso, bloquear el tiempo no programado del calendario, concentrarse en encontrar problemas y retrasar las decisiones.

A pesar de todo el alboroto en torno a la innovación y la creatividad ( una encuesta reciente de 1500 directores ejecutivos identificó la creatividad como la principal habilidad para los líderes empresariales), estos músculos siguen siendo algunos de los menos desarrollados en las organizaciones. Incluso con la mejor estrategia de innovación implementada, las empresas no pueden desarrollar nuevas ideas y productos hasta que sus equipos se vuelvan más creativos. Y la razón por la que los equipos no son creativos es porque los líderes no han logrado comprender cómo funciona realmente la creatividad.

En nuestro trabajo con empresas y como profesores de diseño, hemos descubierto que la mayoría de los líderes que se sienten frustrados por la falta de creatividad de los empleados tienen sistemas y procesos cotidianos que no reflejan sus objetivos de innovación. Han sofocado la creatividad naciente con trabajo ocupado y burocracia: piense en aburridas sesiones de pizarra en la oficina, días de trabajo remoto llenos de reuniones o software avanzado que monitorea la "productividad" de los trabajadores. De hecho, un estudio encontró que “el cambio de comportamiento más grande entre los empleados (durante la pandemia) fue una disminución estadísticamente significativa en la curiosidad”.

Esto no debería ser una sorpresa. Nuestro tiempo en reuniones se ha triplicado desde antes de la pandemia. Los gerentes usan software de seguimiento del tiempo para asegurarse de que los trabajadores estén haciendo algo, cualquier cosa, que parezca útil.

Estas expectativas sobre cómo se ve el trabajo están frenando la creatividad para todos. Las organizaciones de hoy necesitan dejar de definir el trabajo en términos de eficiencia y productividad; la creatividad rara vez es eficiente. Cuando se trata de innovación, lo que cuenta es la eficacia. Si la imaginación y la inspiración se alimentan de aportes ricos e inesperados a nuestro pensamiento (experiencias e ideas que conectan los puntos de nuevas maneras), entonces el desafío es buscar deliberadamente nuevos aportes y permitirnos el tiempo y el espacio para sintetizarlos en nuevas conexiones. La creatividad que conduce a innovaciones revolucionarias a menudo no parece trabajo, y mucho menos un trabajo eficiente.

Hemos ayudado a decenas de organizaciones a pasar de la eficiencia de la innovación a la eficacia. Esto incluye ayudar a las empresas de servicios financieros a desarrollar ideas rentables para llegar a los jóvenes ahorradores al estudiar entornos como Urban Outfitters, trabajar con marcas de golf de primer nivel para lograr que más jóvenes se interesen en el golf al sumergirse en boutiques para jóvenes y asociarse con conglomerados japoneses para reinventar la comunicación en el lugar de trabajo al pasando el día con una doula, donde aprendieron que los "guiones" permiten navegar con éxito en situaciones estresantes.

¿El hilo común detrás de estas experiencias únicas? Salir de la oficina (o del espacio de trabajo del hogar) para minar el mundo en busca de ideas inesperadas. Hemos denominado a esta búsqueda disciplinada de información inesperada búsqueda de inspiración. Los diseñadores y los "creativos" han buscado aportes nuevos para impulsar sus productos creativos durante generaciones, pero por alguna razón, en el contexto corporativo, la "inspiración" se ha referido en gran medida a carteles cursis en los pasillos que dicen cosas como "trabajo en equipo" y "coraje". ” La inspiración, desde una perspectiva cognitiva y operativa, se trata en realidad de obsesionarse con las entradas del pensamiento de uno.

Usted podría estar pensando, ¡ Vaya, esto requeriría un cambio cultural real en mi organización! ¿Dónde comienza un líder individual a afectar el cambio en esta área? Como señala Mary Barra, CEO de General Motors : “Dicen que [la cultura] no se puede cambiar, o se necesitan 10 años. Para mí, son los comportamientos. Y eso se puede cambiar de inmediato”. El cambio cultural comienza con dar permiso a la gente para desviarse de las normas de comportamiento convencionales y probar nuevos comportamientos que produzcan nuevos resultados. En última instancia, comenzar a cambiar las cosas pequeñas puede eventualmente cambiar las cosas grandes.

¿Cuáles son algunos de los cambios fundamentales que recomendaríamos que los líderes defendieran entre sus equipos, para afectar la transformación cultural más amplia que parece requerir lo anterior? Aquí hay cinco para probar.

Genera muchas ideas, no solo las buenas.

El legendario profesor de Stanford, Robert McKim, es responsable de atraer innumerables innovaciones e innovadores al mundo. Cada vez que un estudiante pedía retroalimentación sobre un nuevo concepto, daba la misma respuesta: “Muéstrame tres”. Sabía que las opciones son a menudo la clave para abrirse paso.

Astro Teller, CEO de X, la "fábrica de disparos a la luna" de Google, está de acuerdo. “Le pido a los equipos cinco ideas de manera tan consistente que los equipos realmente intentan jugar con el sistema”, nos dijo. Me traen cuatro ideas 'ficticias' junto con su mascota favorita, pero de lo que no se dan cuenta es de esto: a menudo, una de las ideas simuladas es tan buena como su favorita. Obligar a la gente a generar opciones siempre mejora los resultados”. De hecho, como señalaron recientemente el entrenador de estrategia de liderazgo David Noble y la profesora asistente de la Escuela de Medicina de Harvard, Carol Kauffman, “los grandes líderes generan opciones para que cuando surja una oportunidad o llegue una crisis, puedan pivotar en tiempo real y hacer el movimiento óptimo”.

Nuestros estudiantes y clientes también encuentran un inmenso valor en hacer una cuota de ideas: una práctica deliberada de generar muchas opciones para resolver un problema, en lugar de vacilar y dudar sobre la respuesta "correcta". Una ejecutiva de Singapur nos dijo: "Las primeras cuatro o cinco ideas son difíciles de encontrar, pero luego recuerdo 'No tengo que seguir las reglas'". Dijo que las compuertas siempre se abren "cuando me digo a mí misma que pensar en algo ilegal. Ella se apresura a señalar: “En realidad no hago nada ilegal. Pero el punto es que hay algo acerca de eliminar las barreras que suelo cargar que realmente abre las posibilidades.

Una de las preguntas más elegantes que un líder puede hacerle a un equipo que busca resolver un problema complicado que enfrenta el negocio es: "¿Qué más estamos intentando?" Reconoce la necesidad de opciones, al tiempo que da permiso para avanzar de una manera ligera.

Crea un espacio para el fracaso.

Todo el mundo teme la palabra f: fracaso. Y, claro, ciertamente hay lugares donde el fracaso es inaceptable. Pero el hecho de que el fracaso sea inaceptable en algún lugar no significa que sea inaceptable en todas partes. De hecho, desafiamos a los líderes a designar zonas donde no solo se tolera el fracaso, sino que se alienta.

Nuestro amigo y antiguo colaborador Philippe Barreaud, líder del Laboratorio de innovación de clientes de Michelin, llega incluso a establecer un umbral mínimo de falla para su unidad de innovación: "Si considera las probabilidades previas, las probabilidades de abrirse paso son extremadamente bajas, lo que significa que vas a fallar mucho Por lo tanto, establecemos un objetivo de fallas para nuestro equipo: sabemos que si no estamos fallando al menos más allá de una cierta tasa base, no estamos explorando lo suficientemente amplio. ¡Si no fallamos, entonces realmente hemos fallado!”

Ciertamente, hay lugares donde necesitamos ir a lo seguro. Pero a veces, no correr riesgos es el movimiento más arriesgado de todos.

Deja de jugar al “horario tetris”.

La mayoría de los equipos están jugando de manera efectiva a lo que llamamos "programa Tetris", llenando cada posible invitación de reunión entrante en cada apertura, como si encontrar espacio para cada reunión fuera el objetivo del juego. Y, sin embargo, cuando se les presiona para innovar, una de las quejas más repetidas es: "No tengo tiempo".

Los líderes más visionarios bloquean el tiempo para el tiempo no programado. Jeff Bezos mantuvo dos días sin programar para explorar Internet y buscar nuevas oportunidades. (Y no solo cuando eran una startup rudimentaria: lo hizo cuando la capitalización de mercado de Amazon era 17 veces mayor que la de Barnes & Noble, ampliamente considerada su principal "competencia" en ese momento).

A menos que su industria sea completamente única, sus equipos enfrentarán problemas la próxima semana, el próximo mes y el próximo año. Para resolver esos problemas, necesitarán espacio para generar un volumen de soluciones y encargar experimentos que creen datos valiosos sobre el mejor camino a seguir. Pídales que bloqueen ese tiempo ahora, antes de que los bloques de Tetris comiencen a luchar por su espacio en el calendario.

Si no está bloqueando el tiempo con anticipación, no se sorprenda si sus equipos “no tienen tiempo para innovar” en el mismo momento en que ocurre una crisis. Pequeños cambios pueden generar enormes impactos. Una ejecutiva irlandesa de TI se lamentó por no tener tiempo para probar una nueva técnica de innovación que le habíamos enseñado. “Es miércoles por la mañana y estoy en la reunión número 32 esta semana”. En cambio, le sugerimos que le escribiera a su futuro yo una nota de amor. “Solo mire su calendario para ver el próximo atisbo de luz del día. Podría tardar dos semanas”, le recomendamos. "Cree un nuevo evento titulado 'Tiempo de exploración'".

Cuando nos registramos un mes después, ella era una persona diferente. “Siempre he sentido que el calendario es lo que me impedía hacer algo nuevo. Nunca me di cuenta de que podía manejarlo para proteger el espacio para trabajar de manera diferente”. Fue liberador para ella darse cuenta de que dependía de ella crear un espacio para las actividades que realmente movían la aguja. Para que la innovación prospere en sus equipos, reserve tiempo para las actividades principales que sabe que serán necesarias mucho antes de conocer los detalles de los problemas que necesitará nuevas ideas para resolver.

Apreciar la búsqueda de problemas.

El viejo adagio de liderazgo, "no me traigas problemas, tráeme soluciones" nunca ha sido pronunciado por un líder verdaderamente innovador. Si bien todo el mundo reconoce la importancia de la resolución de problemas, el arte sutil de encontrar problemas está poco cultivado. Los líderes de innovación saben que los problemas son la condición previa necesaria para las soluciones novedosas y cultivan la conciencia de los problemas en sus equipos.

Robert McKim hizo que los estudiantes mantuvieran una "lista de errores" mucho antes de que la programación de computadoras entrara en el lenguaje común. Les dijo que escribieran las cosas que les molestan o les molestan, sabiendo que la atención a los problemas siembra el terreno para la innovación para crecer. Apple fabricó el iPhone porque Steve Jobs y muchos otros líderes consideraban que los teléfonos celulares eran “ basura ”. Tony Fadell se inspiró para construir el Termostato Nest después de soportar demasiadas primeras noches en su cabaña de esquí Tahoe demasiado fría porque no podía cambiar el termostato hasta que llegó a la propiedad.

Muchas organizaciones tienen “buzones de sugerencias” o “concursos de ideas”. Recomendamos colocar una "caja de problemas" en un lugar destacado junto a ellos.

Retrasa tus decisiones.

Una estrategia contraria a la intuición, pero altamente efectiva, es retrasar las decisiones sobre qué nuevas soluciones avanzar. Nuestra obsesión por la eficiencia es más pronunciada durante la fase de selección de ideas porque buscamos lo que los psicólogos llaman el cierre cognitivo: ¡Es angustioso dejar las cosas sin resolver! Sin embargo, una de las mejores cosas que puede hacer un equipo es decidir no decidir… todavía.

Después de compartir ideas, programe otro momento para tomar decisiones. Dejar el problema “sin resolver” desencadena lo que se conoce como el efecto Zeigarnik, llamado así por la psicóloga rusa Bluma Ziegarnik. La memoria de trabajo de las personas continuará considerando el problema, lo que a menudo dará como resultado que surjan mejores soluciones.

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Las tácticas que describimos anteriormente están diseñadas para ayudar a su equipo a reunir la energía necesaria para crear algo nuevo. Si su trabajo diario no respalda la creatividad, sus ambiciones más grandes seguirán estancadas.

En última instancia, se trata de redefinir lo que cree que es "trabajo" y dar permiso a sus colegas y empleados para que hagan lo mismo. Si el trabajo consiste en medidas orientadas a la eficiencia, como el tiempo de respuesta a los mensajes de Slack y la cantidad de reuniones a las que se asiste, seguirá desperdiciando el inmenso potencial de creatividad que posee nuestra gente. Pero si comienza a pensar en términos de efectividad, peinando el mundo en busca de aportes valiosos que impulsen un pensamiento nuevo o empujando a su equipo a generar un volumen de soluciones a un problema antes de concentrarse en la respuesta correcta, entonces la innovación comenzará a inclinarse a su favor..

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Jeremy Utley es socio general de Freespin Capital, una empresa de riesgo que ayuda a las empresas tradicionales a lanzar nuevas empresas de gran crecimiento. Es profesor adjunto en la Universidad de Stanford, cofundador de la aclamada serie "Stanford's Masters of Creativity" y coautor de IDEAFLOW: The Only Business Metric That Matters.

Perry Klebahn es miembro cofundador de la facultad de d.school de Stanford. Es profesor adjunto y director de educación ejecutiva en Stanford d.school y coautor de IDEAFLOW: The Only Business Metric That Matters.

Doxa 1536

Investigación: ¿Realmente el cannabis te hace más creativo?

Desde Steve Jobs hasta Lady Gaga, la idea de que la marihuana estimula la creatividad ha calado en la cultura pop.

Por Christopher M Barnes, Yu Tse Heng y Kai Chi(Sam) Ñame

Creatividad

Harvard Business Review

#Doxa #investigación #cannabis #creativo #marihuana #cultura #pop #hachís #Gaga #SteveJobs

Resumen. A medida que más y más países y estados legalizan el uso recreativo de la marihuana, es posible que las organizaciones se vean cada vez más obligadas a comprender y abordar el impacto de la marihuana en el lugar de trabajo. En particular, muchas celebridades han sugerido que el cannabis les ha ayudado en sus actividades creativas, pero la investigación reciente de los autores sugiere que, si bien la marihuana puede hacerte pensar que tus ideas son más creativas, en realidad no tiene ningún impacto en tu capacidad para desarrollarlas, con ideas objetivamente creativas. Como tal, los autores argumentan que, al menos cuando se trata de roles que requieren una evaluación clara de las opciones creativas, las organizaciones pueden beneficiarse de la implementación de políticas que respeten la libertad personal y alienten a los empleados a mantenerse sobrios. Dicho esto, dado el hallazgo de que el consumo de cannabis no tuvo un impacto significativo en la creatividad real, los autores también sugieren que para ciertos roles, prohibir la marihuana puede ser una infracción innecesaria en la vida de los trabajadores. En última instancia, depende de los gerentes asegurarse de que sus decisiones y reglas relacionadas con el consumo de cannabis en el lugar de trabajo no se basen en la cultura pop o suposiciones obsoletas, sino en los últimos avances en este campo científico naciente.

 “La mejor forma en que podría describir el efecto de la marihuana y el hachís es que me relajaría y me volvería creativo”. –Steve Jobs

“Fumo mucha marihuana cuando escribo música”. –Lady Gaga

La idea de que el cannabis potencia la creatividad ha calado en la cultura pop. Aunque actualmente el uso recreativo de cannabis solo es legal en un puñado de países y estados de EE. UU., se ha vuelto cada vez más común que artistas, líderes empresariales y otras celebridades sugieran que la marihuana los ha ayudado en sus actividades creativas. Pero, ¿realmente la marihuana te hace más creativo? ¿O simplemente te hace pensar que estás siendo más creativo?

Como investigadores académicos centrados en los comportamientos y el rendimiento en el lugar de trabajo, hemos realizado numerosos estudios relacionados con diferentes factores que pueden influir en los empleados. Pero la investigación sobre el impacto del cannabis en el lugar de trabajo aún es bastante limitada, por lo que teníamos curiosidad por explorar cómo el uso de marihuana en el trabajo podría estar afectando a los empleados y las organizaciones.

Con ese fin, realizamos dos estudios con un total de más de 300 consumidores de cannabis en el estado de Washington, donde el uso recreativo es legal. Vale la pena señalar que, debido a restricciones éticas y reglamentarias, no pudimos pedirles a los participantes que usaran cannabis, como lo haríamos al probar el impacto de otros comportamientos en el lugar de trabajo. En su lugar, reclutamos participantes que ya consumían cannabis algunas veces a la semana, lo que determinamos con autoinformes y pruebas de drogas, y luego les pedimos que completaran varias tareas creativas en sus entornos naturales, bajo la influencia de sus tipos naturales y cantidades de canabis.

Específicamente, los participantes realizaron una de dos tareas creativas, ya sea dentro de los 15 minutos de vapear o fumar un porro o al menos 12 horas después de su último uso: En nuestro primer estudio, simplemente les pedimos que enumeraran tantos usos creativos para un ladrillo como podrían (una tarea que se usa comúnmente en la investigación de la creatividad). En nuestro segundo estudio, para replicar más de cerca una tarea en el lugar de trabajo, les pedimos que imaginaran que trabajaban para una firma de consultoría que había sido contratada para ayudar a una banda de música local a aumentar los ingresos, y nuevamente les pedimos que generaran tantas ideas creativas como fuera posible. Luego les pedimos a los propios participantes y a una variedad de jueces externos, incluidos asistentes de investigación, otros participantes y expertos en la materia, que evaluaran la creatividad de las ideas.

Entonces, ¿qué encontramos? En promedio, los participantes altos experimentaron más jovialidad, es decir, se sintieron más felices, más alegres y, simplemente, de mejor humor, y esto los llevó a evaluar tanto sus propias ideas como las de otros participantes como más creativas que los participantes sobrios. hizo. Sin embargo, los jueces de terceros no informaron diferencias en la creatividad de las ideas que habían sido generadas por participantes altos y sobrios. En otras palabras, el cannabis no afecta tu creatividad real de una manera u otra, pero sí aumenta la jovialidad, haciéndote pensar que tanto tus propias ideas como las de otras personas son más creativas de lo que realmente son.

Esto puede parecer contradictorio. Después de todo, investigaciones previas han demostrado que en otros contextos, la jovialidad puede aumentar la creatividad, porque hace que las personas sean más flexibles y de mente abierta. Pero en nuestros estudios, descubrimos que, al menos cuando se trata de la alegría alimentada por la marihuana, la jovialidad parece en gran medida solo para impulsar la apariencia de las ideas creativas, no la capacidad de producir ideas objetivamente creativas.

Por supuesto, estos hallazgos difícilmente son una condena del cannabis. Nuestra investigación sugiere que participar no ayuda ni perjudica la creatividad de las personas, por lo que para los empleados en roles enfocados en generar ideas creativas, el uso ocasional de marihuana puede no ser problemático. Sin embargo, el efecto de la marihuana en la capacidad de las personas para evaluar ideas creativas de manera confiable implica una desventaja potencial para el uso en el lugar de trabajo: si usted es un gerente o líder de proyecto encargado de evaluar ideas creativas (ya sean las suyas o las de sus colegas), estar drogado podría lo hacen más propenso a sobrestimar el mérito de una idea. Entonces, para estos roles, la sobriedad puede ser beneficiosa.

En última instancia, como con cualquier problema complejo en el lugar de trabajo, navegar por la marihuana en el trabajo requiere un enfoque matizado. A medida que más estados y países legalicen el cannabis (y que la prevalencia del trabajo remoto facilite potencialmente que los empleados lo usen durante el horario de trabajo), es posible que las organizaciones deban reevaluar las prohibiciones generales, las pruebas obligatorias de drogas y otros intentos de prohibir por completo el consumo. Especialmente cuando se trata de roles centrados en la generación en lugar de la evaluación de ideas creativas, nuestra investigación sugiere que prohibir la marihuana puede ser una infracción innecesaria en la vida de los trabajadores. Por otro lado, para el trabajo que requiere una evaluación clara de las opciones creativas, las organizaciones pueden beneficiarse de la implementación de políticas que respeten la libertad personal y alienten a los empleados a mantenerse sobrios.

Lo que es más importante, los líderes deben recordar que la ciencia que vincula el consumo de cannabis y los resultados laborales aún es nueva y evoluciona. Los investigadores han comenzado a explorar si el cannabis puede aliviar la ansiedad, la depresión y otros problemas de salud mental, y sus hallazgos iniciales han sido mixtos, con estudios que sugieren que el cannabis puede ayudar y dañar el bienestar psicológico y físico de los usuarios. La investigación específica de los resultados en el lugar de trabajo también ha demostrado que más allá de su impacto en la capacidad de las personas para evaluar la creatividad en el trabajo, el consumo de cannabis puede tener muchas otras desventajas potenciales, incluido un peor desempeño de las tareas, una ciudadanía organizacional reducida y otros comportamientos contraproducentes. E incluso cuando se trata de creatividad, es importante tener en cuenta que nuestro estudio es solo un primer paso, y que sin duda se requiere más investigación para comprender completamente los complicados efectos del consumo de cannabis en diferentes tipos de actividades creativas.

Dicho esto, está claro que al menos algunas creencias comunes sobre los efectos del cannabis en la creatividad, perpetuadas por personas como Steve Jobs y Lady Gaga, pueden no ser ciertas para todos. Depende de los gerentes asegurarse de que sus decisiones y reglas relacionadas con el consumo de cannabis no se basen en la cultura pop o suposiciones obsoletas, sino en los últimos desarrollos en este campo científico naciente.

Christopher M. Barnes es profesor de gestión en la Escuela de Negocios Foster de la Universidad de Washington. Trabajó en la rama de Contramedidas de Fatiga del Laboratorio de Investigación de la Fuerza Aérea antes de obtener su doctorado en Comportamiento Organizacional en la Universidad Estatal de Michigan.

Yu Tse Heng es candidato a doctorado en administración en la Escuela de Negocios Foster de la Universidad de Washington. Su investigación descubre formas de humanizar los lugares de trabajo, centrándose en el sufrimiento de los empleados y la promesa de la compasión como antídoto eficaz.

Kai Chi (Sam) Yam es profesor asistente de administración y organización en la Universidad Nacional de Singapur.

 

Doxa 1034

Cómo mantenerse creativo cuando la vida se siente monótona 

Por Susan Peppercorn 

Creatividad

Harvard Business Review

Durante los últimos siete meses, a medida que el virus Covid-19 ha continuado su propagación, nuestros mundos se han vuelto más pequeños. Trabajar desde casa se ha transformado de una novedad a lo mundano. Los viajes por negocios o por placer, una vez rutinarios, se han vuelto inexistentes. Ver amigos, ir a nuestros restaurantes favoritos, visitar a la familia: la lista de cosas que no podemos hacer y que no podremos hacer en los próximos meses es interminable.

La similitud y la falta de novedad en nuestra existencia de Covid pueden afectar negativamente nuestra creatividad : nuestra capacidad para unir ideas en combinaciones nuevas y útiles para resolver problemas. La creatividad a menudo mejora cuando estamos expuestos a nuevas situaciones. Por ejemplo, en un experimento con  realidad virtual, los investigadores dividieron a los participantes en tres grupos. El primer grupo fue expuesto a una simulación salvaje que desafió las leyes de la física: caminaron por una habitación donde los objetos caían hacia arriba en lugar de hacia abajo o se volvían más pequeños a medida que se acercaban a ellos. El segundo grupo se colocó en una simulación similar, pero los objetos se comportaron normalmente. Y el tercer grupo de participantes vio un clip de película de la simulación del primer grupo. Los participantes del primer grupo mostraron un aumento en la flexibilidad cognitiva, una parte esencial de la creatividad, mientras que los demás no.

Si bien la mayoría de nosotros no estamos expuestos regularmente a la realidad virtual, habitualmente nos encontramos con situaciones novedosas antes de Covid. Incluso actividades tan mundanas como tomar una nueva ruta al trabajo debido a un desvío en la construcción o tener una conversación fortuita en el pasillo con un colega pueden ayudar a aumentar nuestra flexibilidad cognitiva.

También estamos bajo una enorme cantidad de estrés en este momento, desde preocupaciones sobre la seguridad de nuestro trabajo hasta la salud de nuestros seres queridos y la educación de nuestros hijos. La investigación sobre la toma de decisiones  muestra que nuestros cerebros están programados para ser más reaccionarios bajo estrés, y esto puede afectar la creatividad. En nuestra toma de decisiones, por ejemplo, es probable que limitemos nuestro pensamiento a elecciones binarias.

Con la pandemia manteniéndonos en nuestros mundos limitados y estresantes en el futuro previsible, ¿tenemos que resignarnos a una creciente falta de creatividad en nuestro trabajo y nuestras vidas?

No necesariamente, según los expertos en liderazgo y creatividad, siempre que sepamos qué pasos tomar. Aquí hay cinco estrategias respaldadas por investigaciones para ampliar su visión del mundo y mejorar su creatividad.

Aprovecha tus emociones negativas.

Un número creciente de psicólogos y científicos del cerebro están acumulando pruebas de que las emociones negativas pueden ser un componente vital de nuestro conjunto de herramientas emocionales. La ira, en particular, puede ser una fuerza motivadora, que enfoca nuestras mentes y estados de ánimo de manera productiva y nos impulsa a alcanzar nuestras metas. Cuando las personas perciben que tienen la capacidad de mejorar las cosas, los  estados de ánimo pesimistas  pueden activar el centro de recompensa en el cerebro.

En mi práctica de coaching ejecutivo, he visto de primera mano cómo la ira y la frustración que sienten mis clientes por la pandemia y otros males de la sociedad está impulsando las decisiones de alejarse de los altos salarios y dedicarse a esfuerzos más creativos.

Por ejemplo, una de mis clientas, la Dra. Susan Abookire, era directora médica de un hospital y ganaba un buen salario. Recientemente dejó su cargo para crear un nuevo programa de formación de médicos con un plan de estudios innovador que promueve la interconexión de la naturaleza y la medicina como estrategia para mejorar la salud pública, una desviación radical de la formación de médicos tradicionales. “Creo que la pandemia ha apoyado mi creatividad al eliminar las distracciones que desviaron mi atención, a menudo de una manera caótica y agotadora”, dice Susan. "Se permite que la imaginación surja cuando dedicamos tiempo ininterrumpido a lo que esperamos crear".

Participa en una salida expresiva.

Los estudios han demostrado que expresarse a través del arte puede ayudar a controlar el estrés y la ansiedad, e incluso mejorar la salud.

Antes de que llegara Covid, otro de mis clientes, un líder de alto nivel de una organización sin fines de lucro de atención médica a quien llamaré Julia, decidió inscribirse en una clase de actuación de improvisación para ayudarla a manejar el estrés. Después del golpe de Covid, Julia fue empujada inesperadamente al rol de CEO interina, y en ese rol descubrió que sus clases de improvisación, a las que continúa asistiendo de forma remota, la han ayudado a encontrar soluciones creativas a problemas inesperados. Por ejemplo, la improvisación la ha ayudado a aprender a sintonizar las señales no verbales, no solo las palabras, sino el subtexto y la intención. Otro cliente decidió aprender a tocar el ukelele con el tiempo extra que ganó al no desplazarse. Esa decisión la ha ayudado a acceder a una nueva comunidad de estudiantes, disminuyendo su aislamiento y abriéndola a experiencias nuevas y novedosas.

Entra en un estado de flujo.

¿Alguna vez has estado tan completamente inmerso en una actividad que has perdido todo sentido del tiempo? Es posible que haya estado experimentando un estado mental conocido como "fluir", que el psicólogo Mihály Csíkszentmihályi  define  como "estar completamente involucrado en una actividad por sí misma".

Una investigación  realizada por la profesora de Harvard Teresa Amabile muestra que las personas que experimentan el flujo reportan niveles más altos de creatividad, productividad y felicidad. Amabile descubrió que las personas no solo son más creativas en el flujo, sino que también informan tener días más creativos, lo que sugiere que el flujo no solo aumenta la creatividad en el momento, sino que la eleva a largo plazo. En otras palabras, estar en flujo nos entrena para ser más creativos.

Puedes cultivar un estado de fluidez sin intentar ser creativo intencionalmente. Piense en los momentos en los que es más probable que pierda la noción del tiempo: ¿Qué está haciendo en estos momentos? ¿Va a correr? ¿Leyendo un buen libro? Una opción, recomendada por Giorgia Lupi en su libro  OBSERVE, COLLECT, DRAW!, consiste en crear un documental personal dibujando las minucias de su vida diaria.

Amplíe su red.

Las investigaciones  muestran que las redes diversas mejoran la creatividad y que la diversidad del conocimiento se correlaciona positivamente con la creatividad individual. En las décadas de 1970 y 1980, la creación de conocimiento se consideraba una actividad basada en nuestra capacidad para procesar datos e información. Sin embargo, la ciencia actual lo entiende como un proceso social mejorado por las interacciones con personas de diferentes orígenes y conocimientos.

Aunque la mayoría de nosotros no estamos viajando o asistiendo a eventos en persona en este momento, todavía podemos establecer contactos virtualmente. Puede organizar su propio evento. Por ejemplo, ayudé a formar y pertenecer a un grupo Mastermind de mujeres emprendedoras que se reúne quincenalmente en Zoom. Nos unimos como dueños de negocios con habilidades complementarias que desean comentarios de personas inteligentes y motivadas sobre cómo llevar nuestros negocios al siguiente nivel. Además de hablar de negocios, hemos participado en una sesión de arte y renovación para revitalizar nuestros espíritus y hemos compartido una divertida experiencia online de romper rompecabezas.

Pasa tiempo en la naturaleza.

Un estudio psicológico  que analizó el impacto de la naturaleza en la creatividad encontró que pasar tiempo de calidad al aire libre mejora el potencial creativo de las personas. Cincuenta y seis personas que fueron de excursión realizaron una  evaluación  que midió el potencial creativo mediante asociaciones de palabras. Veinticuatro se sometieron a la prueba antes de iniciar el viaje y los otros 32 la realizaron el cuarto día. Los del último grupo se desempeñaron mucho mejor. Los investigadores finalmente encontraron que pasar tiempo en la naturaleza mejoraba los puntajes de las pruebas de creatividad en un 50 por ciento.

Susan, la directora médica convertida en formadora de médicos, utilizó su certificación como guía de terapia forestal para enseñar a los médicos jóvenes sobre sistemas y liderazgo. Este proyecto comprometió su creatividad al mismo tiempo. “Esta pandemia me ha dado un espacio más tranquilo para concentrarme y persistir en los esfuerzos creativos”, dijo.

Todas las estrategias anteriores son un excelente lugar para comenzar si espera generar nuevas ideas. “Nuestra creatividad disminuirá”, aconseja el experto en creatividad David Burkus, “a menos que hagamos esfuerzos conscientes para contrarrestar el estrechamiento y la ansiedad de nuestra situación ”Ese es un buen consejo. Tu creatividad no debería ser algo que pierdas en el momento en que más la necesitas.

Susan Peppercorn  es una entrenadora de transición de carrera ejecutiva y oradora. Es la autora de  Ditch Your Inner Critic at Work: Evidence-Based Strategies  to Thrive in Your Career. Numerosas publicaciones, como el New York Times, Wall Street Journal, Fast Company, Boston Globe y SELF Magazine, la han recurrido para obtener consejos profesionales. Puede descargar su Autoevaluación de Career Fit y 25 Pasos para una Transición de Carrera Exitosa.

Doxa 959

Cómo hacer una lluvia de ideas de forma remota

Por Art Markman
Creatividad
Harvard Business Review
En la era de Covid-19, muchos de nosotros ya no trabajamos juntos en las mismas habitaciones, pero aún necesitamos generar ideas en colaboración. Afortunadamente, incluso en un entorno remoto, existen varios enfoques que pueden ayudarlo a resolver problemas complejos de manera efectiva.
 
Consigue un amplio alcance 
Cuando usted y otros trabajan juntos para generar una nueva solución a un problema, es importante recordar que lo está haciendo aprovechando el conocimiento acumulado en las cabezas de las personas involucradas en el proceso. La descripción del problema sirve como una señal para que puedan acceder a su memoria y recuperar información relacionada.

Por lo tanto, determinar quién está involucrado en una lluvia de ideas es fundamental. Antes de la pandemia, en muchas organizaciones a menudo era difícil reunir a un amplio grupo de personas, debido a sus diferentes horarios y/o ubicaciones. Pero debido a que nuestra opción predeterminada era tener reuniones en persona, no nos relacionamos mucho con personas que no podían estar físicamente presentes como parte del proceso de generación de ideas. Y sabíamos que las reuniones híbridas en las que algunas personas están presentes y otras están en línea son, en general, una experiencia horrible para quienes asisten de forma remota.

Una ventaja de trabajar de forma remota es que ahora es más fácil atraer a un grupo más amplio de participantes. Sin embargo, debes hacer esto con cuidado. No comience con una lista de las personas que desea que participen en su sesión de lluvia de ideas. En cambio, identifique los roles y la experiencia que desea, y luego encuentre personas que se ajusten a esa descripción. Solicite a sus colegas recomendaciones de personas que quizás no conozca y que tengan experiencia relevante. Esto lo ayudará a asegurarse de que el grupo que reúne sea más diverso, aportando una variedad de antecedentes y perspectivas diferentes a la tarea de resolución de problemas.
 
Aproveche las dificultades de programación.
 Cuando las personas trabajan de forma remota, puede ser difícil programar a todos para las reuniones al mismo tiempo, especialmente si las personas se distribuyen en zonas horarias. Sin embargo, para la lluvia de ideas, esto puede ser una bendición. Porque en realidad no necesitas que el grupo esté unido para llegar a las mejores ideas.

La teoría del pensamiento grupal muestra que, durante la generación de ideas, los individuos piensan de manera diferente sobre un problema si trabajan solos. Pero cuando reúnes al grupo para generar ideas, tienden a pensar igual, convergiendo en una solución común.

Así que comience su proceso de lluvia de ideas haciendo que cada persona genere soluciones potenciales por su cuenta, o quizás haga que trabajen en grupos pequeños para pensar en las posibilidades. Lo que desea evitar es que todo el grupo comience a arrojarse ideas entre sí, lo que de todos modos no es lo ideal en un entorno remoto. Asegúrese de que todos hayan tenido la oportunidad de involucrarse y trabajar en el problema primero. Una forma de hacerlo es hacer que pequeños grupos capturen sus ideas en un documento. Un segundo es hacer que los miembros del grupo le envíen sus pensamientos iniciales y compilarlos antes de que alguien comience a discutirlos.

Después de esa etapa inicial, reúna las soluciones que se han generado y envíelas al grupo para desarrollarlas. Cree un documento compartido con las ideas preliminares que todos puedan editar e invite a las personas a desarrollar aún más las propuestas iniciales. Cuando lea sobre la colección de ideas que han surgido, también podría encontrar que algunas de las propuestas se beneficiarían de la experiencia de alguien que aún no forma parte del grupo. Una gran cosa acerca de que este proceso se extienda a lo largo del tiempo es que le brinda oportunidades para involucrar a nuevas personas que pueden aportar perspectivas valiosas al problema. Luego, más adelante en el proceso, puede reunir a todo el grupo para discutir las ideas más prometedoras y llegar a un consenso sobre un pequeño número de opciones que se considerarán más a fondo.
 
Ser específico
 Hay mucha investigación que muestra que cuanto más distante estás de algo en el tiempo, el espacio o socialmente, más abstractamente piensas en ello. Esto se llama teoría del nivel de construcción. En un entorno de trabajo remoto, esto significa que a menudo está físicamente distante del sitio de los problemas que está tratando de resolver y, por lo tanto, piensa en ellos de manera más abstracta.

Inicialmente, esa abstracción puede ser algo bueno. Si comienza con una representación general de un problema, aumenta las posibilidades de que se le recuerde algo que proviene de otra área de su experiencia. La abstracción, en otras palabras, puede ayudarlo a encontrar buenas analogías para proporcionar información.

Sin embargo, el peligro es que te quedarás en las nubes y no encontrarás soluciones específicas. Y es difícil para las personas responder y desarrollar ideas genéricas.

Estamos pasando por este proceso en este momento en la Universidad de Texas, ya que planeamos nuestro semestre de otoño durante la pandemia de Covid-19. Dirijo el grupo de trabajo que está planeando nuestras ofertas académicas. Durante las últimas semanas, hemos creado un escenario específico no solo para la combinación de clases que se cumplirían en persona y en línea, sino también para otros factores, como la ocupación máxima de las aulas y el uso de máscaras de tela por parte de los estudiantes, el personal, y facultad.

Cada semana, más de 250 personas comentan el escenario y señalan posibles problemas. No es sorprendente que eso signifique que cambie considerablemente. Debido a que el escenario es específico, lleva a las personas a pensar en temas que podrían no haber surgido si la discusión se mantuviera abstracta. Por ejemplo, hemos tenido que lidiar con la búsqueda de espacios para estudiantes en el campus que tienen una clase en persona seguida de una que se realiza en línea. ¿Dónde se sentarán esos estudiantes para asistir a la clase en línea? No está claro que este problema hubiera surgido si no estuviéramos imaginando la solución en detalle.

Este proceso de diseño iterativo requiere que todos estén dispuestos a tratar los elementos de ese diseño como tentativos desde el principio. Si las personas clave comienzan a defender las decisiones tempranas, los miembros del grupo se desconectan. Pero, cuando las personas ven que el escenario específico cambia de una versión a la siguiente, entonces se comprometen a mejorarlo.

Dada la cantidad de incertidumbre que enfrenta cada organización, no habrá escasez de problemas difíciles de resolver en los próximos meses y años. Por lo tanto, es importante tener una lluvia de ideas correcta ya sea que estén en línea o en la misma sala juntos. Es muy probable que las lecciones que aprendemos de la lluvia de ideas en el entorno virtual nos sirvan bien cuando volvamos a estar cara a cara.

Si nuestro contenido gratuito lo ayuda a enfrentar estos desafíos, considere suscribirse a HBR. Una compra por suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.

Art Markman, PhD, es profesora centenaria de psicología y marketing de Annabel Irion Worsham en la Universidad de Texas en Austin y directora fundadora del programa en Dimensiones humanas de las organizaciones. Ha escrito más de 150 artículos académicos sobre temas que incluyen razonamiento, toma de decisiones y motivación. Su nuevo libro es Bring Your Brain to Work: Using Cognitive Science to Get a Job, Do it Well and Advance Your Career (HBR Press).

Doxa 637

Para cambiar la forma en que piensas, cambia la forma en que ves

Por Adam Brandenburger
Creatividad
Harvard Business Review
"Piensa diferente", dijo el famoso anuncio de Apple en 1997. Excelentes consejos, obviamente, para todos los creadores, innovadores y emprendedores.

Pero, junto con pensar de manera diferente para proponer nuevas ideas o productos revolucionarios, también se está viendo de manera diferente. Los grandes creadores, innovadores y empresarios miran el mundo de maneras diferentes a como muchos de nosotros miramos las cosas. Es por esto que ven oportunidades que otras personas se pierden.

La historia del velcro es bien conocida. Un ingeniero suizo, George de Mestral, decidió mirar más de cerca las rebabas (semillas de las plantas) que encontró aferrándose a su ropa después de un paseo por el bosque. Sacó su microscopio y vio que la naturaleza había diseñado ganchos en las rebabas, que luego se habían atado a las fibras de su ropa. Nació la famosa alternativa de gancho y bucle a la cremallera, bajo el nombre de Velcro. (Hoy en día, existe un campo completo, llamado biomimética, dedicado a imitar la naturaleza para resolver problemas humanos).

Menos conocida, pero igualmente merecedora de fama, es la historia de Softsoap. Un empresario estadounidense, Robert Taylor, decidió analizar más de cerca cómo aparecían en realidad los bares de jabón una vez que se habían envuelto y se usaban en los baños. Acercándose a la jabonera en un entorno por lo demás impecable, vio un desagradable charco de lodo. Decidió que la respuesta era jabón líquido dispensado en un hermoso dispensador de bomba, y así es como nació Softsoap, que cambió toda la industria del jabón.

Dos empresarios brillantes que miraban las cosas de manera diferente. Ya sea a través de un microscopio o una lente de zoom, y ya sea literal o metafóricamente, tomaron el paso clave de mirar a lo familiar de una manera desconocida. El gran matemático francés Blaise Pascal dijo: "Las mentes pequeñas están preocupadas por lo extraordinario, las grandes mentes con lo ordinario". Parece que tenía en mente algo similar: mira lo que está frente a nosotros, pero mira de una manera que se escape. la mayoría de la gente.

Hay una palabra para esta actividad: familiarización. Trabajando a principios del siglo XX, un teórico literario ruso llamado Viktor Shklovsky señaló cómo Tolstoi logró un mayor efecto en su escritura a través de técnicas como describir objetos desde una perspectiva distorsionada y negarse a usar los nombres habituales para objetos, y en general '' (Des-familiarizando) lo que de otra manera es familiar. Más tarde, el gran director francés Jean-Luc Godard revolucionó el cine con su uso de cortes de salto en Breathless. Dada por sentado hoy, esta innovación debe haber parecido desconcertante para muchas personas en ese momento. Hasta ese momento, se habían realizado grandes esfuerzos para crear un flujo continuo suave ("continuidad") en la pantalla. Después de todo, un flujo continuo es la forma en que experimentamos la visión, gracias al funcionamiento de nuestros cerebros. Este es el familiar. Pero Godard decidió romper este flujo para obligarnos a alejarnos de nuestras suposiciones habituales y ver a sus personajes como, literalmente, nerviosos y desconectados. Ahora, sentimos los sentimientos de aislamiento que experimentan sus personajes y también sus esfuerzos, al final, infructuosos y trágicos, para conectarse entre sí. Godard levantó la técnica de des-familiarización de la página a la pantalla.

Los ejemplos de estos grandes artistas ofrecen a todos, incluidos los empresarios, algunos consejos sobre cómo dejar de ver el mundo de una manera familiar y comenzar a verlo de maneras desconocidas y generativas. Cuando miramos el mundo, no solo debemos examinar, sino examinar con una perspectiva deliberadamente diferente. No solo el nombre de lo que nos rodea, sino también nuevos nombres. No solo considera el conjunto, sino que descompone las cosas (o las descompone) en pedazos. Estas técnicas pueden ayudarnos a ver nuestro camino hacia lo nuevo y lo revolucionario, ya sea en las artes o en los negocios.

Sherlock Holmes le dijo una vez a Watson: "Ves, pero no observas. La distinción es clara ”. Más consejos sobre cómo superar lo familiar y observar, observar y observar, provienen de la psicóloga y escritora Maria Konnikova, en su libro Mastermind: How to Think Like Sherlock Holmes. Ella escribe: “Para observar, debes aprender a separar la situación de la interpretación, a ti mismo de lo que estás viendo”. Como técnica para mejorar nuestra capacidad de operar de esta manera, Konnikova sugiere describir una situación de interés en voz alta o por escrito a un compañero. Como ella señala, Holmes utilizó a Watson de esta manera para hablar sobre sus observaciones cuando investigaba un caso y, a menudo, fue a través de este ejercicio que los puntos clave del caso se harían evidentes. Esta es otra técnica para los aspirantes a artistas y empresarios, y para consultar a los detectives, para probar.

Nuestros cerebros están diseñados para evitar que prestemos demasiada atención. Esto queda bien demostrado por la ilusión óptica llamada desvanecimiento de Troxler (llamada así por el médico suizo del siglo XIX que descubrió el efecto). Si se nos presenta una imagen estable en el área de nuestra visión periférica, en realidad dejamos de verla después de un tiempo. Este fenómeno, el término neurocientífico general es habituación, probablemente apunta a una forma eficiente en la que funciona el cerebro. Las neuronas dejan de disparar una vez que tienen suficiente información sobre un estímulo inmutable. Pero esto no significa que habitar sea siempre nuestro amigo.

Podemos pensar en el esfuerzo no solo de pensar de manera diferente, sino también de ver de manera diferente, como una manera de contrarrestar nuestra tendencia incorporada a habituarnos, a sumergirnos en la forma familiar de ver y experimentar. Una forma en la que grandes artistas, empresarios y creadores de todo tipo encuentran las ideas que les permiten cambiar el mundo es que, literalmente, no ven la forma en que la mayoría de nosotros lo vemos. Sus métodos nos enseñan que al ver de manera diferente, podemos terminar viendo lo que nadie más ha visto. Así se construye el futuro.

Adam Brandenburger es el Profesor J.P. Valles en la Stern School of Business, Profesor Distinguido de la Tandon School of Engineering y director de la facultad del Programa de Shanghai sobre Creatividad + Innovación en la Universidad de Nueva York.

Doxa 569

Cómo ser creativo en demanda

Por Jose granny
Creatividad
Harvard Business Review
La creatividad es providencia aprendible. Se siente como un milagro inexplicable cuando llega, y es posible que nunca podamos aislar todas las variables que lo generan. Pero, en mi experiencia, podemos crear confiablemente las condiciones para invitarlo.

Hace veinte años, participé en un proyecto terriblemente inspirador, trabajando con algunos de los ciudadanos más pobres de Kenia en una de las áreas más desoladas de Nairobi. Nuestro objetivo era generar estrategias de autoayuda que permitieran a este grupo subir algunos peldaños en la escala económica. La audacia de este esfuerzo me golpeó en medio de un vuelo de Bruselas a Nairobi. Me había dormido brevemente el tiempo suficiente para sumergirme en una pesadilla. Soñé que de alguna manera me había convertido en el presidente de Kenia, y esto me llenó de desesperación abrumadora. Cuando un anuncio sobre acercarse a la turbulencia me sacudió la conciencia. Nunca he sido más feliz. Pero el sueño había martillado a casa el peso de la tarea hacia la que me dirigía. Debía dirigir una reunión de dos días con cientos de personas para quienes el riesgo no podría ser mayor. Teníamos un objetivo claro pero ningún plan concreto. Sabía que valía la pena realizar el trabajo, pero nunca había hecho lo que intentábamos hacer y me sentía inadecuado para la tarea. Esperé y recé para que vinieran ideas valiosas. Y lo hicieron. El viaje fue exitoso en formas que superaron mi competencia. Esta fue una sorpresa bienvenida, pero una de las que hice lo mejor que pude hacer fue pasar.

Estas son algunas de las formas en las que he aprendido a ser más predeciblemente creativo.

Encuadre el problema, luego retroceda. Como un grano de arena en una ostra, la irritación cognitiva estimula la creatividad. Cuando se plantea un problema convincente, complejo y no resuelto, y asegúrese de articularlo de manera clara, concisa y vívida, su cerebro se irrita. Durante los meses previos a mi viaje a Nairobi, llevé un bloc de papel en el que había escrito a mano la siguiente declaración: "¿Cómo, sin recursos externos, crearemos 300 empleos de clase media para las personas de nuestro grupo?" en mi mente. Una forma de mejorar aún más la irritación cognitiva, es pasar por una primera ronda insatisfactoria de generar soluciones. Este esfuerzo tiene más que ver con cebar la bomba que resolver el problema. Luego, aléjese un poco y permita que comience el trabajo inconsciente, que se basa en un complemento más completo de recursos mentales, experiencias y conexiones creativas.

Obedece tu curiosidad. Steve Jobs afirmó que "la creatividad es simplemente conectar cosas". Estoy de acuerdo. Si quieres ser más creativo, necesitas tener más cosas para conectarte. La mejor manera de construir una base de datos mental rica que te ayude a resolver problemas más adelante es honrar las curiosidades pasajeras. Si algo te hace cosquillas en el cerebro, pasa un momento con él. Siga los caminos que no tienen otro propósito obvio que satisfacer un capricho. Podría ser un artículo o una sesión de conferencia lo que te intriga; un libro que inexplicablemente se nota; Una persona a la que te presentamos. Es tentador dejar pasar estas oportunidades, pero lo hace bajo su riesgo creativo. Se convierten en los ladrillos Lego, los juguetes de juguete y los limpiadores de tuberías de los que surgen sus creativas obras maestras. Mi experiencia en Kenia fue producto de decenas de conversaciones, libros, almuerzos y documentos que parecían tener poco valor inmediato. Pero invirtí en ellos de todos modos, y valió la pena.

Mantener una caja de zapatos. A continuación, encuentra una manera de recopilar y organizar tus experiencias. Por ejemplo, cuando leo, lo resalto fanáticamente. Luego vuelvo y vuelvo a leer los pasajes resaltados. Y luego los corto y pego los mejores en un documento para poder encontrarlos fácilmente más tarde. Este proceso de tres pasos (resaltar, revisar, organizar) aumenta la probabilidad de que retenga la información y, finalmente, puedo conjurar conexiones fértiles entre todos los datos. Durante ese mismo vuelo transcontinental, creo que en algún lugar de Egipto, un recuerdo de un libro sobre la toma de decisiones en grandes grupos que había leído cinco años antes hacía cosquillas en su conciencia. No había pensado en el libro desde entonces, pero lo había resaltado, releído y etiquetado en ese momento, así que abrí mi computadora portátil y revisé las ideas clave que servirían de base para la agenda que nuestro grupo usó en los próximos días.

Haz cosas que no te interesen. Al comienzo de mi carrera, Will Marre, el presidente fundador de la compañía de capacitación de Stephen Covey, me pidió que me suscribiera a un puñado de revistas de negocios que enumeró, y luego agregó: "Y cada vez que lea una, asegúrese de leer al menos un artículo. eso no tiene ningún interés para ti ". He sido recompensado una y otra vez por hacerlo. Muchas cosas que terminan en mi caja de zapatos provienen de talleres de conferencias, artículos o videos en línea que comenzaron como una tarea y terminaron con una idea. Mi trabajo en Kenia, por ejemplo, fue fuertemente influenciado por un artículo de Christian Science Monitor que me había obligado a leer 10 años antes. A veces, llamamos a las cosas "aburridas" simplemente porque están fuera de la caja en la que estamos actualmente.

Invitar conversaciones incómodas. Otro gran estímulo creativo es participar regularmente en conversaciones con personas de las que normalmente podría retroceder. Tres de las conversaciones más inesperadamente fructíferas de mi vida fueron con un taxista racista en Londres, un compañero de traficante de drogas en un avión y un defensor político extremista en Puerto Rico. Si bien no cambié de equipo como resultado de estas conversaciones, obtuve perspectivas valiosas de vidas que nunca viviré. Esta disciplina me ayudó a encontrar la flexibilidad psicológica que necesitaba en Kenia. A veces, un miembro de nuestro grupo se involucraba en el injerto tan común a su experiencia. Necesitaba encontrar un equilibrio entre la empatía y la responsabilidad. La práctica prolongada de lidiar con las realidades de los demás me ayudó a abordar la situación con determinación en lugar de repugnar.

Detente y trabaja cuando te golpee. Puedo decir cuando algo se está fundiendo dentro de mí. En un momento inesperado, sentiré un arrebato de claridad. La disciplina final de invitar a la creatividad es honrar estos momentos escribiendo. Si interrumpo lo que está sucediendo en el momento de transcribir y organizar mi flujo de pensamiento, acelero el desarrollo de ideas. Si ignoro esos momentos, o intento patearlos por el camino, me resulta imposible volver a conjurarlos. Pierdo la claridad emergente y ralentizo el proceso. A un par de horas de Nairobi, sentí un montón de ideas. Estaba agotado y soñoliento, pero reconocí el primer síntoma de inspiración de lo que era. Antes de que el avión aterrizara, tuve un poderoso discurso de apertura escrito como si hubiera sido dictado. Simultáneamente, imaginé el proceso grupal de dos días que ayudó a que el grupo se uniera en torno a una estrategia detallada y esperanzadora.

Durante los siguientes dos años, ayudé a mis 300 co-conspiradores a formar una cooperativa de trabajadores. A partir de sus escasos pero colectivos esfuerzos, reunieron suficiente capital para comenzar una empresa que empleaba a muchos de ellos. Estas experiencias contribuyeron a la fundación de una organización sin fines de lucro que hasta la fecha ha ayudado a decenas de millones de personas en todo el mundo a mejorar sus circunstancias económicas.

La creatividad siempre puede ser parte misterio. Pero todos podemos practicar disciplinas que invitan a su llegada benéfica.

Joseph Grenny es un autor de cuatro éxitos en ventas en el New York Times, orador principal y científico social líder en desempeño empresarial. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países y ha generado resultados para 300 de las 500 de Fortune. Es el cofundador de VitalSmarts, un innovador en capacitación corporativa y desarrollo de liderazgo.

Doxa 541

Cómo ser creativo cuando te sientes estresado

Por Elizabeth Grace Saunders
Creatividad
Harvard Business Review
Más que un poco tostado, tu cerebro se siente chamuscado.

Estás agotado, y el estrés acumulado hace que sea difícil decidir qué comer para la cena, por no hablar de ideas innovadoras. Pero la gente aún espera que usted produzca soluciones creativas a pesar de su estado mental actual. ¿Qué haces?

Si se encuentra en esta situación, no puedo ofrecerle ninguna garantía de que Epifanías vendrá a usted. Pero puedo ofrecer ideas basadas en mi experiencia como coach de gestión del tiempo y en la ciencia de cómo funcionan nuestros cerebros que pueden ofrecerle las mejores probabilidades posibles de pensar en nuevas ideas.

Para empezar, debes dejar de intentar "hacerte" algo creativo. Si ya estás luchando contra el estrés, amenazarte a ti mismo puede desencadenar aún más el modo de lucha o huida. Esto hace que operes fuera de la parte primordial y menos creativa de tu cerebro. Entonces, en lugar de decirte a ti mismo: "Debo ser creativo" o "Esto tiene que suceder ahora", es mejor que te digas algo así como "Voy a ver qué pasa", "Voy a explorar esto posibilidad ", o" voy a jugar con algunas ideas ".

Desea crear una sensación de seguridad psicológica para no experimentar una presión de rendimiento debilitante.

Una vez que haya creado la seguridad psicológica, experimente con actividades que puedan desencadenar el estado de "pensamiento difuso". Este tipo de pensamiento es uno en el que su cerebro funciona de manera más flexible, buscando hacer conexiones entre diferentes partes de su cerebro en lugar de operar en los neuropáticos establecidos seguidos en el estado de "pensamiento centrado". Las actividades como caminar, dormir la siesta, comer o tomar otro tipo de descansos lo ponen naturalmente en un estado difuso y abren su mente a nuevas posibilidades.

Para maximizar los beneficios de estos tiempos intermedios, evite realizar múltiples tareas y deje que su mente explore una idea en particular. Por ejemplo, podría alimentar a su cerebro con este tipo de indicaciones: ¿Qué podría involucrarse para que esta promoción sea un éxito? ¿O qué podría pasar si nos acercáramos a nuestros clientes de una manera diferente? La apertura mental y el no juzgar la calidad o cantidad de sus pensamientos le da espacio para que surja la creatividad.

En particular, me doy cuenta de que soy más creativo cuando no solo me doy espacio desde mi computadora, sino que también me coloco en un "lugar feliz". En los meses más cálidos, es un lugar en el exterior, preferiblemente a lo largo de un lago. En los meses más fríos, es probable que sea una cafetería con chimenea. Un entorno bello y tranquilo levanta mi espíritu y mi capacidad mental creativa. Algunos de mis clientes de coaching han encontrado sus felices y creativos espacios en bibliotecas históricas, museos de arte o incluso en tiendas boutique. Sepa qué ambientes naturalmente le dan placer y sumérjase en ellos para permitir que surjan pensamientos positivos.

Si aún te sientes estancado y simplemente no se te ocurre algo nuevo, es posible que desees darle a tu cerebro más material para trabajar. Esto podría parecer leer sobre el tema, ir de excursión a un lugar donde pueda ver las soluciones creativas de otras personas para un problema similar o hablar con expertos. A veces, al ver lo que otras personas han hecho, puede encontrar nuevas formas de abordar su propia situación.

Y luego, para aumentar aún más su oportunidad de momentos de gran avance, colabore con otros. Alternar entre el pensamiento en solitario y el tiempo en grupos demuestra la manera más efectiva de desarrollar los pensamientos más creativos. Organice una reunión de intercambio de ideas con colegas, tome un café con un amigo o resuelva problemas con un asesor. Dos o más cerebros pueden funcionar mejor que uno. El proceso de hablar a través de ideas puede estimular nuevos pensamientos y desafiar su pensamiento.

Finalmente, date tiempo. Cuando su cerebro funciona a plena capacidad, puede tener la capacidad de idear pensamientos creativos sobre la marcha. Pero cuando tienes menos del 100%, tendrás muchas más posibilidades de éxito si le das a tu cerebro la oportunidad de filtrar las ideas durante unos días.

Cuando se siente en blanco y todo lo que quiere hacer es alejarse, es más difícil, pero no imposible, experimentar su avance. Al colocarse en el estado mental y los entornos adecuados, puede encontrar su creatividad.

Elizabeth Grace Saunders es entrenadora de gestión del tiempo y fundadora de Real Life E Time Coaching & Speaking. Es autora de Cómo invertir su tiempo como dinero y Divine Time Management. Obtenga más información en www.ScheduleMakeover.com.

Doxa 494

Investigación: el 83% de los ejecutivos dicen que fomentan la curiosidad. Solo el 52% de los empleados está de acuerdo.

Por Spencer Harrison, Erin Pinkus y Jon Cohen
Harvard Business Review
Creatividad
La curiosidad está experimentando un momento de "fiebre del oro". Los libros, las clases universitarias y la investigación están popularizando el poder de la curiosidad.

No es sorprendente que las organizaciones buscan cada vez más empleados curiosos. Considere estas descripciones de trabajo extraídas de varios sitios web de la lista de trabajos:

• "Si tiene pasión y curiosidad por lo que es posible y disfruta de la gente, lo invitamos a unirse a nosotros en esta misión" (publicación para un puesto de ventas minoristas);
• "Contamos con usted para traer una curiosidad genuina sobre cómo los consumidores buscan información" (publicación para un rol de analista de datos);
• "Debido a que nuestro mundo está en constante evolución, necesitarás poseer curiosidad y un amor por el aprendizaje" (publicar para un papel de escritor de contenido digital).

Dada la importancia de la curiosidad para las organizaciones, nuestra investigación arroja luz sobre un enigma asombroso al que se enfrentan la mayoría de las organizaciones. Los líderes asumen, equivocadamente en su mayor parte, que sus empleados se sienten capacitados para ser curiosos. Ven pocas barreras para hacer preguntas y suponen lo mismo para sus empleados. Pero los empleados describen una realidad muy diferente.

Encuestamos a más de 23,000 personas, incluyendo 16,000 empleados y más de 1,500 líderes de C-suite, para comprender cómo ven el rol de la curiosidad en sus organizaciones, en todas las industrias y en varios niveles de liderazgo.

El 83% de los ejecutivos de alto nivel o de nivel C dicen que la curiosidad se fomenta "mucho" o "una buena cantidad" en su empresa. Solo el 52% de los contribuyentes individuales dicen lo mismo. Esta brecha parece estar impulsada en parte por las percepciones del valor de la curiosidad.

Mientras que aproximadamente la mitad (49%) del nivel C cree que la curiosidad se ve recompensada por el crecimiento salarial, solo el 16% de los contribuyentes individuales están de acuerdo. Un asombroso 81% de los contribuyentes individuales están convencidos de que la curiosidad no hace una diferencia importante en su compensación.

Este es un problema enorme para las empresas porque si los contribuyentes de nivel inferior no ven el valor de la curiosidad, es menos probable que actúen como fuente de nueva información para la organización.

Entonces, si la curiosidad es tan codiciada y valiosa, ¿qué está sucediendo con los contribuyentes individuales que sienten que su curiosidad se ve reprimida en el trabajo? ¿Qué debe hacer un empleador? Nuestra investigación muestra que hay esperanza para la curiosidad. Al trabajar con organizaciones, hemos descubierto un punto clave para aprovechar la curiosidad-identidad.

La identidad puede influir en la curiosidad de dos maneras:

Primero, la identidad de un individuo no es monolítica, sino que es una colección de intereses variados. Por ejemplo, un programador de computadoras también puede identificarse como un "entusiasta al aire libre", "padre" o "voluntario de la comunidad" fuera del trabajo. Cada interés conlleva una disposición diferente para explorar, por lo que la misma persona tendrá una mentalidad más o menos curiosa, según el interés que tenga. El "programador de computadoras" podría tener un solo trabajo para ejecutar, con poco espacio para hacer preguntas y ser curioso. En contraste, la identidad de "entusiasta del aire libre" de la misma persona puede tener un ritmo de exploración que incluya caminatas a nuevos destinos. Los líderes pueden aprovechar esta percepción al alentar a las personas a que traigan sus intereses con ellos al trabajo. Después de todo, la palabra curiosidad se deriva del latín "cuidar"; si a las personas no les importa, no preguntan.

En segundo lugar, la identidad puede autorizar la curiosidad. Las biografías de los premios Nobel a menudo incluyen momentos en que un maestro, un padre o un líder respetado autorizaron su curiosidad. Por ejemplo, Mae Jemison, la primera astronauta afroestadounidense, notó que tenía curiosidad constante de niña. Ella observó que su curiosidad no "perdió [su] energía" en parte porque fue reforzada por una pasantía de verano en Bell Laboratories: "Obtienen este refuerzo, y ese es el tipo de papel que pueden desempeñar las empresas y las corporaciones", dijo. dijo. Una vez que la curiosidad se convierte en parte de la identidad de un individuo, se sienten autorizados a hacer preguntas que pueden alterar el status quo.

Nuestros datos sugieren firmemente que la curiosidad ayuda a los empleados a participar más profundamente en su trabajo, generar nuevas ideas y compartir esas ideas con los demás. Al sentir curiosidad en el trabajo, el 73% de los colaboradores individuales informan que "comparten más ideas" y "generan nuevas ideas para sus organizaciones".

Las organizaciones exitosas tienen sus raíces en la curiosidad. Para generar nuevas ideas y agregar valor a sus organizaciones, los empleados de todos los niveles necesitan un entorno en el que puedan sentir curiosidad, buscar y absorber nueva información y establecer nuevas conexiones. Una desconexión entre los supuestos de los líderes y los empleados sobre el valor de la curiosidad dentro de una organización impide que la nueva información fluya hacia la organización. A menos que los líderes puedan ver las barreras a la curiosidad en sus organizaciones y crear sistemas para que florezca, permanecerán en una prisión de su propia construcción: creyéndose libres de curiosidad y por lo tanto creyendo que todos los demás son igualmente curiosos y sin impedimentos.

Spencer Harrison es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD. Creció dibujando dibujos animados, inventa historias para sus hijos, le gusta usar la palabra "acertijo" como verbo, e investiga la creatividad y cómo las personas se conectan con su trabajo. Puedes seguirlo en Linkedin @curiosityatwork

Erin Pinkus es investigadora en SurveyMonkey.

Jon Cohen es el director de investigaciones en SurveyMonkey.

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¿Pueden 10 minutos de meditación hacerte más creativo?

Por Emma Schootstra, Dirk Deichmann y Evgenia Dolgova
Harvard Business Review
Creatividad

En las ocupaciones cada vez más, la creatividad es parte de la descripción del trabajo. Ya sea que esté tratando de conciliar las prioridades conflictivas de las partes interesadas, encontrar una solución al problema de un cliente o lanzar una nueva línea de productos, probablemente su solución no saldrá de un libro de texto. Pero es difícil seguir teniendo grandes ideas día tras día. ¿Qué haces cuando te quedas sin buenas ideas? ¿Cómo "recuperas tu mojo"?

Una solución cada vez más popular es la meditación mindfulness. Google, Goldman Sachs y Medtronic se encuentran entre las muchas empresas líderes que han introducido la meditación y otras prácticas de atención plena a sus empleados. Los ejecutivos de estas y otras compañías dicen que la meditación no sólo es útil como una herramienta para reducir el estrés sino que también puede mejorar la creatividad, abriendo puertas donde una vez parecía que sólo había una pared.

Para obtener una comprensión más profunda de la eficacia de las sesiones cortas de meditación en impulsar la creatividad, examinamos primero la literatura y luego realizamos nuestros propios experimentos. Esto es lo que encontramos.

La meditación Mindfulness trabaja para mejorar la creatividad y la innovación. Muchos ejecutivos han tomado meditación porque encuentran que les ayuda a cambiar de marcha cuando el estrés se acumula. La investigación demuestra que la meditación de la atención plena puede tener muchos efectos positivos en los resultados del lugar de trabajo. Hacerlo regularmente aumenta su resistencia, lo que le permite mitigar el estrés, regular las emociones y tener una perspectiva más positiva para que pueda recuperarse de los contratiempos. Le ayuda a desarrollar la capacidad de desactivar respuestas reactivas de lucha o huida y participar en un modo más reflexivo que es crucial para tomar decisiones equilibradas.

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Cómo define el problema determina si lo soluciona

Por Art Markman
Harvard Business Review
Creatividad

Historias típicas de la creatividad y la invención se centran en la búsqueda de nuevas maneras de resolver problemas. James Dyson encontró una manera de adaptar el ciclón industrial para eliminar la bolsa en una aspiradora. Pablo Picasso y Georges Braque desarrollaron el cubismo como una técnica para incluir varias vistas de una escena en la misma pintura. El sistema operativo de escritorio desarrollado en Xerox PARC reemplazó los comandos de computadora con una interfaz de usuario espacial.

Estas breves descripciones de estas innovaciones se centran principalmente en la solución novedosa. El problema que resuelven parece obvio.

Pero enmarcar las innovaciones de esta manera hace que la creatividad parezca un misterio. ¿Cómo podría tanta gente ha perdido la solución al problema durante tanto tiempo? ¿Y cómo en el mundo la primera persona llegó a esa solución en absoluto?

De hecho, la mayoría de las personas que presentan soluciones creativas a los problemas se basan en un método relativamente sencillo: encontrar una solución dentro de la memoria colectiva de las personas que trabajan en el problema. Es decir, alguien que trabaja para resolver el problema sabe algo que les ayudará a encontrar una solución - simplemente no se han dado cuenta de que lo saben.

Claro, algunas personas tropiezan con la respuesta. Cuando Arquímedes entró en el baño y notó el aumento del nivel del agua, tuvo suerte en la solución para encontrar el volumen de una corona ornamentada. Y otros invierten décadas y millones (o incluso miles de millones) de dólares en investigación y desarrollo (ver compañías farmacéuticas). Pero aprovechar la memoria del individuo o del grupo es uno de los enfoques de resolución de problemas más rentables y repetibles.

La clave de este método es obtener la información correcta de la memoria para resolver el problema.

La memoria humana se configura de tal manera que encontrar una pieza de información sirve como señal para recuperar otras cosas relacionadas. Si le pido que imagine una fiesta de cumpleaños, puede recuperar rápidamente información sobre las fiestas de cumpleaños a las que ha asistido, y es probable que pueda pensar en los sombreros de fiesta, pastel y cantando "Feliz Cumpleaños". Mucho esfuerzo para recordar esta información; Surge como resultado de la señal inicial.

Si desea recuperar algo más de la memoria, debe cambiar la señal. Si ahora le pido que piense en ensalada, es probable que recuerde información sobre lechugas, tomates y aderezos, aunque estuviera pensando en fiestas de cumpleaños hace un minuto.