¿Su empresa tiene un plan a largo plazo para el trabajo remoto?
Por Mark W. Johnson y Josh Suskewicz
Gestión de organizaciones
Harvard Business Review
Mark Zuckerberg recientemente compartió sus planes para el futuro del trabajo remoto en Facebook. Para 2030, prometió, al menos la mitad de los 50,000 empleados de Facebook estarían trabajando desde casa. "Vamos a ser la empresa más inclinada hacia adelante en el trabajo remoto a nuestra escala", declaró en una entrevista de seguimiento. Unos días antes, Jack Dorsey había anunciado que a los empleados de Twitter y Square se les permitiría trabajar "donde [alguna vez] se sientan más creativos y productivos ... incluso una vez que las oficinas comiencen a reabrir".
Después de pasar las últimas dos décadas construyendo campus llenos de comodidades que maximizan la "colisión" del talento y las ideas al tiempo que incitan a sus trabajadores a permanecer en la oficina el mayor tiempo posible, Covid-19 ha demostrado a estas empresas de tecnología de punta que sus trabajadores pueden ser igual de productivos, o en algunos casos, incluso más, cuando se quedan en casa. No es solo tecnología. Los ejecutivos de las industrias tradicionales que pasaron días y semanas en el camino están descubriendo que una reunión de Zoom bien administrada puede ser tan efectiva como una reunión cara a cara, y mucho más fácil (y menos costosa) de organizar.
¿El nuevo cuartel general de $ 5 mil millones de Apple, también conocido como The Spaceship, será un elefante blanco? ¿Google abandonará su Googleplex? ¿Vaciarán las corporaciones sus edificios de oficinas en todas partes y reducirán sus huellas físicas? ¿Estamos al borde de un nuevo paradigma para el trabajo? Satya Nadella de Microsoft no está tan segura. Cambiar de todas las oficinas a todo remoto es "reemplazar un dogma con otro", dijo en una conversación con The New York Times. “Una de las cosas que siento es, oye, tal vez estamos quemando parte del capital social que creamos en esta fase en la que todos estamos trabajando a distancia. ¿Cuál es la medida para eso? "
Sospechamos que la fuerza laboral de Twitter y Facebook será menos remota en 10 años de lo que sus líderes predicen hoy, pero mucho más remota de lo que podrían haber imaginado hace seis meses. Sin embargo, el problema real no es qué predicciones resultan ser correctas o incorrectas (nadie tiene una bola de cristal), sino si esos líderes están pensando lo suficiente sobre lo que quieren que logre su nuevo paradigma de trabajo, y si pueden diseñar y construir sistemas que les permitan cumplir sus objetivos.
La FMH los está ayudando a salir de la crisis inmediata, pero ¿qué quieren de ella a largo plazo? ¿Mayor productividad? ¿Ahorros en espacio de oficina, viajes y salarios ajustados por costo de vida para trabajadores en lugares más baratos? ¿Mejor moral y mayores tasas de retención?
Para saber cuál es el "mejor" para el futuro de su organización cuando se trata de trabajo remoto, debe ponerlo en el contexto de todas las cosas que busca lograr. En otras palabras, debes tener una aspiración consciente. Entonces debe imaginar el "sistema de fuerza laboral" que hará posible esas cosas.
Tener un trabajo más o menos remoto no es un "cambio de punto" en un sistema estable: el trabajo desde casa es un sistema en sí mismo, con muchas interfaces e interdependencias, tanto humanas como tecnológicas. Éstos incluyen:
Para que todo esto se desarrolle y gestione de la manera correcta, se necesita un enfoque de innovación diferente.
Pensamiento y planificación del futuroEn Innosight, donde ambos trabajamos, hemos desarrollado una forma de pensar y planificar que llamamos "Futuro de regreso". Cubrimos esto en detalle en nuestro nuevo libro, Lead from the Future, pero aquí está la esencia: Future-back está diseñado para ayudar a los líderes empresariales a desarrollar una visión de su mejor futuro posible y una estrategia claramente diseñada para lograrlo.
Pensar y planificar desde el futuro le permite articular completamente lo que espera lograr con su nuevo sistema de trabajo y luego diseñar sus componentes principales a partir de una "hoja limpia", sin la carga de cómo funcionan las cosas hoy o cómo funcionaron en el pasado. Una vez que haya desarrollado su visión, debe considerar todas las cosas que tendrían que ser ciertas para que esa visión se pueda lograr, y luego probar esas suposiciones con iniciativas que puede comenzar hoy.
El proceso se desarrolla en cuatro etapas distintas.
Etapa 1: ¿Cuál es su visión general de su sistema de trabajo ideal para el futuro?
Estás haciendo dos cosas en esta etapa: articulando tu gran propósito y aspiración (tu razón para diseñar el nuevo sistema) y visualizando el sistema y cómo se ve.
Para determinar su gran objetivo, su razón para volver a imaginar su sistema existente, piense en lo que ha aprendido de la emergencia Covid-19 que lo llevó por este camino. Su objetivo inicial es simplemente desarrollar claridad sobre su futuro previsto, no lograr certeza analítica.
A medida que comience a esbozar su sistema de fuerza laboral del futuro, enmarquelo como una narrativa dirigida por un propósito y un objetivo. Esta es tu visión. Como tal, debe incluir: su Propósito (su último "por qué" inspirador); sus objetivos y métricas (su "por qué" tangible); y una descripción concisa de los componentes de su sistema y cómo encajan entre sí (su "qué"). Por ejemplo:
Luego debe hacer preguntas similares sobre políticas y procesos, y normas y métricas.
Etapa 2: considere los supuestos implícitos y explícitos que está haciendo.Como dijo Donald Rumsfeld, hay conocidos y desconocidos, y también desconocidos que debes tener en cuenta. Trabaja a través de cada uno de ellos, sacando a la superficie la mayor cantidad de incógnitas conocidas y desconocidas que puedas. Cada uno tendrá que ser probado o refutado: que los equipos prácticamente convocados pueden resolver problemas, así como los equipos que se encuentran en persona; ese desarrollo ejecutivo puede llevarse a cabo en línea, así como reuniones en persona, o no, según sea el caso.
Etapa 3: prueba esos supuestos.¿Qué necesitas aprender y cómo puedes hacerlo mejor? Para responder estas preguntas, recorra su visión y sus supuestos clave de vuelta al presente en forma de experimentos. Necesitará más de uno si existen diferentes circunstancias o contextos en los que el sistema funcionaría, por ejemplo, si su empresa incluye ubicaciones geográficas con diferentes normas sociales o regulaciones gubernamentales, o unidades de negocios que son fundamentalmente diferentes entre sí (por ejemplo, uno que esté más orientado al servicio y la fabricación en comparación con otros que se centran en el trabajo y el diseño del conocimiento). Las personas también son diferentes. La FMH tiene mucho sentido para algunos roles y tipos de personalidad; menos para los demás.
Si usted es una multinacional y quiere saber si la FMH puede trabajar dentro de una de sus geografías, forje una función comercial o una unidad de pequeña empresa; aplique sistemáticamente las tecnologías, prácticas y reglas y normas de la FMH que desea utilizar; ejecutarlo en paralelo por un corto tiempo; y luego mida cuidadosamente sus resultados contra los de la unidad más grande.
Etapa 4: utilice los aprendizajes de estos experimentos para ajustar o pivotar los componentes de su sistema y su propia visión.A través de este proceso iterativo de exploración, visión y pruebas, finalmente descubrirá su mejor camino a seguir. Este aprendizaje será un proceso continuo, no un evento discreto, que se desarrollará con el tiempo a medida que sus suposiciones se conviertan en conocimiento.
Inevitablemente, habrá compensaciones que deben negociarse. Si bien puede aprovechar más talento y ahorrar dinero al no requerir que sus nuevos empleados se muevan, también es probable que su ecosistema creativo se vuelva más difuso. Es posible que algunos equipos necesiten reunirse en persona con la frecuencia de varios días a la semana, por lo que no podrán darse el lujo de vivir donde lo deseen. Es probable que tenga que reforzar sus capacidades técnicas y humanas antes de poder aplicar completamente sus nuevos conocimientos en toda su organización; Es posible que se requieran inversiones importantes para proporcionar suficiente ancho de banda para los hogares de sus empleados, reduciendo algunos de sus ahorros esperados. Puede descubrir, según esos primeros experimentos, que su nuevo sistema no funcionará en todas las unidades de negocios o geografías.
Es probable que tenga que lidiar con las trampas de la ambigüedad causal (el hecho de que lo que genera buenos resultados en un contexto puede muy bien no en otro). Cualquier organización tiene limitaciones en su capacidad de absorción; debe estar preparado para las incompatibilidades y el rechazo sistémicos, que pueden derivarse de una mala comunicación entre las unidades, la falta de un lenguaje compartido o antiguas rivalidades y resentimientos.
No cambie un dogma por otroEn todo momento, es importante recordar que su aspirante a "lo mejor" debe ser más que su resultado final. En agosto de 2019, la Mesa Redonda de Negocios redefinió el propósito de una corporación de una que solo sirve a los intereses financieros de sus accionistas para entregar valor a todas sus partes interesadas, incluidos clientes, empleados, proveedores y comunidades. Idealmente, la visión de una empresa de su sistema o sistemas de fuerza laboral futura debe reflejar el pensamiento más profundo de sus líderes sobre su "por qué", no solo su "qué" y "cómo".
Incluso si el trabajo remoto resulta ser menos productivo en algunas métricas que en otras, la reducción de las emisiones basadas en el carbono o la mejora del equilibrio entre la vida laboral y personal podrían compensarlo. O no. Es posible que lo que funciona para Twitter y Facebook no funcione para usted, al menos inicialmente. Sus luchas con él pueden señalar el camino hacia cambios más profundos que tiene que hacer.
El pensamiento retrospectivo no revela un futuro escrito en piedra: le brinda una forma de darle forma y poseerlo, asegurando la viabilidad a largo plazo de su organización. Como sugirió Satya Nadella, cambiar un dogma por otro rara vez es su mejor solución; En la mayoría de los casos, esos dogmas son su mayor problema. Al final del día, las organizaciones que pueden desarrollar las visiones más claras e inspiradoras, aprender más rápido y pivotar con mayor capacidad son las que ganan.
Mark W. Johnson es cofundador y socio principal de la firma de consultoría estratégica Innosight y autor de Lead from the Future (HBR Press, 2020).
Josh Suskewicz es socio de Innosight y coautor de Lead from the Future (HBR Press 2020)
Gestión de organizaciones
Harvard Business Review
Mark Zuckerberg recientemente compartió sus planes para el futuro del trabajo remoto en Facebook. Para 2030, prometió, al menos la mitad de los 50,000 empleados de Facebook estarían trabajando desde casa. "Vamos a ser la empresa más inclinada hacia adelante en el trabajo remoto a nuestra escala", declaró en una entrevista de seguimiento. Unos días antes, Jack Dorsey había anunciado que a los empleados de Twitter y Square se les permitiría trabajar "donde [alguna vez] se sientan más creativos y productivos ... incluso una vez que las oficinas comiencen a reabrir".
Después de pasar las últimas dos décadas construyendo campus llenos de comodidades que maximizan la "colisión" del talento y las ideas al tiempo que incitan a sus trabajadores a permanecer en la oficina el mayor tiempo posible, Covid-19 ha demostrado a estas empresas de tecnología de punta que sus trabajadores pueden ser igual de productivos, o en algunos casos, incluso más, cuando se quedan en casa. No es solo tecnología. Los ejecutivos de las industrias tradicionales que pasaron días y semanas en el camino están descubriendo que una reunión de Zoom bien administrada puede ser tan efectiva como una reunión cara a cara, y mucho más fácil (y menos costosa) de organizar.
¿El nuevo cuartel general de $ 5 mil millones de Apple, también conocido como The Spaceship, será un elefante blanco? ¿Google abandonará su Googleplex? ¿Vaciarán las corporaciones sus edificios de oficinas en todas partes y reducirán sus huellas físicas? ¿Estamos al borde de un nuevo paradigma para el trabajo? Satya Nadella de Microsoft no está tan segura. Cambiar de todas las oficinas a todo remoto es "reemplazar un dogma con otro", dijo en una conversación con The New York Times. “Una de las cosas que siento es, oye, tal vez estamos quemando parte del capital social que creamos en esta fase en la que todos estamos trabajando a distancia. ¿Cuál es la medida para eso? "
Sospechamos que la fuerza laboral de Twitter y Facebook será menos remota en 10 años de lo que sus líderes predicen hoy, pero mucho más remota de lo que podrían haber imaginado hace seis meses. Sin embargo, el problema real no es qué predicciones resultan ser correctas o incorrectas (nadie tiene una bola de cristal), sino si esos líderes están pensando lo suficiente sobre lo que quieren que logre su nuevo paradigma de trabajo, y si pueden diseñar y construir sistemas que les permitan cumplir sus objetivos.
La FMH los está ayudando a salir de la crisis inmediata, pero ¿qué quieren de ella a largo plazo? ¿Mayor productividad? ¿Ahorros en espacio de oficina, viajes y salarios ajustados por costo de vida para trabajadores en lugares más baratos? ¿Mejor moral y mayores tasas de retención?
Para saber cuál es el "mejor" para el futuro de su organización cuando se trata de trabajo remoto, debe ponerlo en el contexto de todas las cosas que busca lograr. En otras palabras, debes tener una aspiración consciente. Entonces debe imaginar el "sistema de fuerza laboral" que hará posible esas cosas.
Tener un trabajo más o menos remoto no es un "cambio de punto" en un sistema estable: el trabajo desde casa es un sistema en sí mismo, con muchas interfaces e interdependencias, tanto humanas como tecnológicas. Éstos incluyen:
- Las tecnologías (existentes y aún por crear) que necesitará para que su sistema funcione, incluidas las herramientas de colaboración, creatividad y productividad.
- Los recursos (su huella física, las personas y las interfaces tecnológicas que utiliza para organizarlos) y las políticas, prácticas y procesos que su sistema necesita para funcionar. Estas incluyen consideraciones de recursos humanos como viajes, desarrollo de talento y compensación; problemas operativos como el diseño de oficinas y desafíos logísticos como "hotelería": poner escritorios temporales a disposición de los trabajadores remotos cuando necesitan trabajar en el sitio.
- Las reglas, normas y métricas clave que deberá prescribir para preservar y mejorar su cultura y valores.
Para que todo esto se desarrolle y gestione de la manera correcta, se necesita un enfoque de innovación diferente.
Pensamiento y planificación del futuroEn Innosight, donde ambos trabajamos, hemos desarrollado una forma de pensar y planificar que llamamos "Futuro de regreso". Cubrimos esto en detalle en nuestro nuevo libro, Lead from the Future, pero aquí está la esencia: Future-back está diseñado para ayudar a los líderes empresariales a desarrollar una visión de su mejor futuro posible y una estrategia claramente diseñada para lograrlo.
Pensar y planificar desde el futuro le permite articular completamente lo que espera lograr con su nuevo sistema de trabajo y luego diseñar sus componentes principales a partir de una "hoja limpia", sin la carga de cómo funcionan las cosas hoy o cómo funcionaron en el pasado. Una vez que haya desarrollado su visión, debe considerar todas las cosas que tendrían que ser ciertas para que esa visión se pueda lograr, y luego probar esas suposiciones con iniciativas que puede comenzar hoy.
El proceso se desarrolla en cuatro etapas distintas.
Etapa 1: ¿Cuál es su visión general de su sistema de trabajo ideal para el futuro?
Estás haciendo dos cosas en esta etapa: articulando tu gran propósito y aspiración (tu razón para diseñar el nuevo sistema) y visualizando el sistema y cómo se ve.
Para determinar su gran objetivo, su razón para volver a imaginar su sistema existente, piense en lo que ha aprendido de la emergencia Covid-19 que lo llevó por este camino. Su objetivo inicial es simplemente desarrollar claridad sobre su futuro previsto, no lograr certeza analítica.
A medida que comience a esbozar su sistema de fuerza laboral del futuro, enmarquelo como una narrativa dirigida por un propósito y un objetivo. Esta es tu visión. Como tal, debe incluir: su Propósito (su último "por qué" inspirador); sus objetivos y métricas (su "por qué" tangible); y una descripción concisa de los componentes de su sistema y cómo encajan entre sí (su "qué"). Por ejemplo:
- Para expandir nuestra base de talentos a los cuatro rincones del mundo y garantizar que estén totalmente motivados para 2022, el 50% de nuestra fuerza laboral creativa trabajará de forma remota hasta el 50% de su tiempo. Los empleados recibirán un reembolso total por los costos de sus oficinas domésticas y viajes relacionados con el trabajo; los salarios reflejarán los costos locales de vida.
Luego debe hacer preguntas similares sobre políticas y procesos, y normas y métricas.
Etapa 2: considere los supuestos implícitos y explícitos que está haciendo.Como dijo Donald Rumsfeld, hay conocidos y desconocidos, y también desconocidos que debes tener en cuenta. Trabaja a través de cada uno de ellos, sacando a la superficie la mayor cantidad de incógnitas conocidas y desconocidas que puedas. Cada uno tendrá que ser probado o refutado: que los equipos prácticamente convocados pueden resolver problemas, así como los equipos que se encuentran en persona; ese desarrollo ejecutivo puede llevarse a cabo en línea, así como reuniones en persona, o no, según sea el caso.
Etapa 3: prueba esos supuestos.¿Qué necesitas aprender y cómo puedes hacerlo mejor? Para responder estas preguntas, recorra su visión y sus supuestos clave de vuelta al presente en forma de experimentos. Necesitará más de uno si existen diferentes circunstancias o contextos en los que el sistema funcionaría, por ejemplo, si su empresa incluye ubicaciones geográficas con diferentes normas sociales o regulaciones gubernamentales, o unidades de negocios que son fundamentalmente diferentes entre sí (por ejemplo, uno que esté más orientado al servicio y la fabricación en comparación con otros que se centran en el trabajo y el diseño del conocimiento). Las personas también son diferentes. La FMH tiene mucho sentido para algunos roles y tipos de personalidad; menos para los demás.
Si usted es una multinacional y quiere saber si la FMH puede trabajar dentro de una de sus geografías, forje una función comercial o una unidad de pequeña empresa; aplique sistemáticamente las tecnologías, prácticas y reglas y normas de la FMH que desea utilizar; ejecutarlo en paralelo por un corto tiempo; y luego mida cuidadosamente sus resultados contra los de la unidad más grande.
Etapa 4: utilice los aprendizajes de estos experimentos para ajustar o pivotar los componentes de su sistema y su propia visión.A través de este proceso iterativo de exploración, visión y pruebas, finalmente descubrirá su mejor camino a seguir. Este aprendizaje será un proceso continuo, no un evento discreto, que se desarrollará con el tiempo a medida que sus suposiciones se conviertan en conocimiento.
Inevitablemente, habrá compensaciones que deben negociarse. Si bien puede aprovechar más talento y ahorrar dinero al no requerir que sus nuevos empleados se muevan, también es probable que su ecosistema creativo se vuelva más difuso. Es posible que algunos equipos necesiten reunirse en persona con la frecuencia de varios días a la semana, por lo que no podrán darse el lujo de vivir donde lo deseen. Es probable que tenga que reforzar sus capacidades técnicas y humanas antes de poder aplicar completamente sus nuevos conocimientos en toda su organización; Es posible que se requieran inversiones importantes para proporcionar suficiente ancho de banda para los hogares de sus empleados, reduciendo algunos de sus ahorros esperados. Puede descubrir, según esos primeros experimentos, que su nuevo sistema no funcionará en todas las unidades de negocios o geografías.
Es probable que tenga que lidiar con las trampas de la ambigüedad causal (el hecho de que lo que genera buenos resultados en un contexto puede muy bien no en otro). Cualquier organización tiene limitaciones en su capacidad de absorción; debe estar preparado para las incompatibilidades y el rechazo sistémicos, que pueden derivarse de una mala comunicación entre las unidades, la falta de un lenguaje compartido o antiguas rivalidades y resentimientos.
No cambie un dogma por otroEn todo momento, es importante recordar que su aspirante a "lo mejor" debe ser más que su resultado final. En agosto de 2019, la Mesa Redonda de Negocios redefinió el propósito de una corporación de una que solo sirve a los intereses financieros de sus accionistas para entregar valor a todas sus partes interesadas, incluidos clientes, empleados, proveedores y comunidades. Idealmente, la visión de una empresa de su sistema o sistemas de fuerza laboral futura debe reflejar el pensamiento más profundo de sus líderes sobre su "por qué", no solo su "qué" y "cómo".
Incluso si el trabajo remoto resulta ser menos productivo en algunas métricas que en otras, la reducción de las emisiones basadas en el carbono o la mejora del equilibrio entre la vida laboral y personal podrían compensarlo. O no. Es posible que lo que funciona para Twitter y Facebook no funcione para usted, al menos inicialmente. Sus luchas con él pueden señalar el camino hacia cambios más profundos que tiene que hacer.
El pensamiento retrospectivo no revela un futuro escrito en piedra: le brinda una forma de darle forma y poseerlo, asegurando la viabilidad a largo plazo de su organización. Como sugirió Satya Nadella, cambiar un dogma por otro rara vez es su mejor solución; En la mayoría de los casos, esos dogmas son su mayor problema. Al final del día, las organizaciones que pueden desarrollar las visiones más claras e inspiradoras, aprender más rápido y pivotar con mayor capacidad son las que ganan.
Mark W. Johnson es cofundador y socio principal de la firma de consultoría estratégica Innosight y autor de Lead from the Future (HBR Press, 2020).
Josh Suskewicz es socio de Innosight y coautor de Lead from the Future (HBR Press 2020)
No hay comentarios:
Publicar un comentario