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Cuando el CEO se convierte en presidente de la junta directiva

Es una de las transiciones más delicadas en el liderazgo corporativo.

Por Elenco de David Gau y Carter

Transiciones de liderazgo

Harvard Businees Review

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Resumen. Hay una serie de escollos comunes cuando un CEO saliente asume el papel de presidente del consejo. Hay confusión de roles, en la que los empleados se decantan por el líder conocido, socavando al nuevo. O hay disfunción cuando el antiguo CEO sigue operando en la sombra, o hay una comunicación incoherente entre los dos líderes. Para que esta transición sea un éxito, las juntas directivas deben pensar en ella menos como un momento único de traspaso y más como un proceso cuidadosamente escalonado que incluya: 1) una carta de transición clara; 2) una matriz de derechos de decisión; 3) un plan de transición formal con un calendario; 4) la alineación del consejo; y 5) el apoyo público y privado al nuevo CEO.

Según un estudio de 2023 realizado por Spencer Stuart, más del 40% de los directores ejecutivos salientes del S&P 500 asumieron funciones de presidente de junta directiva dentro del año posterior a su renuncia.

Si se ejecuta correctamente, este cambio garantiza la alineación estratégica, mantiene la confianza de los inversores y estabiliza a la organización en tiempos de cambio. Proporciona continuidad, memoria institucional y la ventaja de un líder con un profundo conocimiento del negocio y el sector. Para el CEO saliente, crea una oportunidad para centrarse en la visión a largo plazo, la gobernanza y la mentoría: roles que definen el futuro de la empresa, preservando su cultura y valores.

Pero esta transición también es una de las más delicadas en el liderazgo corporativo. Si los líderes no planifican con cuidado, crean estructuras de poder difusas, tensión en la junta directiva, luchas internas de poder, confusión en los empleados y daño a la reputación.

En nuestro trabajo como inversores y empresarios en PPC, hemos ayudado a gestionar esta difícil transición más de 50 veces y hemos conversado con directores ejecutivos y miembros de juntas directivas de empresas públicas y privadas sobre sus experiencias. Hemos observado repetidamente los siguientes obstáculos:

• Confusión de roles: Sin límites claros entre el director ejecutivo y el presidente, los empleados recurren al exdirector ejecutivo habitual, lo que debilita al nuevo líder. Como dijo Harry Kraemer, exdirector ejecutivo y presidente de Baxter International: «La única decisión operativa real que debe tomar el presidente es: '¿Tenemos al director ejecutivo adecuado?'. El presidente lidera el consejo y proporciona gobernanza, mientras que el director ejecutivo impulsa la estrategia y las operaciones».
• Planificación deficiente de la sucesión: Los traspasos apresurados generan disfunciones. Bruce Johnson, exdirector ejecutivo y actual presidente de GHX, lo expresó claramente: «Un plan de sucesión cuidadosamente elaborado y comunicado es la clave. Me esforcé al máximo para asegurarme de que todas las partes interesadas comprendieran el plan y gestioné cuidadosamente su ejecución».
• Confusión y erosión de la confianza: Cuando un director ejecutivo asume la presidencia, pero continúa operando en la sombra, la organización se ve arrastrada en dos direcciones. Las señales contradictorias fracturan la alineación, los directores a menudo se enfrentan a lealtades divididas y los empleados no saben a quién seguir. La confianza se erosiona rápidamente cuando la comunicación es inconsistente o poco clara, lo que alimenta la duda y las dudas.
• El impacto psicológico del CEO saliente: Tras décadas de liderazgo, ceder la autoridad operativa pone en entredicho su propia identidad. Este es uno de los desafíos más ignorados en el proceso de sucesión.

Cómo hacer que la transición funcione

Esta sucesión no es un simple traspaso, sino un proceso cuidadosamente planificado que requiere la supervisión del consejo, a menudo liderado por el presidente del Comité de Nombramientos y Gobernanza o por el director independiente principal. El consejo es la entidad con la autoridad, la neutralidad y el mandato de gobernanza para establecer y aplicar límites entre el presidente y el nuevo director ejecutivo, garantizar la claridad de roles para que la autoridad no se difumine, monitorear el impacto cultural en toda la organización y ayudar a encontrar la manera de apoyar la agenda del nuevo director ejecutivo, respetando al mismo tiempo las contribuciones del nuevo director ejecutivo.

Paso 1: Redactar una carta de transición clara

Comience el proceso con un estatuto de transición, elaborado conjuntamente por el director ejecutivo entrante y el director ejecutivo que asumirá la presidencia, y aprobado formalmente por la junta directiva. El estatuto debe incluir:

Una declaración de propósito que explica por qué se está produciendo la transición y qué beneficios traerá consigo.

Funciones claramente definidas que especifican las responsabilidades del presidente (supervisión estratégica, liderazgo de la junta, evaluación del director ejecutivo, planificación de la sucesión, representación de la junta externa) y las responsabilidades del director ejecutivo (estrategia, ejecución, liderazgo, operaciones, alineación de las partes interesadas).

Esta sección también debe indicar explícitamente lo que el presidente no hará (por ejemplo, operaciones diarias, contratación, comunicación directa sin el consentimiento del director ejecutivo). Incluso hemos visto estatutos que prohíben al director ejecutivo saliente mantener una oficina en la sede central, lo que lo incita a volver a ocuparse de los asuntos cotidianos y perjudica al nuevo director ejecutivo.

Protocolos de comunicación que especifican la frecuencia de las reuniones del presidente y el director ejecutivo, quién es responsable de las sesiones informativas del consejo y cómo distinguir los mensajes conjuntos de las voces individuales. Para reforzar el cambio de liderazgo, el director ejecutivo —no el presidente— debería iniciar las reuniones del consejo con su perspectiva.

Pasos de resolución de conflictos para resolver desacuerdos, incluida la identificación de un director independiente neutral o principal como árbitro.

En nuestro trabajo hemos visto surgir conflictos comunes en torno a:

• Dirección estratégica: Por ejemplo, el nuevo presidente aboga por adquisiciones mientras que el CEO favorece el crecimiento orgánico.
• Comunicaciones externas: Por ejemplo, el mensaje del presidente a los inversores o a la prensa difiere del del CEO.
• Agenda y flujo de información de la junta: Hemos observado conflictos sobre qué temas se abordan en la junta y cuánto detalle se comparte. Por ejemplo, el director ejecutivo puede buscar discreción operativa mientras que el presidente presiona para una mayor supervisión.
• Ritmo del cambio: El CEO podría intentar impulsar una transformación rápida mientras que el presidente insta a la cautela, a menudo basándose en estrategias previas.
• Decisiones sobre talento y sucesión: por ejemplo, desacuerdos sobre nombramientos de altos ejecutivos o reestructuraciones, donde el presidente intenta influir en decisiones que deberían recaer en el director ejecutivo.
• Asignación de recursos: por ejemplo, la tensión sobre las prioridades en el uso del capital, como por ejemplo si reinvertir para el crecimiento, devolver el capital o preservar el efectivo.

Paso 2: Crear una matriz de derechos de decisión

Esto aclarará quién es responsable de cada decisión, evitando lagunas y solapamientos. Las áreas de responsabilidad típicas incluyen:

Responsabilidades del CEO (Ejecución)

• Desarrollar y ejecutar la estrategia (para ser aprobada por la junta).
• Establecer KPI organizacionales e impulsar resultados.
• Asignar capital dentro de los presupuestos aprobados por la junta.
• Involucre a clientes, empleados, reguladores y socios.

Responsabilidades del Presidente (Gobernanza)

• Aprobar la estrategia establecida por el CEO.
• Reclutar, incorporar y evaluar directores.
• Garantizar reuniones de junta directiva y comités efectivos.
• Supervisar la compensación del CEO con el comité de compensación.
• Liderar la comunicación con los accionistas sobre gobernanza.
• Asumir la responsabilidad principal durante las crisis relacionadas con la junta directiva (por ejemplo, mala conducta del director ejecutivo, presión de activistas).

Áreas compartidas

• Supervisar el riesgo (el director ejecutivo gestiona; el presidente garantiza la visibilidad).
• Gestionar la reputación externa (el CEO como rostro de la empresa; el presidente como rostro de la gobernanza).

Paso 3: Desarrollar un plan de transición formal

Desarrolla un plan de transición estructurado y con plazos definidos que proporcione claridad y estabilidad. Realiza una revisión a mitad de camino para medir el progreso con respecto a los objetivos, reafirmar los límites y ajustar el rumbo cuando sea necesario.

Cronograma sugerido:

• Meses 1-3: Traspaso formal, visibilidad conjunta
• Comparecer juntos en foros clave. Solicitar al director ejecutivo saliente/nuevo presidente que avale explícitamente al nuevo director ejecutivo. Transferir responsabilidades de firma (p. ej., autoridad de firma, representación ante la prensa).
• Meses 3 a 6: El director ejecutivo saliente cede el cargo
• Reduce la visibilidad del director ejecutivo saliente/nuevo presidente. Permite que el nuevo director ejecutivo lidere todas las comunicaciones. Refuerza el mensaje: un líder.
• Meses 6 a 12: El nuevo director ejecutivo asume el mando
• Establecer al director ejecutivo como la cara visible del liderazgo. Trasladar la presidencia a la supervisión de la gobernanza y la sucesión. Solicitar a la junta directiva que realice una revisión para identificar y resolver los puntos de fricción.
• Más allá de los 12 meses: Consolidación.
• Confiar al CEO el liderazgo operativo y cultural completo. Asegurarse de que el CEO saliente ejerza moderación. Limitar el rol del presidente del consejo a interacciones estructuradas con el consejo.

Paso 4: Alinee el tablero

Insistir en que la junta directiva se comprometa plenamente con el estatuto y el cronograma de transición, y que el director independiente principal vele por su cumplimiento. La junta directiva debe:

• Hable con una sola voz en apoyo al CEO.
• Reforzar el marco a través de sus comités.
• Realice controles periódicos para garantizar que se mantengan los límites.
• Brindar apoyo visible al CEO, tanto en privado como en público.
• Prepare un plan de contingencia para actuar rápidamente si las tensiones aumentan.

Paso 5: Apoyar al CEO pública y privadamente

El presidente debe respaldar al director ejecutivo en foros públicos y brindar asesoramiento sincero en privado, actuando como una brújula, no como un capitán, guiando sin tomar el control. Cuando se le haga una pregunta estratégica públicamente, redirija la pregunta: "Esa es para [nombre del director ejecutivo]; está liderando el cambio".

Un camino alternativo: el CEO como asesor principal

Incluso con una planificación cuidadosa, las transiciones de CEO a presidente siguen siendo arriesgadas. Tras haber visto muchas transiciones fallidas, recomendamos otra opción: nombrar al CEO saliente como asesor sénior en lugar de presidente. Este enfoque elimina la ambigüedad de la doble dirección, empodera al CEO entrante y permite que el anterior líder contribuya significativamente.

Mantener al exdirector ejecutivo fuera de la junta directiva suele facilitarle la salida de su antiguo puesto. El exdirector ejecutivo de Novartis, Joe Jiménez, aconseja: «Si el exdirector ejecutivo insiste en seguir involucrado, intenta ayudarlo a encontrar un trabajo significativo que NO sea de gestión. ¿Puedes ayudarlo a encontrar su próximo capítulo u oportunidad una vez que haya dejado el liderazgo diario?».

Un puesto de asesor sénior puede permitir al exdirector ejecutivo canalizar su experiencia hacia tareas no operativas de alto valor, como mentorizar a líderes, impulsar el desarrollo empresarial, facilitar las ventas, defender causas cívicas o participar en la promoción regulatoria. Asegúrese de que el puesto sea consultivo, no operativo, y con una duración determinada (12 a 24 meses). Esta vía honra las contribuciones pasadas y facilita una transición más fluida.

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El cambio de CEO a presidente es una transformación organizacional, no una formalidad ceremonial, y debe tratarse como tal. Con previsión, estructura y empatía, es posible combinar la continuidad con la renovación y empoderar a un nuevo liderazgo.

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David Gau es presidente y director de operaciones de PPC. Se incorporó a PPC en 2014 y anteriormente se desempeñó como director de operaciones, socio operativo y codirector del equipo del sector de productos manufacturados. Tras 30 años de trayectoria profesional en la creación y gestión de organizaciones multinacionales, se incorporó a PPC.

Carter Cast es socio operativo de PPC y colabora con las empresas de PPC en actividades de excelencia comercial que impulsan la demanda primaria. Carter se incorporó a PPC en 2023 tras haber sido asesor sénior de PPC durante muchos años. Carter también es profesor clínico Michael S. y Mary Sue Shannon de Emprendimiento en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern. También es miembro del consejo de administración de Kellanova, empresa global de snacks.