¿Están las empresas listas para la desglobalización?
Por Dambisa Moyo
Globalización
Harvard Business Review
A medida que entramos en una nueva década, caracterizada por la creciente complejidad económica y las divisiones geopolíticas (tensiones entre Estados Unidos y China, el populismo y el nacionalismo en Europa, y el riesgo inminente de una recesión global), los líderes empresariales con visión de futuro están desarrollando estrategias para mitigar el largo plazo. riesgo de desglobalización. Les preocupa el proteccionismo comercial y los ingresos que una empresa podría perder en cualquier guerra arancelaria.
Sin embargo, existe un riesgo más oculto asociado con la desglobalización: que las corporaciones globales no están estructuradas de una manera adecuada para competir en un mundo desglobalizador. Se entiende cada vez más que este mundo cada vez más aislado afecta directamente tres pilares clave de las corporaciones globales: tecnología, reclutamiento global y la función financiera.
La "ciber-balcanización"
En los últimos años, el liderazgo corporativo ha priorizado correctamente los riesgos cibernéticos, la amenaza de la obsolescencia tecnológica y el aumento de la subclase de desempleo derivada de una mayor automatización. Sin embargo, ahora hay crecientes preocupaciones acerca de la emergente "red dividida", un Internet cada vez más fragmentado con plataformas competidoras lideradas por China y EE. UU.
Dicha fragmentación tecnológica interrumpiría las cadenas de suministro globales, lo que permitiría a las corporaciones globales obtener una ventaja competitiva al seleccionar la solución más rentable en cada etapa del proceso de producción. Y el alejamiento de esa adquisición centralizada aumenta los costos y reduce las ganancias de eficiencia de los servicios globales compartidos.
Además, un Internet balcanizado promete aumentar la complejidad de las operaciones de una empresa, lo que erosiona la capacidad de una empresa para responder rápidamente a las fuerzas del mercado. En un mundo así, las empresas deberán elegir entre los campamentos de EE. UU. Y China o asumir los costos de operar en dos mundos tecnológicos adversos, cada uno con sus propios estándares regulatorios y operativos.
Ya, las primeras señales de tal divergencia se están sintiendo entre las empresas con respecto al tema de la privacidad de los datos. La mayoría de las empresas occidentales hacen todo lo posible para proteger la privacidad individual, una postura que posiblemente coloca a las corporaciones estadounidenses y europeas en una clara desventaja frente a sus competidores chinos, que pueden operar en un régimen de privacidad de datos menos estricto. Las reglas de privacidad de datos relativamente leves en China permiten el acceso a grandes conjuntos de datos con más información individual. Esto puede acelerar la innovación, incluido el descubrimiento de medicamentos de vanguardia, que a su vez ayuda a reducir los costos para los consumidores finales e impulsar valores más altos de la compañía.
La guerra intensificada por el talento
Mayores controles de inmigración son otra rama del movimiento hacia un mundo más aislado. El cambio reciente en el estado de ánimo político en los Estados Unidos y Europa hacia una inmigración más estricta intensifica la guerra por el talento global. El riesgo de nuevas restricciones a la inmigración ha aumentado en importancia en la agenda de liderazgo, ya que amenaza la capacidad de la corporación de contratar a través de las fronteras.
El reclutamiento, particularmente en los niveles superiores, depende del acceso a grupos globales de talentos, ya que los equipos ejecutivos que recurren a diferentes nacionalidades y antecedentes son ampliamente vistos como una fuente de ventaja competitiva. A raíz de la orden ejecutiva del presidente Donald Trump de abril de 2017 de "Comprar estadounidense y contratar estadounidense", el Servicio de Ciudadanía e Inmigración de EE. UU. (USCIS) ha retenido un número récord de peticiones de visa H-1B, por lo que la tasa de denegación por primera vez H Las aplicaciones -1B han aumentado del 10 por ciento en 2016 al 24 por ciento en 2018 y el 32 por ciento en el primer trimestre de 2019.
Las crecientes restricciones a la inmigración limitan la oportunidad para que los líderes empresariales del mañana aprendan a navegar a través de las culturas y las diferentes normas sociales. Algunos podrían argumentar que estas habilidades serán menos importantes en un mundo más aislado, pero un mundo más fragmentado también significa menos oportunidades para compartir y transferir mejores prácticas e ideas transformadoras.
Finanzas corporativas y regímenes regulatorios más complicados
Un mundo más fragmentado también hace que administrar las finanzas corporativas a nivel mundial sea más complicado y agrega costos considerables a las tesorerías corporativas. Las compañías globales obtienen enormes beneficios de una función financiera centralizada. Hoy en día, muchas compañías obtienen capital de manera relativamente barata en centros financieros, como Nueva York o Londres, y distribuyen los ingresos como inversión en sus operaciones globales. En la mayoría de los casos, este modelo más centralizado significa que las corporaciones pueden obtener préstamos a un costo más bajo de lo que lo harían si sus subsidiarias regionales y nacionales tuvieran que limitarse a los mercados de divisas locales, que tienden a conllevar un mayor riesgo y volatilidad. Un mundo más aislado significa que las corporaciones tendrán dificultades para extraer su capital de inversión y devolver las ganancias a los accionistas.
El cambio de un modelo más centralizado a uno más federado conlleva una complejidad adicional, ya que los líderes empresariales deben lidiar con el cambio de un panorama empresarial armonizado de elaboración de normas a una red cada vez más complicada de procesos y regulaciones independientes en diferentes jurisdicciones. Gestionar o mitigar razonablemente las amenazas en un mundo aislado requerirá niveles extraordinarios de conocimiento altamente especializado a nivel local, lo que hace casi imposible comprender el presupuesto de riesgo necesario, y mucho menos cubrir adecuadamente estos riesgos locales.
A medida que el poder continúa alejándose de las organizaciones multilaterales como la UE, la OMC y la OTAN y se transfiere a los gobiernos locales, es probable que a las corporaciones globales les resulte más difícil mantener relaciones gubernamentales efectivas en una miríada de países diferentes. La creciente complejidad en materia de impuestos, aranceles, cuotas y regulaciones ambientales, por ejemplo, obligará a las corporaciones globales a lidiar con la cuestión de si la estructura de su organización debe seguir el cambio de poder y ser más difusa.
Por supuesto, las multinacionales ya deben cumplir con las diversas regulaciones de los mercados en los que operan y, por lo tanto, requieren un profundo conocimiento local para ser efectivas. Sin embargo, a medida que el proteccionismo lleve a los gobiernos a suscribirse menos a las reglas y regulaciones globales, y las reglas de negocios se vuelvan menos sistematizadas, los organismos reguladores nacionales serán primordiales. A su vez, los requisitos de conocimiento local seguramente serán más exigentes, ya que las corporaciones necesitarán conocimientos cada vez más detallados y específicos para operar y tener éxito.
¿Necesitamos repensar las estructuras orgánicas?
En esencia, la razón fundamental para las corporaciones globales es que dicha estructura aumentaría la oportunidad de aquellos que se sientan encima de estas organizaciones para observar el mundo y arbitrar el capital, la mano de obra y la producción de manera que disminuyan los costos, aumenten la eficiencia y, por lo tanto, mejoren valor inherente de la corporación. Como cada vez es más difícil transferir estos factores de producción a través de las fronteras, es razonable preguntarse si una corporación global es la estructura correcta en un mundo desglobalizado. Además, las corporaciones globales en sectores como bienes de consumo y finanzas están viendo que su competencia más feroz proviene de grandes competidores locales o regionales en lugar de otras compañías globales tradicionales.
Una alternativa a una estructura global es que las empresas operen como una colección de compañías independientes, poco afiliadas y administradas localmente. Estas "subsidiarias" obtendrían los beneficios de la transferencia de conocimiento al ser afiliados a una red más grande de compañías, pero la mayoría de las decisiones de asignación de capital y capital humano se delegan a las entidades locales. Quizás estas compañías independientes podrían incluso cotizar y comerciar como entidades independientes en intercambios locales y globales.
En última instancia, el camino a seguir dependerá de si el liderazgo de una empresa ve la desglobalización como un fenómeno duradero o una moda pasajera. Si los líderes empresariales creen que la desglobalización está aquí para quedarse, entonces se debe considerar realmente dar un vuelco a la estructura corporativa global prevaleciente para que coincida mejor con el mundo desglobalizado. Sin embargo, si los líderes corporativos creen que el impulso hacia un mundo más fragmentado es temporal y pronto pasará, entonces su responsabilidad es navegar los riesgos de desglobalización, incluso mientras mantienen su estructura global. Sin embargo, los líderes empresariales deben estar atentos a la idea de que si están equivocados, las corporaciones a las que sirven pueden no sobrevivir.
Dambisa Moyo es una economista internacional que forma parte de los directorios de Barclays Bank, Chevron, Barrick Gold y Seagate Technology.
Globalización
Harvard Business Review
A medida que entramos en una nueva década, caracterizada por la creciente complejidad económica y las divisiones geopolíticas (tensiones entre Estados Unidos y China, el populismo y el nacionalismo en Europa, y el riesgo inminente de una recesión global), los líderes empresariales con visión de futuro están desarrollando estrategias para mitigar el largo plazo. riesgo de desglobalización. Les preocupa el proteccionismo comercial y los ingresos que una empresa podría perder en cualquier guerra arancelaria.
Sin embargo, existe un riesgo más oculto asociado con la desglobalización: que las corporaciones globales no están estructuradas de una manera adecuada para competir en un mundo desglobalizador. Se entiende cada vez más que este mundo cada vez más aislado afecta directamente tres pilares clave de las corporaciones globales: tecnología, reclutamiento global y la función financiera.
La "ciber-balcanización"
En los últimos años, el liderazgo corporativo ha priorizado correctamente los riesgos cibernéticos, la amenaza de la obsolescencia tecnológica y el aumento de la subclase de desempleo derivada de una mayor automatización. Sin embargo, ahora hay crecientes preocupaciones acerca de la emergente "red dividida", un Internet cada vez más fragmentado con plataformas competidoras lideradas por China y EE. UU.
Dicha fragmentación tecnológica interrumpiría las cadenas de suministro globales, lo que permitiría a las corporaciones globales obtener una ventaja competitiva al seleccionar la solución más rentable en cada etapa del proceso de producción. Y el alejamiento de esa adquisición centralizada aumenta los costos y reduce las ganancias de eficiencia de los servicios globales compartidos.
Además, un Internet balcanizado promete aumentar la complejidad de las operaciones de una empresa, lo que erosiona la capacidad de una empresa para responder rápidamente a las fuerzas del mercado. En un mundo así, las empresas deberán elegir entre los campamentos de EE. UU. Y China o asumir los costos de operar en dos mundos tecnológicos adversos, cada uno con sus propios estándares regulatorios y operativos.
Ya, las primeras señales de tal divergencia se están sintiendo entre las empresas con respecto al tema de la privacidad de los datos. La mayoría de las empresas occidentales hacen todo lo posible para proteger la privacidad individual, una postura que posiblemente coloca a las corporaciones estadounidenses y europeas en una clara desventaja frente a sus competidores chinos, que pueden operar en un régimen de privacidad de datos menos estricto. Las reglas de privacidad de datos relativamente leves en China permiten el acceso a grandes conjuntos de datos con más información individual. Esto puede acelerar la innovación, incluido el descubrimiento de medicamentos de vanguardia, que a su vez ayuda a reducir los costos para los consumidores finales e impulsar valores más altos de la compañía.
La guerra intensificada por el talento
Mayores controles de inmigración son otra rama del movimiento hacia un mundo más aislado. El cambio reciente en el estado de ánimo político en los Estados Unidos y Europa hacia una inmigración más estricta intensifica la guerra por el talento global. El riesgo de nuevas restricciones a la inmigración ha aumentado en importancia en la agenda de liderazgo, ya que amenaza la capacidad de la corporación de contratar a través de las fronteras.
El reclutamiento, particularmente en los niveles superiores, depende del acceso a grupos globales de talentos, ya que los equipos ejecutivos que recurren a diferentes nacionalidades y antecedentes son ampliamente vistos como una fuente de ventaja competitiva. A raíz de la orden ejecutiva del presidente Donald Trump de abril de 2017 de "Comprar estadounidense y contratar estadounidense", el Servicio de Ciudadanía e Inmigración de EE. UU. (USCIS) ha retenido un número récord de peticiones de visa H-1B, por lo que la tasa de denegación por primera vez H Las aplicaciones -1B han aumentado del 10 por ciento en 2016 al 24 por ciento en 2018 y el 32 por ciento en el primer trimestre de 2019.
Las crecientes restricciones a la inmigración limitan la oportunidad para que los líderes empresariales del mañana aprendan a navegar a través de las culturas y las diferentes normas sociales. Algunos podrían argumentar que estas habilidades serán menos importantes en un mundo más aislado, pero un mundo más fragmentado también significa menos oportunidades para compartir y transferir mejores prácticas e ideas transformadoras.
Finanzas corporativas y regímenes regulatorios más complicados
Un mundo más fragmentado también hace que administrar las finanzas corporativas a nivel mundial sea más complicado y agrega costos considerables a las tesorerías corporativas. Las compañías globales obtienen enormes beneficios de una función financiera centralizada. Hoy en día, muchas compañías obtienen capital de manera relativamente barata en centros financieros, como Nueva York o Londres, y distribuyen los ingresos como inversión en sus operaciones globales. En la mayoría de los casos, este modelo más centralizado significa que las corporaciones pueden obtener préstamos a un costo más bajo de lo que lo harían si sus subsidiarias regionales y nacionales tuvieran que limitarse a los mercados de divisas locales, que tienden a conllevar un mayor riesgo y volatilidad. Un mundo más aislado significa que las corporaciones tendrán dificultades para extraer su capital de inversión y devolver las ganancias a los accionistas.
El cambio de un modelo más centralizado a uno más federado conlleva una complejidad adicional, ya que los líderes empresariales deben lidiar con el cambio de un panorama empresarial armonizado de elaboración de normas a una red cada vez más complicada de procesos y regulaciones independientes en diferentes jurisdicciones. Gestionar o mitigar razonablemente las amenazas en un mundo aislado requerirá niveles extraordinarios de conocimiento altamente especializado a nivel local, lo que hace casi imposible comprender el presupuesto de riesgo necesario, y mucho menos cubrir adecuadamente estos riesgos locales.
A medida que el poder continúa alejándose de las organizaciones multilaterales como la UE, la OMC y la OTAN y se transfiere a los gobiernos locales, es probable que a las corporaciones globales les resulte más difícil mantener relaciones gubernamentales efectivas en una miríada de países diferentes. La creciente complejidad en materia de impuestos, aranceles, cuotas y regulaciones ambientales, por ejemplo, obligará a las corporaciones globales a lidiar con la cuestión de si la estructura de su organización debe seguir el cambio de poder y ser más difusa.
Por supuesto, las multinacionales ya deben cumplir con las diversas regulaciones de los mercados en los que operan y, por lo tanto, requieren un profundo conocimiento local para ser efectivas. Sin embargo, a medida que el proteccionismo lleve a los gobiernos a suscribirse menos a las reglas y regulaciones globales, y las reglas de negocios se vuelvan menos sistematizadas, los organismos reguladores nacionales serán primordiales. A su vez, los requisitos de conocimiento local seguramente serán más exigentes, ya que las corporaciones necesitarán conocimientos cada vez más detallados y específicos para operar y tener éxito.
¿Necesitamos repensar las estructuras orgánicas?
En esencia, la razón fundamental para las corporaciones globales es que dicha estructura aumentaría la oportunidad de aquellos que se sientan encima de estas organizaciones para observar el mundo y arbitrar el capital, la mano de obra y la producción de manera que disminuyan los costos, aumenten la eficiencia y, por lo tanto, mejoren valor inherente de la corporación. Como cada vez es más difícil transferir estos factores de producción a través de las fronteras, es razonable preguntarse si una corporación global es la estructura correcta en un mundo desglobalizado. Además, las corporaciones globales en sectores como bienes de consumo y finanzas están viendo que su competencia más feroz proviene de grandes competidores locales o regionales en lugar de otras compañías globales tradicionales.
Una alternativa a una estructura global es que las empresas operen como una colección de compañías independientes, poco afiliadas y administradas localmente. Estas "subsidiarias" obtendrían los beneficios de la transferencia de conocimiento al ser afiliados a una red más grande de compañías, pero la mayoría de las decisiones de asignación de capital y capital humano se delegan a las entidades locales. Quizás estas compañías independientes podrían incluso cotizar y comerciar como entidades independientes en intercambios locales y globales.
En última instancia, el camino a seguir dependerá de si el liderazgo de una empresa ve la desglobalización como un fenómeno duradero o una moda pasajera. Si los líderes empresariales creen que la desglobalización está aquí para quedarse, entonces se debe considerar realmente dar un vuelco a la estructura corporativa global prevaleciente para que coincida mejor con el mundo desglobalizado. Sin embargo, si los líderes corporativos creen que el impulso hacia un mundo más fragmentado es temporal y pronto pasará, entonces su responsabilidad es navegar los riesgos de desglobalización, incluso mientras mantienen su estructura global. Sin embargo, los líderes empresariales deben estar atentos a la idea de que si están equivocados, las corporaciones a las que sirven pueden no sobrevivir.
Dambisa Moyo es una economista internacional que forma parte de los directorios de Barclays Bank, Chevron, Barrick Gold y Seagate Technology.
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