Para construir una cultura fuerte, cree reglas que sean exclusivas de su empresa
Por Bill Taylor
Cultura organizacional
Harvard Business Review
Ben Horowitz, el capitalista de riesgo de alto perfil detrás de algunas de las startups de más rápido crecimiento de Silicon Valley, publica un libro intrigante, llamado What You Do Is Who You Are, que enfatiza el poder de la cultura, en lugar de la tecnología o el dinero, como un impulsor del éxito empresarial. Una de sus ideas más intrigantes es que las culturas poderosas se construyen alrededor de lo que él llama "reglas impactantes": rituales y prácticas que son memorables, tan "extrañas", que las personas dentro de la organización "se encuentran casi a diario" y que las personas que escuchan sobre ellas Me pregunto por qué son necesarios.
El argumento de Horowitz es tan simple como poderoso: no puede crear algo único y convincente en el mercado a menos que primero cree algo único y convincente en el lugar de trabajo. Las organizaciones verdaderamente grandiosas trabajan tan distintivamente como esperan competir.
Es por eso que Tom Coughlin, entrenador en jefe de los Gigantes de Nueva York de 2004 a 2015, cuya atención al detalle en el campo ayudó a su equipo a ganar dos Super Bowls, insistió en que sus jugadores llegaran a las reuniones cinco minutos antes de la hora de inicio programada. Si llegaron a tiempo, fueron considerados oficialmente tarde y sujetos a una multa. Se llamaba "Coughlin Time" y marcó el ritmo de toda la organización.
También es la razón por la cual Jeff Bezos insistió durante años, incluso cuando Amazon crecía a pasos agigantados, que los escritorios de la compañía "se construyeron comprando puertas baratas de Home Depot y clavando patas". Por supuesto, una compañía con decenas de miles de los empleados y miles de millones de dólares en ingresos podrían pagar escritorios elegantes para sus programadores y ejecutivos. Pero esta impactante regla recordó a todos que "Buscamos todas las oportunidades para ahorrar dinero para poder ofrecer los mejores productos al menor costo".
En el momento en que encontré el argumento de Horowitz en apoyo de reglas impactantes, me di cuenta de que explicaba muchas de las prácticas fascinantes, coloridas y únicas en tantas de las organizaciones de alto rendimiento que he estudiado.
Quicken Loans, con sede en Detroit, la compañía de servicios financieros de carga dura que comenzó como un disruptor digital, ahora es el mayor creador de hipotecas de viviendas en el país. Su cultura está obsesionada con una regla no negociable: cada llamada telefónica o correo electrónico del cliente debe devolverse el mismo día en que se recibe, incluso si llega minutos antes de que un empleado esté a punto de irse. "Somos fanáticos de esto", dijo Dan Gilbert, el fundador de la compañía, a los nuevos empleados en una sesión de capacitación a la que asistí. "Estamos en el límite loco".
De hecho, Gilbert le dio a cada persona en la reunión, literalmente cientos de ellos, su extensión de marcación directa y les dijo: "Si está demasiado ocupado para" devolver un correo de voz del cliente, "lo haré por usted". ¿Por qué tanta atención a esta regla? Debido a que uno de los principios competitivos clave en Quicken Loans es que "un sentido de urgencia es la apuesta para jugar", y esta regla da vida a ese sentido de urgencia. Es la versión de Dan Gilbert de Coughlin Time.
Años atrás, me sumergí en el colorido (y muy exitoso) mundo de Cranium, el fabricante de juegos de mesa con sede en Seattle que revitalizó una cansada categoría de entretenimiento familiar y produjo algunos de los títulos más emblemáticos de las últimas décadas. A donde quiera que iba, ya sea que estaba pasando el rato con los diseñadores de productos o el personal de TI o el CFO, todos se preguntaban si un producto, proceso o reunión en particular era CHIFF.
¿Qué es CHIFF? Es sinónimo de inteligencia, alta calidad, innovador, amigable y divertido, y era un espíritu que debía infundir todos los aspectos de cómo la empresa hacía negocios, desde sus juegos hasta su proceso de contratación, sus reuniones y la forma en que se diseñaron las oficinas. .
Es importante destacar que CHIFF era más que un ethos abstracto. Conocí a un ejecutivo senior de tiempo completo cuyo título formal era "campeón de CHIFF". Su trabajo consistía en examinar cada ritual, práctica y proceso en la empresa y asegurarse de que cumplía con los estándares de CHIFF. Además, los empleados tenían derecho a cuestionar y objetar cualquier parte de la vida organizacional que creían que no cumplía con el estándar. "Esto no se siente como CHIFF", decían, o "¿No podemos hacer esto más CHIFF?"
A decir verdad, cuando salí de Seattle, puse los ojos en blanco sobre toda esta charla de CHIFF. Como extraño, no entendía por qué este acrónimo tenía tanta importancia de vida o muerte dentro de la empresa, y por qué era una parte cotidiana de la vida allí. Eventualmente, sin embargo, cuando conocí la cultura en Texas A&M, una de las universidades verdaderamente distintivas del país, me di cuenta de que mi incomodidad era más evidencia del poder de las reglas impactantes.
Los estudiantes de Texas A&M no acatan las versiones comerciales de "reglas impactantes", después de todo, este es un campus, no una compañía, pero tienen tantos rituales y tradiciones coloridos que le darían a Harry Potter y sus compañeros de clase en Hogwarts corre por su dinero. Aquí hay un pequeño ejemplo. Los alumnos de último año y los antiguos alumnos a menudo salpican sus conversaciones con el término "¡Vaya!", Que es como a menudo terminan los diferentes "gritos" de la escuela (canciones de lucha y otras expresiones de espíritu rah-rah). Pero a los estudiantes no se les permite decir "Whoop" hasta que comienzan su tercer año, y las violaciones de la regla están mal vistas.
"Aggie Culture" no es exactamente mi taza de té, pero la mayoría de los casi 70,000 estudiantes de Texas A&M no podrían imaginar la vida sin ella. Y tienen una expresión, que han estado recitando durante décadas, para capturar lo que hace que su cultura sea tan distinta: "Desde afuera mirando hacia adentro, no se puede entender. Desde el interior mirando hacia afuera, no puedes explicarlo ".
Esa es una buena manera de capturar el poder de la cultura en las organizaciones de todo tipo de campos: para construir algo distintivo en el mercado, primero tiene que construir algo distintivo en el lugar de trabajo. También habla del papel de las "reglas impactantes" como un componente básico de una cultura poderosa. En otras palabras, si está haciendo cosas en su empresa que los extraños no pueden entender, puede que lo esté haciendo bien.
Bill Taylor es el cofundador de Fast Company y el autor, más recientemente, de Simply Brilliant: Cómo las grandes organizaciones hacen cosas ordinarias de maneras extraordinarias. Obtenga más información en williamctaylor.com.
Cultura organizacional
Harvard Business Review
Ben Horowitz, el capitalista de riesgo de alto perfil detrás de algunas de las startups de más rápido crecimiento de Silicon Valley, publica un libro intrigante, llamado What You Do Is Who You Are, que enfatiza el poder de la cultura, en lugar de la tecnología o el dinero, como un impulsor del éxito empresarial. Una de sus ideas más intrigantes es que las culturas poderosas se construyen alrededor de lo que él llama "reglas impactantes": rituales y prácticas que son memorables, tan "extrañas", que las personas dentro de la organización "se encuentran casi a diario" y que las personas que escuchan sobre ellas Me pregunto por qué son necesarios.
El argumento de Horowitz es tan simple como poderoso: no puede crear algo único y convincente en el mercado a menos que primero cree algo único y convincente en el lugar de trabajo. Las organizaciones verdaderamente grandiosas trabajan tan distintivamente como esperan competir.
Es por eso que Tom Coughlin, entrenador en jefe de los Gigantes de Nueva York de 2004 a 2015, cuya atención al detalle en el campo ayudó a su equipo a ganar dos Super Bowls, insistió en que sus jugadores llegaran a las reuniones cinco minutos antes de la hora de inicio programada. Si llegaron a tiempo, fueron considerados oficialmente tarde y sujetos a una multa. Se llamaba "Coughlin Time" y marcó el ritmo de toda la organización.
También es la razón por la cual Jeff Bezos insistió durante años, incluso cuando Amazon crecía a pasos agigantados, que los escritorios de la compañía "se construyeron comprando puertas baratas de Home Depot y clavando patas". Por supuesto, una compañía con decenas de miles de los empleados y miles de millones de dólares en ingresos podrían pagar escritorios elegantes para sus programadores y ejecutivos. Pero esta impactante regla recordó a todos que "Buscamos todas las oportunidades para ahorrar dinero para poder ofrecer los mejores productos al menor costo".
En el momento en que encontré el argumento de Horowitz en apoyo de reglas impactantes, me di cuenta de que explicaba muchas de las prácticas fascinantes, coloridas y únicas en tantas de las organizaciones de alto rendimiento que he estudiado.
Quicken Loans, con sede en Detroit, la compañía de servicios financieros de carga dura que comenzó como un disruptor digital, ahora es el mayor creador de hipotecas de viviendas en el país. Su cultura está obsesionada con una regla no negociable: cada llamada telefónica o correo electrónico del cliente debe devolverse el mismo día en que se recibe, incluso si llega minutos antes de que un empleado esté a punto de irse. "Somos fanáticos de esto", dijo Dan Gilbert, el fundador de la compañía, a los nuevos empleados en una sesión de capacitación a la que asistí. "Estamos en el límite loco".
De hecho, Gilbert le dio a cada persona en la reunión, literalmente cientos de ellos, su extensión de marcación directa y les dijo: "Si está demasiado ocupado para" devolver un correo de voz del cliente, "lo haré por usted". ¿Por qué tanta atención a esta regla? Debido a que uno de los principios competitivos clave en Quicken Loans es que "un sentido de urgencia es la apuesta para jugar", y esta regla da vida a ese sentido de urgencia. Es la versión de Dan Gilbert de Coughlin Time.
Años atrás, me sumergí en el colorido (y muy exitoso) mundo de Cranium, el fabricante de juegos de mesa con sede en Seattle que revitalizó una cansada categoría de entretenimiento familiar y produjo algunos de los títulos más emblemáticos de las últimas décadas. A donde quiera que iba, ya sea que estaba pasando el rato con los diseñadores de productos o el personal de TI o el CFO, todos se preguntaban si un producto, proceso o reunión en particular era CHIFF.
¿Qué es CHIFF? Es sinónimo de inteligencia, alta calidad, innovador, amigable y divertido, y era un espíritu que debía infundir todos los aspectos de cómo la empresa hacía negocios, desde sus juegos hasta su proceso de contratación, sus reuniones y la forma en que se diseñaron las oficinas. .
Es importante destacar que CHIFF era más que un ethos abstracto. Conocí a un ejecutivo senior de tiempo completo cuyo título formal era "campeón de CHIFF". Su trabajo consistía en examinar cada ritual, práctica y proceso en la empresa y asegurarse de que cumplía con los estándares de CHIFF. Además, los empleados tenían derecho a cuestionar y objetar cualquier parte de la vida organizacional que creían que no cumplía con el estándar. "Esto no se siente como CHIFF", decían, o "¿No podemos hacer esto más CHIFF?"
A decir verdad, cuando salí de Seattle, puse los ojos en blanco sobre toda esta charla de CHIFF. Como extraño, no entendía por qué este acrónimo tenía tanta importancia de vida o muerte dentro de la empresa, y por qué era una parte cotidiana de la vida allí. Eventualmente, sin embargo, cuando conocí la cultura en Texas A&M, una de las universidades verdaderamente distintivas del país, me di cuenta de que mi incomodidad era más evidencia del poder de las reglas impactantes.
Los estudiantes de Texas A&M no acatan las versiones comerciales de "reglas impactantes", después de todo, este es un campus, no una compañía, pero tienen tantos rituales y tradiciones coloridos que le darían a Harry Potter y sus compañeros de clase en Hogwarts corre por su dinero. Aquí hay un pequeño ejemplo. Los alumnos de último año y los antiguos alumnos a menudo salpican sus conversaciones con el término "¡Vaya!", Que es como a menudo terminan los diferentes "gritos" de la escuela (canciones de lucha y otras expresiones de espíritu rah-rah). Pero a los estudiantes no se les permite decir "Whoop" hasta que comienzan su tercer año, y las violaciones de la regla están mal vistas.
"Aggie Culture" no es exactamente mi taza de té, pero la mayoría de los casi 70,000 estudiantes de Texas A&M no podrían imaginar la vida sin ella. Y tienen una expresión, que han estado recitando durante décadas, para capturar lo que hace que su cultura sea tan distinta: "Desde afuera mirando hacia adentro, no se puede entender. Desde el interior mirando hacia afuera, no puedes explicarlo ".
Esa es una buena manera de capturar el poder de la cultura en las organizaciones de todo tipo de campos: para construir algo distintivo en el mercado, primero tiene que construir algo distintivo en el lugar de trabajo. También habla del papel de las "reglas impactantes" como un componente básico de una cultura poderosa. En otras palabras, si está haciendo cosas en su empresa que los extraños no pueden entender, puede que lo esté haciendo bien.
Bill Taylor es el cofundador de Fast Company y el autor, más recientemente, de Simply Brilliant: Cómo las grandes organizaciones hacen cosas ordinarias de maneras extraordinarias. Obtenga más información en williamctaylor.com.
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