4 problemas de diseño organizacional que la mayoría de los líderes diagnostican erróneamente
Por Ron Carucci
Estructura organizativa
Harvard Business Review
Durante nuestra primera conversación, Henry, el CEO de una compañía de tecnología, expresó su frustración por la incapacidad de su organización para mantenerse enfocado y ejecutar prioridades. "Acordamos las prioridades al comienzo de cada trimestre", dijo, "pero cuando llega el momento de revisarlas, me dicen que las crisis urgentes nos han impedido avanzar". Nunca hacemos nada ".
Cuando le pregunté a Henry qué soluciones había intentado reenfocar a su equipo, recitó una letanía de actividades: registros semanales, protocolos que limitan el correo electrónico excesivo y paneles en línea que muestran el progreso, o la falta de él, en contra de iniciativas clave. Estas soluciones revelaron que Henry definió su problema como uno de responsabilidad (reuniones de progreso frecuentes y paneles públicos) y capacidad (intentos de reducir el tráfico de correo electrónico).
Pero mi diagnóstico reveló algo diferente.
Después de pasar un tiempo en la empresa, me di cuenta de que los problemas de Henry en realidad estaban impulsados por un sistema de gobierno deficiente. Las "crisis urgentes" que impiden que su equipo progrese surgieron debido a la falta de coordinación efectiva entre dos partes clave de su negocio. Como resultado, no hubo un foro en el que los líderes pudieran resolver productivamente las compensaciones difíciles.
Henry había diagnosticado mal el problema. Pero él no es el primer líder competente en cometer este error. Después de 35 años de consultoría, he aprendido lo fácil que es hacerlo, en gran parte porque los desafíos recurrentes de rendimiento son más profundos de lo que parecen inicialmente. Más a menudo, son síntomas de un problema mayor enraizado en el diseño de la organización. Sin embargo, cuando los líderes diagnostican erróneamente los síntomas, pierden mucho tiempo buscando soluciones superficiales que finalmente fallan.
Cuatro de los irritantes más comunes que he visto surgir como resultado del diseño ineficaz de la organización son: prioridades en competencia, rotación no deseada, jefes inaccesibles y rivalidad interfuncional. Si se encuentra luchando con uno o más de estos problemas, considere si los desafíos de diseño que analizo a continuación pueden ser la causa más profunda. Hacerlo puede ayudarlo a identificar y resolver el problema real.
Síntoma: prioridades en competencia
Desafío de diseño común: mala gobernanza
La compañía de Henry fue diseñada como una organización matriz, lo que significa que la mayoría de las personas tenían dos jefes. En este caso, se organizaron en torno a funciones, como marketing, ventas e ingeniería. También se organizaron en torno a tres segmentos de clientes: usuarios de plataformas empresariales, pequeñas empresas y usuarios individuales de software. Cada equipo estaba dirigido por un jefe funcional, así como por un vicepresidente de división que estaba a cargo de su segmento de clientes asignado.
El problema era que los vicepresidentes de la división informaban al director de operaciones y los jefes funcionales informaban al propio Henry. Cuando el equipo de Henry se reunió para establecer prioridades dentro de cada función, los vicepresidentes de la división no estaban presentes para evaluar cómo encajaban sus prioridades en el plan más amplio de la compañía.
En resumen, la compañía de Henry no fue diseñada para gobernar una matriz. Su compañía fue diseñada para gobernar una organización funcional estructurada verticalmente. En un diseño de organización complejo como una matriz, los sistemas de toma de decisiones deben establecerse para gobernar los conflictos naturales que surgen en torno a las prioridades y los recursos. De lo contrario, esos conflictos no abordados se volverán disfuncionales, como fue el caso de Henry. Hasta que abordó este problema más profundo, ninguna solución simple iba a resolver el problema de las prioridades en competencia. Una vez que se dio cuenta de esto, agregó a los vicepresidentes del segmento de clientes a su equipo de liderazgo y comenzó a empoderar a los tres equipos del segmento de clientes para administrar las compensaciones operativas al permitirles establecer prioridades a corto plazo tanto para segmentos como para funciones.
Síntoma: rotación no deseada
Reto de diseño común: diseño de roles incorrecto
Los líderes a menudo etiquetan las deserciones no deseadas como un problema de retención, enviando recursos humanos para incentivar a las personas a quedarse. Se otorgan opciones sobre acciones y bonos, o se fabrican nuevos títulos para dar la apariencia de promociones. Esto puede funcionar temporalmente si las deserciones son impulsadas por departamentos con exceso de trabajo o gerentes tóxicos. Pero si están muy extendidos, es probable que el culpable sea la organización.
Una organización con la que trabajé tuvo problemas con el aumento de la rotación luego de varios años de reorganizaciones fallidas. Los ejecutivos lo descartaron como la frustración de la gente con demasiados cambios fallidos a la vez. Pero ese no era el problema. El problema real era que, en un intento por reducir los costos, el liderazgo había utilizado algunas de las reorganizaciones para consolidar trabajos específicos, como finanzas, contabilidad y compras, en roles demasiado amplios con una amplia gama de responsabilidades. Otras reorganizaciones se utilizaron para reducir trabajos específicos de manera tan limitada que muchos empleados tuvieron que trabajar estrechamente con otros para hacer su trabajo. Estos diseños de roles deficientes hicieron que algunas personas se extendieran mucho más allá de su ancho de banda, mientras que otras estaban atrapadas en tareas mundanas que exigían demasiada coordinación. Para muchos, dejar de fumar era la mejor opción.
La organización necesitaba darse cuenta de que los roles de calidad están diseñados en torno a los resultados deseados, y no en torno a las personas. Cuando las empresas crean roles en torno a las personas, sin querer definen su valor por la suma total de lo que la persona en ese rol es capaz de hacer. Como resultado, un rol se considera importante solo cuando una superestrella está en él, independientemente de lo vital que sea para el desempeño de la empresa. Del mismo modo, un papel se considera intrascendente cuando está ocupado por un artista pobre.
El problema es que no todos los roles son igualmente importantes dentro de una organización. El diseño efectivo define el valor de un rol por su impacto en el desempeño competitivo. La organización que consulté aprendió que un rol debe ser definido por las competencias que alguien en él necesitaría poseer para entregar un conjunto de métricas definidas a la compañía en general. Solo entonces se le debe asignar talento calificado.
Síntoma: jefes inaccesibles
Desafío de diseño común: tramos de control excesivos
Con demasiada frecuencia, cuando las encuestas a los empleados arrojan puntajes bajos para métricas como "mi gerente está disponible cuando los necesito", las personas suponen que se debe a un problema de gestión del tiempo o porque los líderes no se esfuerzan por cumplir con sus informes directos. Cuando esto sucede, los gerentes reciben herramientas enlatadas que les dicen cómo celebrar reuniones individuales más eficaces o priorizar mejor sus tareas. La capacitación en empatía puede agregarse al plan de estudios de liderazgo. Los entrenadores incluso pueden ser contratados. Pero, en realidad, este problema tiende a ir mucho más allá de las prácticas de liderazgo individual.
Este fue el caso en una organización con la que trabajé. Sus empleados se quejaron de que nunca tuvieron suficientes comentarios o instrucciones de sus líderes. Los líderes, por el contrario, se quejaron de que tenían que trabajar a través de demasiadas capas por encima de ellos para tomar decisiones o asegurar recursos, y tenían demasiados informes directos debajo de ellos para dar a cada tiempo suficiente. El gerente medio promedio tenía 12-18 informes directos. La organización, como muchas otras, trató los tramos de control como insignias de honor para "estirar" a los líderes: cuanto más informes directos, filosofaban, más importante debía ser.
Sin embargo, para que los equipos funcionen de manera efectiva, el número de capas dentro de una jerarquía y el número de informes directos sobre el equipo de un líder deben determinarse cuidadosamente en función de dos factores: el tipo de trabajo que realizan las personas y la cantidad de coordinación que requiere el trabajo. El trabajo altamente complejo o de alto riesgo, como los científicos que realizan ensayos clínicos de drogas o los analistas que interpretan datos confidenciales, a menudo requiere una amplia coordinación para ejecutarlo de manera efectiva. Por lo tanto, tiene sentido mantener estrecho el lapso de un gerente para garantizar un rendimiento de alta calidad. El trabajo estándar y más repetitivo, como los ingenieros que escriben códigos técnicos o los equipos que trabajan en líneas de fabricación, generalmente permite que los empleados sean más autónomos, lo que permite que la duración de un gerente sea más amplia. Sin embargo, cuando se pasan por alto estos matices, la accesibilidad de un gerente puede verse severamente limitada. Sin embargo, como fue el caso con la organización anterior, no es realista esperar que ningún líder atienda efectivamente a 12 o más informes directos, sin importar el trabajo que estén haciendo esas personas.
Síntoma: rivalidad interfuncional
Desafío de diseño común: incentivos o métricas desalineados
Cuando las personas luchan para trabajar a través de los silos, las etiquetas como "no cooperativo", "burocrático" o "político" a menudo se vuelven para explicar por qué los departamentos como ventas y marketing no se llevan bien, o por qué las operaciones y la I + D están en desacuerdo. Se implementan sesiones de creación de equipos para fortalecer la confianza, o los trabajadores se mezclan en roles de enlace para reforzar la cohesión. Pero con frecuencia, debajo de los conflictos divisionales se encuentran métricas y / o incentivos desalineados que realmente fomentan la rivalidad.
Las métricas y los incentivos son vitales para alinear el trabajo entre los equipos. Configuran el comportamiento de las personas definiendo lo que es importante para la organización y sincronizan las tareas al garantizar que todos trabajen para lograr un resultado compartido. Las métricas y los incentivos desalineados, por el contrario, pueden actuar como engranajes, empujando a las personas en direcciones opuestas y empujándolas hacia objetivos conflictivos.
En una organización que consulté, dos divisiones de marketing se encontraron con este destino. Uno fue incentivado para dirigir el tráfico en línea al sitio web de la compañía, mientras que el otro fue incentivado para convertir ese tráfico en ventas. Esto condujo a mensajes contradictorios en las páginas de destino, señalar con el dedo, objetivos perdidos y una aversión a compartir análisis vitales a pesar de ser altamente dependientes el uno del otro para el éxito.
Cuando dos funciones se encuentran en un punto crítico para producir resultados compartidos, deben poder examinar de cerca sus incentivos y métricas individuales para garantizar que refuercen, no desalienten, la colaboración necesaria. Las dos divisiones pasaron un día juntas construyendo un plan para garantizar que tanto el tráfico como la conversión no fueran tratados como mutuamente excluyentes, y crearon acceso conjunto a los análisis de cada uno para que pudieran colaborar antes de hacer planes para impulsar el tráfico y las conversiones.
Los problemas crónicos tienen raíces más profundas de lo que vemos naturalmente, pero no son al azar. Les digo a mis clientes: "Su organización está perfectamente diseñada para obtener los resultados que está obteniendo, incluso si no son los resultados que desea". La próxima vez que un irritante organizacional persistente no desaparezca a pesar de sus mejores esfuerzos, pregúntese , "¿De qué problema de diseño de organización más profundo podría ser un síntoma?" Si retrocede y se toma un tiempo para observar los factores que perpetúan su problema, encontrará una solución que funcione.
Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, trabaja con CEOs y ejecutivos que buscan un cambio transformador para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctese con él en Twitter en @RonCarucci; descargue su libro electrónico gratuito sobre Leading Transformation.
Estructura organizativa
Harvard Business Review
Durante nuestra primera conversación, Henry, el CEO de una compañía de tecnología, expresó su frustración por la incapacidad de su organización para mantenerse enfocado y ejecutar prioridades. "Acordamos las prioridades al comienzo de cada trimestre", dijo, "pero cuando llega el momento de revisarlas, me dicen que las crisis urgentes nos han impedido avanzar". Nunca hacemos nada ".
Cuando le pregunté a Henry qué soluciones había intentado reenfocar a su equipo, recitó una letanía de actividades: registros semanales, protocolos que limitan el correo electrónico excesivo y paneles en línea que muestran el progreso, o la falta de él, en contra de iniciativas clave. Estas soluciones revelaron que Henry definió su problema como uno de responsabilidad (reuniones de progreso frecuentes y paneles públicos) y capacidad (intentos de reducir el tráfico de correo electrónico).
Pero mi diagnóstico reveló algo diferente.
Después de pasar un tiempo en la empresa, me di cuenta de que los problemas de Henry en realidad estaban impulsados por un sistema de gobierno deficiente. Las "crisis urgentes" que impiden que su equipo progrese surgieron debido a la falta de coordinación efectiva entre dos partes clave de su negocio. Como resultado, no hubo un foro en el que los líderes pudieran resolver productivamente las compensaciones difíciles.
Henry había diagnosticado mal el problema. Pero él no es el primer líder competente en cometer este error. Después de 35 años de consultoría, he aprendido lo fácil que es hacerlo, en gran parte porque los desafíos recurrentes de rendimiento son más profundos de lo que parecen inicialmente. Más a menudo, son síntomas de un problema mayor enraizado en el diseño de la organización. Sin embargo, cuando los líderes diagnostican erróneamente los síntomas, pierden mucho tiempo buscando soluciones superficiales que finalmente fallan.
Cuatro de los irritantes más comunes que he visto surgir como resultado del diseño ineficaz de la organización son: prioridades en competencia, rotación no deseada, jefes inaccesibles y rivalidad interfuncional. Si se encuentra luchando con uno o más de estos problemas, considere si los desafíos de diseño que analizo a continuación pueden ser la causa más profunda. Hacerlo puede ayudarlo a identificar y resolver el problema real.
Síntoma: prioridades en competencia
Desafío de diseño común: mala gobernanza
La compañía de Henry fue diseñada como una organización matriz, lo que significa que la mayoría de las personas tenían dos jefes. En este caso, se organizaron en torno a funciones, como marketing, ventas e ingeniería. También se organizaron en torno a tres segmentos de clientes: usuarios de plataformas empresariales, pequeñas empresas y usuarios individuales de software. Cada equipo estaba dirigido por un jefe funcional, así como por un vicepresidente de división que estaba a cargo de su segmento de clientes asignado.
El problema era que los vicepresidentes de la división informaban al director de operaciones y los jefes funcionales informaban al propio Henry. Cuando el equipo de Henry se reunió para establecer prioridades dentro de cada función, los vicepresidentes de la división no estaban presentes para evaluar cómo encajaban sus prioridades en el plan más amplio de la compañía.
En resumen, la compañía de Henry no fue diseñada para gobernar una matriz. Su compañía fue diseñada para gobernar una organización funcional estructurada verticalmente. En un diseño de organización complejo como una matriz, los sistemas de toma de decisiones deben establecerse para gobernar los conflictos naturales que surgen en torno a las prioridades y los recursos. De lo contrario, esos conflictos no abordados se volverán disfuncionales, como fue el caso de Henry. Hasta que abordó este problema más profundo, ninguna solución simple iba a resolver el problema de las prioridades en competencia. Una vez que se dio cuenta de esto, agregó a los vicepresidentes del segmento de clientes a su equipo de liderazgo y comenzó a empoderar a los tres equipos del segmento de clientes para administrar las compensaciones operativas al permitirles establecer prioridades a corto plazo tanto para segmentos como para funciones.
Síntoma: rotación no deseada
Reto de diseño común: diseño de roles incorrecto
Los líderes a menudo etiquetan las deserciones no deseadas como un problema de retención, enviando recursos humanos para incentivar a las personas a quedarse. Se otorgan opciones sobre acciones y bonos, o se fabrican nuevos títulos para dar la apariencia de promociones. Esto puede funcionar temporalmente si las deserciones son impulsadas por departamentos con exceso de trabajo o gerentes tóxicos. Pero si están muy extendidos, es probable que el culpable sea la organización.
Una organización con la que trabajé tuvo problemas con el aumento de la rotación luego de varios años de reorganizaciones fallidas. Los ejecutivos lo descartaron como la frustración de la gente con demasiados cambios fallidos a la vez. Pero ese no era el problema. El problema real era que, en un intento por reducir los costos, el liderazgo había utilizado algunas de las reorganizaciones para consolidar trabajos específicos, como finanzas, contabilidad y compras, en roles demasiado amplios con una amplia gama de responsabilidades. Otras reorganizaciones se utilizaron para reducir trabajos específicos de manera tan limitada que muchos empleados tuvieron que trabajar estrechamente con otros para hacer su trabajo. Estos diseños de roles deficientes hicieron que algunas personas se extendieran mucho más allá de su ancho de banda, mientras que otras estaban atrapadas en tareas mundanas que exigían demasiada coordinación. Para muchos, dejar de fumar era la mejor opción.
La organización necesitaba darse cuenta de que los roles de calidad están diseñados en torno a los resultados deseados, y no en torno a las personas. Cuando las empresas crean roles en torno a las personas, sin querer definen su valor por la suma total de lo que la persona en ese rol es capaz de hacer. Como resultado, un rol se considera importante solo cuando una superestrella está en él, independientemente de lo vital que sea para el desempeño de la empresa. Del mismo modo, un papel se considera intrascendente cuando está ocupado por un artista pobre.
El problema es que no todos los roles son igualmente importantes dentro de una organización. El diseño efectivo define el valor de un rol por su impacto en el desempeño competitivo. La organización que consulté aprendió que un rol debe ser definido por las competencias que alguien en él necesitaría poseer para entregar un conjunto de métricas definidas a la compañía en general. Solo entonces se le debe asignar talento calificado.
Síntoma: jefes inaccesibles
Desafío de diseño común: tramos de control excesivos
Con demasiada frecuencia, cuando las encuestas a los empleados arrojan puntajes bajos para métricas como "mi gerente está disponible cuando los necesito", las personas suponen que se debe a un problema de gestión del tiempo o porque los líderes no se esfuerzan por cumplir con sus informes directos. Cuando esto sucede, los gerentes reciben herramientas enlatadas que les dicen cómo celebrar reuniones individuales más eficaces o priorizar mejor sus tareas. La capacitación en empatía puede agregarse al plan de estudios de liderazgo. Los entrenadores incluso pueden ser contratados. Pero, en realidad, este problema tiende a ir mucho más allá de las prácticas de liderazgo individual.
Este fue el caso en una organización con la que trabajé. Sus empleados se quejaron de que nunca tuvieron suficientes comentarios o instrucciones de sus líderes. Los líderes, por el contrario, se quejaron de que tenían que trabajar a través de demasiadas capas por encima de ellos para tomar decisiones o asegurar recursos, y tenían demasiados informes directos debajo de ellos para dar a cada tiempo suficiente. El gerente medio promedio tenía 12-18 informes directos. La organización, como muchas otras, trató los tramos de control como insignias de honor para "estirar" a los líderes: cuanto más informes directos, filosofaban, más importante debía ser.
Sin embargo, para que los equipos funcionen de manera efectiva, el número de capas dentro de una jerarquía y el número de informes directos sobre el equipo de un líder deben determinarse cuidadosamente en función de dos factores: el tipo de trabajo que realizan las personas y la cantidad de coordinación que requiere el trabajo. El trabajo altamente complejo o de alto riesgo, como los científicos que realizan ensayos clínicos de drogas o los analistas que interpretan datos confidenciales, a menudo requiere una amplia coordinación para ejecutarlo de manera efectiva. Por lo tanto, tiene sentido mantener estrecho el lapso de un gerente para garantizar un rendimiento de alta calidad. El trabajo estándar y más repetitivo, como los ingenieros que escriben códigos técnicos o los equipos que trabajan en líneas de fabricación, generalmente permite que los empleados sean más autónomos, lo que permite que la duración de un gerente sea más amplia. Sin embargo, cuando se pasan por alto estos matices, la accesibilidad de un gerente puede verse severamente limitada. Sin embargo, como fue el caso con la organización anterior, no es realista esperar que ningún líder atienda efectivamente a 12 o más informes directos, sin importar el trabajo que estén haciendo esas personas.
Síntoma: rivalidad interfuncional
Desafío de diseño común: incentivos o métricas desalineados
Cuando las personas luchan para trabajar a través de los silos, las etiquetas como "no cooperativo", "burocrático" o "político" a menudo se vuelven para explicar por qué los departamentos como ventas y marketing no se llevan bien, o por qué las operaciones y la I + D están en desacuerdo. Se implementan sesiones de creación de equipos para fortalecer la confianza, o los trabajadores se mezclan en roles de enlace para reforzar la cohesión. Pero con frecuencia, debajo de los conflictos divisionales se encuentran métricas y / o incentivos desalineados que realmente fomentan la rivalidad.
Las métricas y los incentivos son vitales para alinear el trabajo entre los equipos. Configuran el comportamiento de las personas definiendo lo que es importante para la organización y sincronizan las tareas al garantizar que todos trabajen para lograr un resultado compartido. Las métricas y los incentivos desalineados, por el contrario, pueden actuar como engranajes, empujando a las personas en direcciones opuestas y empujándolas hacia objetivos conflictivos.
En una organización que consulté, dos divisiones de marketing se encontraron con este destino. Uno fue incentivado para dirigir el tráfico en línea al sitio web de la compañía, mientras que el otro fue incentivado para convertir ese tráfico en ventas. Esto condujo a mensajes contradictorios en las páginas de destino, señalar con el dedo, objetivos perdidos y una aversión a compartir análisis vitales a pesar de ser altamente dependientes el uno del otro para el éxito.
Cuando dos funciones se encuentran en un punto crítico para producir resultados compartidos, deben poder examinar de cerca sus incentivos y métricas individuales para garantizar que refuercen, no desalienten, la colaboración necesaria. Las dos divisiones pasaron un día juntas construyendo un plan para garantizar que tanto el tráfico como la conversión no fueran tratados como mutuamente excluyentes, y crearon acceso conjunto a los análisis de cada uno para que pudieran colaborar antes de hacer planes para impulsar el tráfico y las conversiones.
Los problemas crónicos tienen raíces más profundas de lo que vemos naturalmente, pero no son al azar. Les digo a mis clientes: "Su organización está perfectamente diseñada para obtener los resultados que está obteniendo, incluso si no son los resultados que desea". La próxima vez que un irritante organizacional persistente no desaparezca a pesar de sus mejores esfuerzos, pregúntese , "¿De qué problema de diseño de organización más profundo podría ser un síntoma?" Si retrocede y se toma un tiempo para observar los factores que perpetúan su problema, encontrará una solución que funcione.
Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, trabaja con CEOs y ejecutivos que buscan un cambio transformador para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctese con él en Twitter en @RonCarucci; descargue su libro electrónico gratuito sobre Leading Transformation.
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