¿Es la ejecución donde las buenas estrategias van a morir?
Por Mark Bonchek
Harvard Business Review
Ejecución de la Estrategia
La ejecución es una palabra extraña. Por un lado, significa "llevar a cabo un plan o curso de acción". Por otro lado, significa "la ejecución de una sentencia de muerte". Cuando los líderes "ejecutan una estrategia", generalmente se refieren al primero. - poner una idea en acción. Pero esos esfuerzos con demasiada frecuencia terminan significando lo último. La ejecución es a menudo donde las estrategias van a morir.
Entonces, ¿qué determina si la ejecución trae vida o muerte a su estrategia? No es lo que piensas. Es como piensas Los modelos mentales que informan la estrategia suelen ser diferentes de los que determinan la implementación. Para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, los líderes deben cerrar otras brechas más pequeñas.
En primer lugar, los estilos de pensamiento de las personas que crean estrategias a menudo son diferentes de los de las personas que lo implementan. En mi trabajo analizando los estilos de pensamiento de los líderes en las organizaciones, descubrí que la estrategia suele ser desarrollada por personas que tienen una orientación general, mientras que la ejecución a menudo la realizan quienes tienen una orientación detallada. Además, la estrategia generalmente la llevan a cabo las personas que se centran en las ideas y las conexiones, mientras que la implementación la realizan aquellos que se centran en el proceso y la acción.
Esta diferencia en los estilos de pensamiento crea un problema cuando la estrategia se convierte en ejecución. Quienes crean la estrategia a menudo piensan en el destino, en particular la oportunidad y los resultados esperados. Mientras tanto, los responsables de la implementación están pensando en las realidades de lo que se necesitará para llegar allí. Cuando se presenta la estrategia, naturalmente comienzan a hacer preguntas sobre los riesgos y los obstáculos: una consecuencia natural de tener un estilo de pensamiento orientado a los detalles. Pero para los estrategas enfocados en el panorama general, esto parece una resistencia: "¿No ven la brillantez de la estrategia?" Así que se ponen a la defensiva y comienzan a trabajar para superar la "resistencia". A su vez, esto hace que los implementadores se sientan sospechosos. : "Solo intentaba entenderlo mejor. ¿Por qué están tan a la defensiva?
Desde el principio, la relación es contradictoria en lugar de colaborativa, no por un problema con la estrategia sino por una diferencia en los estilos de pensamiento. La solución es que los estrategas esperen diferentes tipos de preguntas de los implementadores que de sus compañeros estrategas. Comprenda que esto puede ser tan fácilmente un signo de compromiso como un signo de oposición. Tenga en cuenta que se necesitan todo tipo de estilos de pensamiento para convertir una visión en una realidad: panorama general y detalles, ideas y acciones, procesos y relaciones. Si desea cambiar los comportamientos de otras personas, debe cambiar su forma de pensar. También es posible que tengas que descuidarte un poco.
La segunda brecha es el resultado de la conexión entre participación y propiedad. En un fenómeno denominado "el efecto Ikea", los investigadores descubrieron que las personas preferían las cosas que ayudaban a las cosas que estaban premontadas, incluso si sus creaciones eran de menor calidad. Lo que se aplica a los muebles también se aplica a la estrategia. A menudo, las partes interesadas se mantienen fuera del proceso de estrategia por la preocupación de que disminuyan la velocidad o pongan en peligro la calidad del resultado. Pero esta es una vista miope. Al involucrar a las partes interesadas antes, les das un sentido de propiedad que acelera las cosas cuando llega el momento de la ejecución. Además, la evidencia sugiere que la diversidad realmente mejorará la calidad de la estrategia. Y es mucho más probable que la estrategia se apegue a su plan de vuelo, porque los responsables de su ejecución tendrán un interés en defenderlo.
La tercera brecha entre la estrategia y la ejecución se encuentra en la narrativa en torno a la estrategia. La estrategia en sí misma puede ser sólida, pero lo que importa para la ejecución no es lo que se dice sino lo que se escucha. La estrategia es inherentemente crear algo nuevo o llegar a un lugar nuevo. Pero la forma en que los humanos están conectados es difícil procesar algo que no está relacionado con lo que ya sabemos. Una buena narrativa ayuda a las personas a pasar del pasado al futuro. El genio de Steve Jobs al anunciar el iPhone fue explicarlo como tres dispositivos: un iPod con pantalla táctil, un nuevo tipo de teléfono y un comunicador de Internet. Construyó un "vagón sin caballos" conceptual: un puente entre lo viejo y lo nuevo.
La falta de narrativa es particularmente un problema en la relación entre ventas y marketing. Con demasiada frecuencia, el marketing lanza una nueva campaña publicitaria, una nueva propuesta de valor o nuevos mensajes para el equipo de ventas con la expectativa de que los equipos de ventas comiencen a usar el nuevo idioma, casi como si estuvieran cambiando el contenido de una página web. . Este comportamiento es el resultado de los modelos mentales subyacentes de ventas y marketing. Los profesionales del marketing ven el mundo como campañas, mensajes, canales y audiencias. Los vendedores ven el mundo como prospectos y productos, ofertas y oportunidades. Para un vendedor, las ventas son un canal para llegar a su audiencia. Pero los vendedores quieren ser tratados como clientes, no como canales.
Aquí el "Efecto Ikea" puede ser particularmente útil. Con demasiada frecuencia, los vendedores no participan en conversaciones de marketing sobre mensajería y estrategias de habilitación de ventas. Cuando realizo talleres con equipos de marketing y liderazgo sobre el diseño de narrativas estratégicas, a menudo me preguntan: "¿Deberíamos incluir los equipos de ventas?". La pregunta en sí revela el modelo mental en acción. Inevitablemente, los líderes de ventas hacen contribuciones vitales a la conversación. Además, el despliegue de la narrativa en el campo es mucho más sencillo, tanto porque los líderes de ventas tienen un sentido de propiedad como porque la estrategia se enmarca de una manera que los equipos de ventas comprenderán mejor.
La cuarta brecha entre la estrategia y la ejecución se encuentra en la medición y las métricas. Esto también es un reflejo de los modelos mentales. Usted solo mide lo que puede ver. Y sus modelos mentales determinan qué es visible o invisible. Constantemente veo la medición como una ocurrencia tardía en el desarrollo de estrategias. La suposición es que las medidas financieras como el costo y los ingresos son indicadores suficientes para medir el progreso. Pero eso sería como un entrenador que solo sigue los puntos en el marcador. Necesitas métricas que te digan qué tan bien se está ejecutando tu plan de juego: métricas que pueden organizar todos tus jugadores. Si es un entrenador de baloncesto, esas métricas podrían centrarse en rebotes, pérdidas de balón o asistencias. Si administra un lanzamiento de un nuevo producto, esas métricas podrían ser registros de prueba gratuitos, pedidos por adelantado o revisiones de productos.
La falta de correspondencia entre las métricas y la estrategia es común en los esfuerzos de transformación digital de muchas empresas. Sus estrategias están diseñadas para crear esfuerzos de red a través de modelos de negocios basados en plataformas o para aprovechar tecnologías avanzadas como AI o Internet de las cosas. Estas compañías esperan que la organización se ejecute exponencialmente, pero sus modelos mentales, y por lo tanto las métricas, son aún incrementales. En el comienzo de una innovación disruptiva, lo que hay que medir no es el ROI.
Como ejemplo, desde el principio, Amazon se preocupó principalmente por el número de revisiones en línea por producto, el número de afiliados que venden en la plataforma y el número de miembros Prime que se unen al programa. Mientras tanto, otros minoristas seguían centrados en las mismas tiendas año tras año, tratando sus operaciones de comercio electrónico como una "tienda digital". Su modelo mental limitaba sus métricas, lo que a su vez distorsionaba su comportamiento.
Enfoque sus métricas en lugar de aprender y crear efectos de red. ¿Cuántos experimentos puedes ejecutar por semana o incluso por día? ¿Qué tan bien está conectando las diversas formas de capital en su empresa? ¿Qué tan rápido está creciendo tu ecosistema? ¿Con qué facilidad pueden las personas compartir datos en toda la empresa? Estos son indicadores mucho mejores de si realmente está alineando la estrategia y la ejecución para la interrupción digital.
La ejecución no tiene que ser el lugar donde las buenas estrategias van a morir. A medida que desarrolle su estrategia, tenga en cuenta los estilos de pensamiento y los modelos mentales de las personas que serán responsables de su ejecución. Involucrarlos para generar un sentido de propiedad y para aprovechar su sabiduría colectiva. Elabore una narrativa que conecte el pasado con el futuro. Y métricas de diseño que centran la atención y motivan el comportamiento en torno a lo que realmente hará que la estrategia tenga éxito.
Mark Bonchek es el fundador y CEO (Chief Epiphany Officer) de Shift Thinking. Él trabaja con líderes y organizaciones para actualizar sus ideas para la era digital. Regístrese para recibir el boletín Shift y siga las indicaciones de Mark en Twitter en @MarkBonchek.
Harvard Business Review
Ejecución de la Estrategia
La ejecución es una palabra extraña. Por un lado, significa "llevar a cabo un plan o curso de acción". Por otro lado, significa "la ejecución de una sentencia de muerte". Cuando los líderes "ejecutan una estrategia", generalmente se refieren al primero. - poner una idea en acción. Pero esos esfuerzos con demasiada frecuencia terminan significando lo último. La ejecución es a menudo donde las estrategias van a morir.
Entonces, ¿qué determina si la ejecución trae vida o muerte a su estrategia? No es lo que piensas. Es como piensas Los modelos mentales que informan la estrategia suelen ser diferentes de los que determinan la implementación. Para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, los líderes deben cerrar otras brechas más pequeñas.
En primer lugar, los estilos de pensamiento de las personas que crean estrategias a menudo son diferentes de los de las personas que lo implementan. En mi trabajo analizando los estilos de pensamiento de los líderes en las organizaciones, descubrí que la estrategia suele ser desarrollada por personas que tienen una orientación general, mientras que la ejecución a menudo la realizan quienes tienen una orientación detallada. Además, la estrategia generalmente la llevan a cabo las personas que se centran en las ideas y las conexiones, mientras que la implementación la realizan aquellos que se centran en el proceso y la acción.
Esta diferencia en los estilos de pensamiento crea un problema cuando la estrategia se convierte en ejecución. Quienes crean la estrategia a menudo piensan en el destino, en particular la oportunidad y los resultados esperados. Mientras tanto, los responsables de la implementación están pensando en las realidades de lo que se necesitará para llegar allí. Cuando se presenta la estrategia, naturalmente comienzan a hacer preguntas sobre los riesgos y los obstáculos: una consecuencia natural de tener un estilo de pensamiento orientado a los detalles. Pero para los estrategas enfocados en el panorama general, esto parece una resistencia: "¿No ven la brillantez de la estrategia?" Así que se ponen a la defensiva y comienzan a trabajar para superar la "resistencia". A su vez, esto hace que los implementadores se sientan sospechosos. : "Solo intentaba entenderlo mejor. ¿Por qué están tan a la defensiva?
Desde el principio, la relación es contradictoria en lugar de colaborativa, no por un problema con la estrategia sino por una diferencia en los estilos de pensamiento. La solución es que los estrategas esperen diferentes tipos de preguntas de los implementadores que de sus compañeros estrategas. Comprenda que esto puede ser tan fácilmente un signo de compromiso como un signo de oposición. Tenga en cuenta que se necesitan todo tipo de estilos de pensamiento para convertir una visión en una realidad: panorama general y detalles, ideas y acciones, procesos y relaciones. Si desea cambiar los comportamientos de otras personas, debe cambiar su forma de pensar. También es posible que tengas que descuidarte un poco.
La segunda brecha es el resultado de la conexión entre participación y propiedad. En un fenómeno denominado "el efecto Ikea", los investigadores descubrieron que las personas preferían las cosas que ayudaban a las cosas que estaban premontadas, incluso si sus creaciones eran de menor calidad. Lo que se aplica a los muebles también se aplica a la estrategia. A menudo, las partes interesadas se mantienen fuera del proceso de estrategia por la preocupación de que disminuyan la velocidad o pongan en peligro la calidad del resultado. Pero esta es una vista miope. Al involucrar a las partes interesadas antes, les das un sentido de propiedad que acelera las cosas cuando llega el momento de la ejecución. Además, la evidencia sugiere que la diversidad realmente mejorará la calidad de la estrategia. Y es mucho más probable que la estrategia se apegue a su plan de vuelo, porque los responsables de su ejecución tendrán un interés en defenderlo.
La tercera brecha entre la estrategia y la ejecución se encuentra en la narrativa en torno a la estrategia. La estrategia en sí misma puede ser sólida, pero lo que importa para la ejecución no es lo que se dice sino lo que se escucha. La estrategia es inherentemente crear algo nuevo o llegar a un lugar nuevo. Pero la forma en que los humanos están conectados es difícil procesar algo que no está relacionado con lo que ya sabemos. Una buena narrativa ayuda a las personas a pasar del pasado al futuro. El genio de Steve Jobs al anunciar el iPhone fue explicarlo como tres dispositivos: un iPod con pantalla táctil, un nuevo tipo de teléfono y un comunicador de Internet. Construyó un "vagón sin caballos" conceptual: un puente entre lo viejo y lo nuevo.
La falta de narrativa es particularmente un problema en la relación entre ventas y marketing. Con demasiada frecuencia, el marketing lanza una nueva campaña publicitaria, una nueva propuesta de valor o nuevos mensajes para el equipo de ventas con la expectativa de que los equipos de ventas comiencen a usar el nuevo idioma, casi como si estuvieran cambiando el contenido de una página web. . Este comportamiento es el resultado de los modelos mentales subyacentes de ventas y marketing. Los profesionales del marketing ven el mundo como campañas, mensajes, canales y audiencias. Los vendedores ven el mundo como prospectos y productos, ofertas y oportunidades. Para un vendedor, las ventas son un canal para llegar a su audiencia. Pero los vendedores quieren ser tratados como clientes, no como canales.
Aquí el "Efecto Ikea" puede ser particularmente útil. Con demasiada frecuencia, los vendedores no participan en conversaciones de marketing sobre mensajería y estrategias de habilitación de ventas. Cuando realizo talleres con equipos de marketing y liderazgo sobre el diseño de narrativas estratégicas, a menudo me preguntan: "¿Deberíamos incluir los equipos de ventas?". La pregunta en sí revela el modelo mental en acción. Inevitablemente, los líderes de ventas hacen contribuciones vitales a la conversación. Además, el despliegue de la narrativa en el campo es mucho más sencillo, tanto porque los líderes de ventas tienen un sentido de propiedad como porque la estrategia se enmarca de una manera que los equipos de ventas comprenderán mejor.
La cuarta brecha entre la estrategia y la ejecución se encuentra en la medición y las métricas. Esto también es un reflejo de los modelos mentales. Usted solo mide lo que puede ver. Y sus modelos mentales determinan qué es visible o invisible. Constantemente veo la medición como una ocurrencia tardía en el desarrollo de estrategias. La suposición es que las medidas financieras como el costo y los ingresos son indicadores suficientes para medir el progreso. Pero eso sería como un entrenador que solo sigue los puntos en el marcador. Necesitas métricas que te digan qué tan bien se está ejecutando tu plan de juego: métricas que pueden organizar todos tus jugadores. Si es un entrenador de baloncesto, esas métricas podrían centrarse en rebotes, pérdidas de balón o asistencias. Si administra un lanzamiento de un nuevo producto, esas métricas podrían ser registros de prueba gratuitos, pedidos por adelantado o revisiones de productos.
La falta de correspondencia entre las métricas y la estrategia es común en los esfuerzos de transformación digital de muchas empresas. Sus estrategias están diseñadas para crear esfuerzos de red a través de modelos de negocios basados en plataformas o para aprovechar tecnologías avanzadas como AI o Internet de las cosas. Estas compañías esperan que la organización se ejecute exponencialmente, pero sus modelos mentales, y por lo tanto las métricas, son aún incrementales. En el comienzo de una innovación disruptiva, lo que hay que medir no es el ROI.
Como ejemplo, desde el principio, Amazon se preocupó principalmente por el número de revisiones en línea por producto, el número de afiliados que venden en la plataforma y el número de miembros Prime que se unen al programa. Mientras tanto, otros minoristas seguían centrados en las mismas tiendas año tras año, tratando sus operaciones de comercio electrónico como una "tienda digital". Su modelo mental limitaba sus métricas, lo que a su vez distorsionaba su comportamiento.
Enfoque sus métricas en lugar de aprender y crear efectos de red. ¿Cuántos experimentos puedes ejecutar por semana o incluso por día? ¿Qué tan bien está conectando las diversas formas de capital en su empresa? ¿Qué tan rápido está creciendo tu ecosistema? ¿Con qué facilidad pueden las personas compartir datos en toda la empresa? Estos son indicadores mucho mejores de si realmente está alineando la estrategia y la ejecución para la interrupción digital.
La ejecución no tiene que ser el lugar donde las buenas estrategias van a morir. A medida que desarrolle su estrategia, tenga en cuenta los estilos de pensamiento y los modelos mentales de las personas que serán responsables de su ejecución. Involucrarlos para generar un sentido de propiedad y para aprovechar su sabiduría colectiva. Elabore una narrativa que conecte el pasado con el futuro. Y métricas de diseño que centran la atención y motivan el comportamiento en torno a lo que realmente hará que la estrategia tenga éxito.
Mark Bonchek es el fundador y CEO (Chief Epiphany Officer) de Shift Thinking. Él trabaja con líderes y organizaciones para actualizar sus ideas para la era digital. Regístrese para recibir el boletín Shift y siga las indicaciones de Mark en Twitter en @MarkBonchek.
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