Doxa 785

El dilema del transformador

Por Karolin Frankenberger, Hannah Mayer, Andre Reiter y Markus Schmidt
Ejecución de la estrategia
Harvard Business Review

En otoño de 2016, los ejecutivos de Saubermacher, una empresa de gestión de residuos con sede en la pintoresca ciudad austriaca de Graz, ejecutaron el primer paso de su transformación digital y la estrategia del ecosistema. Habían creado "Wastebox", una plataforma de eliminación de residuos basada en aplicaciones, que conecta a las empresas de construcción con las empresas de eliminación de residuos. Como nos dijo el CMO Andreas Opelt, Wastebox obtuvo una valoración significativa solo dos años después del inicio y llevó a uno de los líderes mundiales de la industria, Veolia de Francia, a buscar una asociación con ellos.

Pero Saubermacher se enfrentó a un dilema central: ¿cómo podrían mantener la rentabilidad en sus actividades comerciales heredadas mientras cosechan todo el potencial de este nuevo negocio del ecosistema digital?

El dilema de este transformador es algo que enfrentan todos los titulares. (Eso es si logran implementar con éxito tal transformación en primer lugar. Después de todo, un estudio de McKinsey encuentra que el 83% de todas las transformaciones fallan).

¿Cómo pueden las empresas sobrevivir a este dilema? Llevamos a cabo entrevistas con casi 100 directores de transformación, directores digitales y otros altos ejecutivos de más de 80 compañías globales, todas empresas notablemente establecidas con una larga historia, en lugar de nuevas empresas, preguntándoles sobre sus mejores prácticas para abordar el dilema del transformador digital. . Descubrimos que el éxito requiere cinco elementos:

Los líderes entienden que existe una necesidad apremiante de seguir un enfoque comercial dual. Los líderes primero deben darse cuenta de por qué sus organizaciones deben transformarse, a fin de diseñar una estrategia sobre cómo actuar. Es posible que las empresas necesiten responder a la competencia emergente o a las preferencias cambiantes de los clientes. Es posible que necesiten ponerse al día a medida que disminuyen su cuota de mercado, o pueden tratar de crear proactivamente nuevas propuestas de valor para nuevos perfiles de clientes.

Las empresas tienen estrategias y modelos de negocio complementarios para su legado y nuevos negocios. Primero, las organizaciones deben centrarse en cómo la digitalización puede ayudar a salvaguardar la competitividad del negocio principal. En segundo lugar, las organizaciones necesitan una estrategia para el inicio de negocios digitales disruptivos para generar un crecimiento adicional. En tercer lugar, las organizaciones deben considerar las interacciones entre el núcleo y el nuevo negocio digital.

La mayoría de las herramientas de estrategia existentes no se ajustan a este ejercicio. La mayoría de ellos se centran en la competencia dentro de la industria y son de poca ayuda cuando las organizaciones deben ejecutar estrategias que involucren a múltiples jugadores e industrias. Lo que se necesita son nuevos enfoques para la gestión estratégica de la cartera y las iniciativas digitales. Puede ayudar a visualizar todo el portafolio de iniciativas digitales de la compañía como una matriz de productos existentes y nuevos, mercados y actores internos y externos. Tal visual puede ayudar a los líderes a comprender rápidamente dónde se concentran los esfuerzos de transformación digital, permitiéndoles juzgar si están en línea con la estrategia que se ha definido y qué otras partes interesadas deberían participar en la ejecución de iniciativas en el futuro.

Las empresas tienen el talento y la mentalidad adecuados. La transformación digital solo es posible con el personal y los líderes adecuados. En ambos negocios, las palancas más importantes a este respecto son el reciclaje y la contratación. Por ejemplo, los líderes de una empresa siderúrgica con la que hablamos construyeron una academia digital dedicada para mejorar a los empleados en competencia digital, invirtiendo en el desarrollo a largo plazo de sus empleados y de la empresa.

Un desafío importante reside en conciliar dos enfoques de liderazgo en una organización. Algunas cualidades tradicionales de liderazgo continuarán siendo partes importantes del negocio heredado (por ejemplo, una tolerancia de cero fallas en la producción). Sin embargo, un estilo de liderazgo transformacional, centrado en empoderar y motivar a los empleados para que se inicien por sí mismos y se apropien de su rol, será cada vez más importante para las nuevas empresas que tienen que adaptarse mucho más rápidamente a las demandas y la tecnología cambiantes.

Además del personal y el liderazgo, la cultura organizacional también necesita cambiar hacia la adopción del cambio. Promover la centrada en el cliente y la experimentación radical será indispensable para mover a toda la organización de la innovación incremental a la disruptiva.

Las empresas cuentan con la infraestructura adecuada. La transformación digital también requiere nuevas estructuras, procesos y tecnología. Por ejemplo, los gerentes deben reflexionar sobre si han optado por el diseño organizacional correcto para vincular las dos empresas. ¿Debería la empresa escindir una unidad comercial digital independiente, completamente separada del núcleo? ¿O debería centralizarse la función digital, dando asesoramiento y experiencia en préstamos a cada unidad de negocio?

La estructura correcta dependerá de la madurez digital del negocio principal. Inicialmente, una unidad de negocios independiente será la más adecuada para realizar esfuerzos de transformación digital porque la independencia de la escisión le permite operar libremente y no verse empantanada por las complejidades del negocio heredado. A medida que las empresas se vuelven cada vez más maduras digitalmente, deben avanzar hacia un diseño en el que los esfuerzos digitales estén cada vez más integrados en toda la organización. El estado objetivo final es un diseño organizacional donde los esfuerzos de digitalización impregnan a toda la organización, haciendo que lo "digital" sea la nueva normalidad.

Las empresas también deben considerar asociaciones externas, que les permitan obtener acceso a un ecosistema más amplio de jugadores que les pueda ayudar a crear nuevas propuestas de valor para el cliente. Por ejemplo, una empresa de transporte con la que conversamos con socios de proveedores de hardware y software para ofrecer soluciones de movilidad más holísticas para los clientes. Al actuar como la empresa central en una red de complementos, obtienen una parte del valor adicional entregado a los clientes.

En lo que respecta a los procesos y la tecnología, los gerentes deben asegurarse de dejar de lado los enfoques tradicionales de desarrollo en cascada altamente estructurados, donde cualquier fase del desarrollo comienza solo una vez que se ha completado la fase anterior. El cambio a una configuración más ágil, que se basa en la creación rápida de prototipos y la planificación adaptativa, permite a las organizaciones integrar los comentarios de los usuarios a lo largo del proceso de desarrollo, asegurando así que exista una demanda real del mercado y una disposición a comprar para el producto final en el lanzamiento. Por ejemplo, cuando una institución financiera del sudeste asiático que entrevistamos se propuso establecer un banco digital, se apartaron de su estructura de TI heredada y sus largos ciclos de desarrollo. Cambiaron hacia una pila de TI moderna basada en microservicios y adoptaron la metodología SCRUM, trabajando en sprints rápidos, que redujeron radicalmente el tiempo de comercialización de nuevas soluciones para clientes.

Las empresas tienen que medir el progreso y los resultados para ambas empresas. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) serán, al menos inicialmente, diferentes para empresas heredadas y nuevas. Para el negocio heredado, los KPI tradicionales, como las métricas relacionadas con el ahorro de costos o la eficiencia (por ejemplo, el retorno de la inversión) son suficientes para medir el impacto. Para el nuevo negocio digital, los KPI tienen que evolucionar de acuerdo con las tres etapas de desarrollo: ideación, donde se desarrollan las ideas de negocios; incubación, donde las ideas se están refinando y probando para la preparación del mercado; y comercialización, que se centra en ampliar las ideas para un mercado masivo.

Por ejemplo, durante las fases de ideación e incubación, deben prevalecer los KPI cualitativos (por ejemplo, si la propuesta de valor atrae a un conjunto distinto de clientes). Más adelante, en la fase de comercialización, deben ser reemplazados por KPI cuantitativos (por ejemplo, métricas de satisfacción del cliente).

Para volver a Saubermacher, seguir estos pasos valió la pena. En cuestión de meses, Wastebox se convirtió en el mayor proveedor de plataformas de Austria que ofrece servicios de eliminación de residuos de construcción. Veolia terminó adquiriendo una participación minoritaria en el negocio del ecosistema digital en 2018, lo que permitió a Wastebox expandirse a dos mercados más a nivel internacional. Esto también aumentó el rendimiento del negocio heredado, ya que Saubermacher no solo es el propietario de la plataforma, sino que también la utiliza como un faro para acelerar y digitalizar sus servicios principales. Y el viaje no ha terminado: los ejecutivos de la compañía nos dijeron que el objetivo es expandir la plataforma en todo el mundo a través de un sistema de franquicias.

Dominar hábilmente el legado y las nuevas empresas es ciertamente un desafío, pero, como lo experimentó Saubermacher, puede traer muchas recompensas.

Este artículo es parte de una serie relacionada con el 11º Foro Global Peter Drucker.

Karolin Frankenberger es profesora titular y directora del Instituto de Gestión y Estrategia de la Universidad de St.Gallen / HSG, donde también es directora académica del programa Executive MBA.

Hannah Mayer es candidata a doctorado en la Universidad de St.Gallen / HSG y miembro visitante en el Laboratorio de Ciencia de la Innovación en Harvard. Anteriormente trabajó en una empresa internacional de consultoría de gestión.

Andreas Reiter es candidato a doctorado en la Universidad de St. Gallen / HSG. Antes de eso, fue consultor en una consultoría de gestión líder.

Markus Schmidt es el fundador y CEO de QSID Digital Advisory, que asesora a empresas industriales en la implementación de la transformación digital. Antes de eso, fue Vicepresidente Ejecutivo en Bosch Automotive Electronics.

Doxa 311

Los líderes inteligentes se centran en la ejecución primero y la estrategia en segundo lugar

Por Rosabeth Moss Kanter
Harvard Business Review
Ejecución de la estrategia

"Encontramos la estrategia perfecta" se clasifica con "Y vivieron felices para siempre" como un mito perpetuo. Una estrategia nunca es excelente en sí misma; está conformado, mejorado o limitado por la implementación. Los mejores líderes pueden proporcionar el marco y las herramientas para un equipo, pero el juego se gana en el campo de juego. Cuando una estrategia se ve brillante, es por la calidad de la ejecución. Una idea tonta es la que se pierde en el campo al perder detalles críticos, por ejemplo, cómo reaccionarían los clientes o qué competidores podrían cambiar mientras aún retienes la pelota.

En décadas de enseñar a ejecutivos en Harvard Business School y de entrevistar a los CEOs para mi investigación, he observado que los líderes inteligentes cuyas estrategias tienen éxito tienden a centrarse en cuatro imperativos de implementación:

Cuestionar todo. Cuando Apple lanzó el iPhone en 2007 con AT & T como proveedor exclusivo de servicios, el gigante de las telecomunicaciones Verizon decidió lanzar su propio teléfono inteligente. Sabía que tenía que actuar rápido, por lo que los principales líderes comenzaron desafiando supuestos importantes sobre cómo operaban. En lugar de hacerlo nosotros mismos, trabajaron con Google y Motorola. En lugar de saberlo, utilizaron las capacidades de sus socios y los datos compartidos. En lugar de esperar que cada paso se termine antes de pasar al siguiente, trabajaron en muchos frentes simultáneamente. Crearon un producto excelente en un tiempo récord, a tiempo para su lanzamiento en la temporada navideña de 2009. En los dos meses posteriores al lanzamiento, las ventas de Droid incluso superaron los números de lanzamiento del iPhone. Verizon no habría podido cambiar su estrategia de manera tan rápida y exitosa sin estar dispuesto a cuestionar y revisar las estructuras organizacionales tradicionales.

Informar a todos, luego empoderar a los campeones. La excelente ejecución requiere tanto amplitud como profundidad. Las grandes estrategias necesitan opciones locales. El CEO de un banco que implementó con éxito una nueva estrategia para posicionar a la empresa como ambientalmente responsable en un país con fuertes valores ambientales comenzó con amplias sesiones de concientización para todos los empleados, para que supieran lo que estaba sucediendo y para que la empresa se beneficiara de ideas colectivas. Pero luego el CEO se centró en los campeones voluntarios que dieron un paso adelante para realizar la visión a través de innovaciones en productos y relaciones con los clientes. No se preocupó por convertir a los escépticos, insistió en que todas las unidades hicieran cambios exactamente a la misma velocidad, ni determinó qué innovaciones realizar. Él comenzó a rodar una bola de nieve. Las victorias de los campeones se convirtieron en historias de éxito que estimularon a otros a adoptar prácticas o crear las propias.

Doxa 284

Grandes estrategias corporativas prosperan en la cantidad correcta de tensión

Por Carsten Lund Pedersen y Thomas Ritter
Harvard Business Review
Ejecución de la estrategia

Después de dedicar un esfuerzo considerable en la formulación de una estrategia, a la mayoría de los ejecutivos les gustaría que los planes estratégicos de su compañía se ejecuten por completo. A menudo se supone que las desviaciones del plan estratégico son perjudiciales para el desempeño corporativo. Sin embargo, el cumplimiento de la estrategia no necesariamente se correlaciona directamente con el rendimiento.

La brecha entre la estrategia y la ejecución de esa estrategia a menudo se denomina "disonancia estratégica". Nos gusta llamarlo "estrés estratégico". La "Ley de Yerkes-Dodson", que se ha utilizado en investigaciones que examinan la relación entre el estrés y el rendimiento individual, muestra que el estrés aumenta el rendimiento hasta cierto punto, pero no más allá de ese punto. En una línea similar, el "estrés estratégico" puede mejorar el rendimiento de su empresa, hasta cierto punto.

El estrés estratégico se caracteriza por tres zonas, que los ejecutivos deben considerar y gestionar de manera efectiva:

Burnout estratégico (demasiado estrés estratégico). El estrés estratégico excesivo suele ser el resultado de una o más de las siguientes causas: (1) Demasiada autonomía, es decir, empleados que siguen sus propias agendas a expensas de la alineación corporativa (2) planes estratégicos poco realistas, es decir, la organización no puede a la altura de los planes planteados por la alta dirección, y (3) la dinámica del mercado, es decir, los desarrollos externos que empujan a la organización en otras direcciones que las previstas inicialmente. Cuando la ejecución de la estrategia se aleja demasiado de la estrategia inicial, el vínculo entre el plan y la realidad se rompe, los recursos se desperdician y la organización carece de orientación. Este escenario se caracteriza por muchos proyectos divergentes, actividades fragmentadas que tienen poco en común con el plan estratégico inicial y proyectos que no encajan. Los resultados de tal anarquía son aleatorios y, como tales, impredecibles. Tales organizaciones experimentan agotamiento estratégico. El agotamiento estratégico puede ocurrir si profetas y expertos (es decir, empleados que trabajan con entusiasmo en proyectos fuera de la estrategia predefinida) dominan la organización sin el contrapeso de ejecutores y apostadores, que dirigen proyectos relacionados con la estrategia planificada (aquí los ejecutores implementan bajo riesgo proyectos estratégicos, y los apostadores apostaron en proyectos de alto riesgo que están dentro de los límites de la estrategia predefinida).

Doxa 282

Calcule los problemas estratégicos de Hacer o Romper de su empresa, luego use pequeños equipos para resolverlos

Por James Allen
Harvard Business Review
Ejecución de la estrategia
¿Puede una gran empresa tradicional redescubrir cómo actuar como una ágil puesta en marcha?

Creo que la respuesta es sí, aunque el éxito depende en gran medida de otra pregunta: ¿puede el equipo ejecutivo aprender a salir del camino?

Comportarse como una puesta en marcha ágil implica velocidad, una misión bien definida y un profundo conocimiento de los clientes. Esas cualidades permiten que una empresa formule consistentemente la estrategia correcta y la ejecute de manera limpia, pero también que actúe de manera decisiva cuando cambian las condiciones.

Las grandes empresas generalmente no actúan de esta manera, y tampoco lo hacen sus líderes. Las complejas organizaciones que han construido para capturar las ventajas de la escala las ralentizan y opacan sus reacciones. Los problemas y procesos internos amortiguan la voz del cliente. La politiquería divisional fragmenta el sentido de la misión. Hay demasiada planificación y no lo suficiente.

Cuando las empresas encuentran una forma de recuperar la energía insurgente de una empresa nueva, generalmente se debe a que el liderazgo ha enfatizado dos cosas. El primero es claridad. Pregúntales cuál es su misión y te pueden decir en una oración, marcando en sus dedos las tres o cuatro capacidades distintivas que aseguran su ejecución. El segundo es foco. Comenzando con una estrategia audaz, eligen las batallas específicas que se deben ganar y luego diseñan iniciativas para atacar posibles puntos de falla: los problemas que rompen el juego y que obstaculizan el éxito.

En Bain, llamamos a estas iniciativas "micro batallas" y creemos que son una herramienta poderosa para luchar contra la complejidad que frena a las empresas cuando intentan implementar una estrategia. Aunque pueden sonar como un ejercicio de microgestión, en realidad son todo lo contrario. Los líderes de estas compañías trabajan incansablemente para enfocar a la empresa en los mayores desafíos potenciales de su estrategia, pero delegan la solución de estos problemas en equipos pequeños y multifuncionales de especialistas procedentes de toda la compañía. Eso fuerza la acción más cerca del cliente, marca la velocidad y comienza a romper los malos hábitos corporativos que se han acumulado con el tiempo.

Los equipos de micro-batalla usan formas ágiles de trabajar para lograr misiones estrechamente enfocadas, no barriendo las prioridades divisionales. Tienen la autoridad para tomar decisiones rápidas en lugar de comprar aprobaciones en la línea. Su objetivo es siempre obtener un prototipo básico, o "producto viable mínimo", frente a los clientes lo más rápido posible. Luego pueden probarlo, aprender de él y diseñar un nuevo prototipo en ciclos rápidos e iterativos basados ​​en datos reales de los clientes.

Doxa 276

Los programas de aprendizaje corporativo necesitan considerar el contexto, no solo las habilidades

Por Todd Warner
Harvard Business Review
Ejecuciòn de la Estratègia
El gasto en aprendizaje corporativo, particularmente el desarrollo de liderazgo, continúa aumentando a un ritmo vertiginoso. De acuerdo con una investigación, el gasto en desarrollo de liderazgo en primera línea por sí solo aumentó más del 310% en un período de tres años. A pesar de la cantidad que invierten en el aprendizaje corporativo, las organizaciones continúan luchando para conectar estos programas con el trabajo diario de la ejecución de la estrategia.

Los departamentos de aprendizaje son a menudo parte del problema. Como muchas partes de grandes organizaciones, están cautivas de un status quo rico y debilitante. Aspiran a enseñar conceptos abstractos a sus empleados, como "agilidad", "colaboración" y "coaching". Pero para permitir la ejecución de la estrategia, los departamentos de aprendizaje deben reorientarse desde lo que están tratando de enseñar hasta dónde aparecen estas cosas. en el trabajo.

Las organizaciones deben reorganizar el aprendizaje, cambiándolo de una obsesión en eventos enfocados individualmente y basados ​​en el contenido a un aprendizaje profundamente contextual, social e integrado en el trabajo real. El aprendizaje debe integrarse en cómo el poder realmente funciona dentro de las organizaciones, organizado en torno al poder de los pares, el poder funcional y el poder jerárquico.

Aprender con compañeros lo que ocurre a través de rutinas 

La gente trabaja en contexto con los demás. Crean normas sociales, dictan los estándares tácitos, definen con quién colaborar y a quién evitar, y deciden qué riesgo tomar. Todo esto se hace en "tribus" de empleados, más allá del ámbito de la oficina central. Necesitamos departamentos de aprendizaje lo suficientemente valientes como para avanzar hacia el aprendizaje social a través de las rutinas de estas tribus y lejos de la hegemonía de las competencias y capacidades abstractas.

En una empresa de I + D farmacéutica, identificamos tres poblaciones críticas que debían cambiar para permitir la ejecución de la estrategia de la organización. Cada grupo tenía sus propias normas tribales con sus propias rutinas. Hasta que llegamos a los detalles de su trabajo real, y les ayudamos a reformular sus rutinas locales, distintas e idiosincrásicas, las iniciativas de cambio y las prioridades estratégicas murieron en forma dolorosa y silenciosa en cientos de formas desconectadas dentro de estos grupos. Pero una vez que la comprensión de su trabajo y sus roles se refundió en torno a las tres o cuatro rutinas vitales por rol, mejoró el rendimiento.

En estos contextos locales, las personas trabajan por costumbre. Las mejores organizaciones han comenzado a reformular la forma en que entienden el rendimiento, pasando de una lente decididamente individualista y psicológica a una lente mucho más social y conductual. En muchas de estas organizaciones, se identifican poblaciones críticas que permiten o inhiben la ejecución de la estrategia. Luego identificamos las rutinas que diferencian a los mejores ejecutantes en estas poblaciones. Las rutinas son los eventos sociales regulares que ocurren que se pueden ver para diferenciar a los mejores intérpretes de los medios en cualquier población discreta dentro de una organización. Las competencias tienden a agruparse en rutinas. El aprendizaje necesita reformular su enfoque al enfocarse profundamente en este contexto, y no al enseñar nuevo contenido y abstracción.

El aprendizaje en las funciones empresariales sucede a través de los procesos 

Pensamos que el aprendizaje es algo que requiere experiencia académica y nuevos modelos, pero las organizaciones enseñan todo el tiempo. Uno de los mecanismos más fuertes para enseñar en cualquier organización rodea cómo las funciones ejercen poder. Ahora, todas las funciones no se crean iguales cuando se trata de poder. El aprendizaje organizacional debe identificar las funciones más poderosas dentro de su organización y desarrollar el aprendizaje en las prácticas funcionales en los puntos donde tendrá un impacto real.

En una organización, el nuevo líder de la función de auditoría (que era casi universalmente temido y odiado) decidió que quería cultivar una huella de aprendizaje más proactiva en el compromiso de la función con la empresa. El proceso de auditoría y los resultados fueron reestructurados para "atrapar a la gente" y "identificar y difundir mejores prácticas". Debido a que este enfoque afectó la forma en que los auditores ejecutaron su trabajo, el impacto sobre el terreno y la efectividad del equipo de auditoría. mejorado dramáticamente. En lugar de ser el "escuadrón de la muerte" que temía la organización, se convirtieron en los "polinizadores" que buscaron y difundieron grandes ideas.

Históricamente, la llegada de un equipo de auditoría a un sitio fue precedida por el "ocultamiento de cuerpos" y la alineación de mensajes clave por parte del equipo del sitio, para presentar un frente unido y protegido. Los cambios en los procesos y el enfoque del equipo de auditoría cambiaron completamente este equilibrio. Al ejercer su poder de manera diferente, la función de auditoría creó una poderosa plataforma para que toda la organización aprendiera día a día.

Cada organización tiene funciones que ejercen una cantidad desproporcionada de poder: los sospechosos típicos son finanzas, adquisiciones y auditoría. Estas funciones, debido a su poder sobre los equipos locales, pueden ser agentes increíblemente eficaces para enseñar a la organización. En lugar de poseer programas e iniciativas abstractas de aprendizaje que la mayoría de las personas de la organización tratan como receso del trabajo, las organizaciones de aprendizaje más efectivas colaboran con estas poderosas funciones para integrar el aprendizaje organizacional en sus procesos y prácticas.

El aprendizaje entre líderes sucede a través del diálogo 

Tus líderes enseñan todos los días; simplemente no saben que están enseñando. Los líderes ejercen poder en las organizaciones, pero ese poder a menudo implica perpetuar el status quo. Si se les deja en sus propios dispositivos, presentarán el material de estrategia que se les haya asignado, pregunten si hay preguntas y pasen a las cosas que realmente importan. Este enfoque no ayuda a las organizaciones a realizar mejoras en la ejecución de la estrategia.


En varias organizaciones, nos hemos enfocado intensamente en permitir el aprendizaje liderado por líderes. Para ser claros, nuestros enfoques no son el "aprendizaje liderado por líderes" de sus padres de 65 diapositivas de PowerPoint cubiertas en 60 minutos. La mayoría de las personas en las organizaciones necesita ser despertada y provocada para compartir nuevas historias e ideas en el contexto de su trabajo real. Una de las claves es formar líderes que provoquen el diálogo correcto.

En un proyecto de transformación a gran escala en Australasia, nuestro equipo trabajó con los 400 líderes principales de una compañía de servicios financieros, en equipos intactos, para ayudar a los líderes a traducir sus conocimientos sobre la estrategia a las realidades cotidianas de su equipo a través de un serie de "diálogos provocativos" estratégicamente diseñados. El enfoque de estas sesiones no fue el contenido; fue para ayudar al líder a conectarse de manera diferente con sus equipos y permitir que el equipo compartiera sus ideas sobre lo que realmente estaba sucediendo. El nuevo contenido estaba en estas sesiones, pero estaba camuflado, era solo parte de abordar y mirar desafíos reales, juntos, de nuevas maneras. A los líderes no se les permitió "volver a escribir", ya que se los responsabilizó por un facilitador, por involucrar a sus equipos con franqueza, curiosidad y vulnerabilidad.

El impacto fue sorprendente. En lugar de colgarse de modelos interesantes, los equipos se involucraron en la forma en que trabajaban y en lo que podían hacer de manera diferente. Los líderes recibieron valiosos comentarios sobre su impacto en el sistema y sobre cómo tenían que cambiar sus prácticas cotidianas para realizar la estrategia. El impacto en los patrones operativos normales de estos equipos y su impacto colectivo en la organización, dio lugar a mejoras significativas en la agilidad de cambios y el rendimiento de la organización muy rápidamente. Las sesiones fueron apodadas por los líderes como "reuniones de equipo funky".

Las personas están atrapadas en las organizaciones y aprenden del statu quo todos los días. Reaccionan al poder en burbujas aisladas con poblaciones familiares alrededor de problemas conocidos. Las organizaciones deben pasar de centrarse en el enfoque tradicional basado en el contenido del aprendizaje corporativo a centrarse en el contexto del aprendizaje en las organizaciones. Las personas son inteligentes: si les das las migas de pan adecuadas, encontrarán el camino correcto. El trabajo del aprendizaje corporativo es diseñar y habilitar las migas de pan adecuadas.

Todd Warner es el fundador de Like Minds Advisory, una consultoría de veteranos ejecutivos y profesionales que trabajan con organizaciones para pensar de forma diferente sobre la ejecución y el lado humano del rendimiento.

Doxa 272

¿Es la ejecución donde las buenas estrategias van a morir?

Por Mark Bonchek
Harvard Business Review
Ejecución de la Estrategia
La ejecución es una palabra extraña. Por un lado, significa "llevar a cabo un plan o curso de acción". Por otro lado, significa "la ejecución de una sentencia de muerte". Cuando los líderes "ejecutan una estrategia", generalmente se refieren al primero. - poner una idea en acción. Pero esos esfuerzos con demasiada frecuencia terminan significando lo último. La ejecución es a menudo donde las estrategias van a morir.

Entonces, ¿qué determina si la ejecución trae vida o muerte a su estrategia? No es lo que piensas. Es como piensas Los modelos mentales que informan la estrategia suelen ser diferentes de los que determinan la implementación. Para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, los líderes deben cerrar otras brechas más pequeñas.

En primer lugar, los estilos de pensamiento de las personas que crean estrategias a menudo son diferentes de los de las personas que lo implementan. En mi trabajo analizando los estilos de pensamiento de los líderes en las organizaciones, descubrí que la estrategia suele ser desarrollada por personas que tienen una orientación general, mientras que la ejecución a menudo la realizan quienes tienen una orientación detallada. Además, la estrategia generalmente la llevan a cabo las personas que se centran en las ideas y las conexiones, mientras que la implementación la realizan aquellos que se centran en el proceso y la acción.

Esta diferencia en los estilos de pensamiento crea un problema cuando la estrategia se convierte en ejecución. Quienes crean la estrategia a menudo piensan en el destino, en particular la oportunidad y los resultados esperados. Mientras tanto, los responsables de la implementación están pensando en las realidades de lo que se necesitará para llegar allí. Cuando se presenta la estrategia, naturalmente comienzan a hacer preguntas sobre los riesgos y los obstáculos: una consecuencia natural de tener un estilo de pensamiento orientado a los detalles. Pero para los estrategas enfocados en el panorama general, esto parece una resistencia: "¿No ven la brillantez de la estrategia?" Así que se ponen a la defensiva y comienzan a trabajar para superar la "resistencia". A su vez, esto hace que los implementadores se sientan sospechosos. : "Solo intentaba entenderlo mejor. ¿Por qué están tan a la defensiva?

Desde el principio, la relación es contradictoria en lugar de colaborativa, no por un problema con la estrategia sino por una diferencia en los estilos de pensamiento. La solución es que los estrategas esperen diferentes tipos de preguntas de los implementadores que de sus compañeros estrategas. Comprenda que esto puede ser tan fácilmente un signo de compromiso como un signo de oposición. Tenga en cuenta que se necesitan todo tipo de estilos de pensamiento para convertir una visión en una realidad: panorama general y detalles, ideas y acciones, procesos y relaciones. Si desea cambiar los comportamientos de otras personas, debe cambiar su forma de pensar. También es posible que tengas que descuidarte un poco.

La segunda brecha es el resultado de la conexión entre participación y propiedad. En un fenómeno denominado "el efecto Ikea", los investigadores descubrieron que las personas preferían las cosas que ayudaban a las cosas que estaban premontadas, incluso si sus creaciones eran de menor calidad. Lo que se aplica a los muebles también se aplica a la estrategia. A menudo, las partes interesadas se mantienen fuera del proceso de estrategia por la preocupación de que disminuyan la velocidad o pongan en peligro la calidad del resultado. Pero esta es una vista miope. Al involucrar a las partes interesadas antes, les das un sentido de propiedad que acelera las cosas cuando llega el momento de la ejecución. Además, la evidencia sugiere que la diversidad realmente mejorará la calidad de la estrategia. Y es mucho más probable que la estrategia se apegue a su plan de vuelo, porque los responsables de su ejecución tendrán un interés en defenderlo.