Un estudio de 1.100 empleados descubrió que los trabajadores remotos se sienten rechazados y abandonados
Por Joseph GrennyDavid Maxfield
Harvard Business Review
Conflicto
Cuando se trata de equipos virtuales, si estás fuera de la vista, también estás fuera de la mente. Mientras más y más personas trabajan de forma remota, nuestro estudio reciente sugiere que, a menos que tomemos medidas adicionales para generar confianza y conexión con colegas, pagamos caro por hacerlo.
Ya pasaron los días en que la mayoría de los equipos no solo trabajaban físicamente uno al lado del otro sino que también vivían en las mismas ciudades, comían en los mismos restaurantes e incluso tenían niños que asistían a las mismas escuelas. Ahora, los equipos se distribuyen en diferentes sitios y geografías. Muchas personas trabajan con colegas que nunca conocieron cara a cara o que incluso hablaron por teléfono. En estos entornos, las relaciones a menudo están mediadas por la tecnología, y puede ser difícil generar confianza. Nuestra última investigación muestra que los trabajadores remotos y los gerentes encargados de mantenerlos enfocados y comprometidos enfrentan desafíos inherentes que no pueden ignorarse.
Encuestamos a 1,153 empleados, y el 52% dijo que trabajan, al menos algunas veces, desde su oficina en el hogar. Y cuando lo hacen, muchos sienten que sus colegas no los tratan por igual. Es más probable que los empleados remotos denuncien que los colegas los maltratan y los dejan fuera. Específicamente, les preocupa que los compañeros de trabajo digan cosas malas a sus espaldas, hagan cambios en los proyectos sin avisarles con anticipación, cabildeen contra ellos y no luchen por sus prioridades.
En general, los empleados remotos pueden disfrutar de la libertad de vivir y trabajar donde les plazca, pero trabajar a través de y con los demás se vuelve más desafiante. Informan que las políticas en el lugar de trabajo son más penetrantes y difíciles, y cuando surgen conflictos tienen más dificultades para resolverlas. Cuando los miembros remotos de un equipo encontraron desafíos comunes en el lugar de trabajo, el 84% dijo que la preocupación se prolongó durante unos días o más, mientras que el 47% admitió dejarla arrastrar durante semanas o más.
Y estos problemas no solo afectan las relaciones. Los empleados remotos informan impactos más grandes y negativos de estos desafíos que sus colegas en el lugar de los resultados, incluida la productividad, los costos, los plazos, la moral, el estrés y la retención.
Si bien los gerentes pueden sentirse tentados a responder a estos hallazgos finalizando programas remotos de trabajo y devolviendo a todos a la oficina, no lo recomendamos. En cambio, deberían alentar los hábitos que conducen a sentimientos de confianza, conexión y propósito compartido.
Pedimos a los encuestados que describan a un gerente que es especialmente bueno en la administración de equipos remotos. La mayoría pudo hacerlo, pero algunos dijeron que nunca habían tenido, escuchado o visto ninguno. Les pedimos a los encuestados que compartan historias positivas y describan las habilidades específicas que estos gerentes practicaron para facilitar las relaciones laborales productivas con trabajadores remotos. De más de 800 informantes, identificamos siete mejores prácticas:
Harvard Business Review
Conflicto
Cuando se trata de equipos virtuales, si estás fuera de la vista, también estás fuera de la mente. Mientras más y más personas trabajan de forma remota, nuestro estudio reciente sugiere que, a menos que tomemos medidas adicionales para generar confianza y conexión con colegas, pagamos caro por hacerlo.
Ya pasaron los días en que la mayoría de los equipos no solo trabajaban físicamente uno al lado del otro sino que también vivían en las mismas ciudades, comían en los mismos restaurantes e incluso tenían niños que asistían a las mismas escuelas. Ahora, los equipos se distribuyen en diferentes sitios y geografías. Muchas personas trabajan con colegas que nunca conocieron cara a cara o que incluso hablaron por teléfono. En estos entornos, las relaciones a menudo están mediadas por la tecnología, y puede ser difícil generar confianza. Nuestra última investigación muestra que los trabajadores remotos y los gerentes encargados de mantenerlos enfocados y comprometidos enfrentan desafíos inherentes que no pueden ignorarse.
Encuestamos a 1,153 empleados, y el 52% dijo que trabajan, al menos algunas veces, desde su oficina en el hogar. Y cuando lo hacen, muchos sienten que sus colegas no los tratan por igual. Es más probable que los empleados remotos denuncien que los colegas los maltratan y los dejan fuera. Específicamente, les preocupa que los compañeros de trabajo digan cosas malas a sus espaldas, hagan cambios en los proyectos sin avisarles con anticipación, cabildeen contra ellos y no luchen por sus prioridades.
En general, los empleados remotos pueden disfrutar de la libertad de vivir y trabajar donde les plazca, pero trabajar a través de y con los demás se vuelve más desafiante. Informan que las políticas en el lugar de trabajo son más penetrantes y difíciles, y cuando surgen conflictos tienen más dificultades para resolverlas. Cuando los miembros remotos de un equipo encontraron desafíos comunes en el lugar de trabajo, el 84% dijo que la preocupación se prolongó durante unos días o más, mientras que el 47% admitió dejarla arrastrar durante semanas o más.
Y estos problemas no solo afectan las relaciones. Los empleados remotos informan impactos más grandes y negativos de estos desafíos que sus colegas en el lugar de los resultados, incluida la productividad, los costos, los plazos, la moral, el estrés y la retención.
Si bien los gerentes pueden sentirse tentados a responder a estos hallazgos finalizando programas remotos de trabajo y devolviendo a todos a la oficina, no lo recomendamos. En cambio, deberían alentar los hábitos que conducen a sentimientos de confianza, conexión y propósito compartido.
Pedimos a los encuestados que describan a un gerente que es especialmente bueno en la administración de equipos remotos. La mayoría pudo hacerlo, pero algunos dijeron que nunca habían tenido, escuchado o visto ninguno. Les pedimos a los encuestados que compartan historias positivas y describan las habilidades específicas que estos gerentes practicaron para facilitar las relaciones laborales productivas con trabajadores remotos. De más de 800 informantes, identificamos siete mejores prácticas:
- Verifique con frecuencia y consistentemente. Casi la mitad de los encuestados (46%) dijo que los gerentes de mayor éxito se registraban con regularidad y frecuencia con los empleados remotos. La cadencia de los check-ins variaba de diaria a quincenal a semanal, pero siempre eran consistentes y por lo general implicaban una reunión permanente o programada uno a uno. No deje solo a sus empleados remotos; asegúrese de estar en contacto con ellos a menudo.
- Use contacto cara a cara o voz a voz. Uno de cada cuatro encuestados dijo que los gerentes que insistieron en cierto tiempo con los empleados remotos tuvieron más éxito. Haga una visita a empleados remotos o programe un día obligatorio en la oficina una vez por semana, mes, trimestre o año. Use este tiempo para la formación de equipos. Si las reuniones en persona no son posibles, como mínimo, use la tecnología de videoconferencia o descuelgue el teléfono para asegurarse de que los colegas se vean de vez en cuando o escuchen la voz del otro.
- Demuestra habilidades de comunicación ejemplares. Los encuestados enfatizaron la importancia de la comunicación estelar con su gerente y sus colegas que comparten el edificio. Los gerentes más exitosos son buenos oyentes, comunican confianza y respeto, investigan sobre la carga de trabajo y el progreso sin microadministrarse, y se equivocan al sobrecomunicar, todo mientras modelan los mismos comportamientos para los demás en el equipo.
- Haz expectativas explícitas. Cuando se trata de administrar equipos remotos, es claro tener claras las expectativas. Los gerentes que son directos con sus expectativas de los empleados remotos y en el sitio tienen equipos más felices que pueden estar a la altura de esas expectativas. A las personas nunca se les deja en la oscuridad sobre proyectos, roles o plazos.
- Estar disponible. Nuestros encuestados dijeron que los gerentes exitosos están disponibles durante las horas de trabajo de los empleados remotos, sin importar su zona horaria. Hacen todo lo posible para mantener una política de puertas abiertas para los empleados remotos y en el sitio, haciéndose disponibles en múltiples zonas horarias y a través de diferentes medios tecnológicos (IM, Slack, Skype, correo electrónico, teléfono, texto). Los empleados remotos siempre deben poder contar con su gerente para responder a las preocupaciones más urgentes, sin importar dónde trabajen.
- Demuestre familiaridad y comodidad con la tecnología. Los gerentes exitosos no solo recurren al teléfono o correo electrónico; están familiarizados con las tecnologías de videoconferencia y una variedad de servicios como Skype, Slack, IM, Adobe Connect y más. A menudo adaptan su estilo de comunicación y medio a cada empleado.
- Prioriza las relaciones. La formación de equipos y la camaradería son importantes para cualquier equipo, pero los buenos gerentes salen de su camino para formar vínculos personales con empleados remotos. Utilizan el tiempo de check-in para preguntar sobre su vida personal, sus familias y sus pasatiempos. Ellos designan el tiempo de reunión del equipo para la conversación de "enfriador de agua" para que todo el equipo pueda crear conexiones personales y fortalecer las relaciones.
Nuestra investigación muestra que la falta de contacto cercano con las personas inhibe la formación de la confianza, la conexión y el propósito mutuo, tres ingredientes de un sistema social saludable. Sin embargo, los gerentes que practican estos siete tipos de comportamientos intencionales pueden aumentar la probabilidad de que "fuera de la vista" no los deje afuera.
Joseph Grenny ha sido cuatro veces autor del best-seller del New York Times, orador principal y científico social líder en rendimiento empresarial. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países y ha generado resultados para 300 Fortune 500. Es cofundador de VitalSmarts, un innovador en formación corporativa y desarrollo de liderazgo.
David Maxfield es uno de los autores más vendidos del New York Times, orador principal y científico social líder en rendimiento comercial. Dirige la función de investigación en VitalSmarts, una empresa de formación empresarial y desarrollo de liderazgo. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países y ha generado resultados para 300 de los Fortune 500.
Joseph Grenny ha sido cuatro veces autor del best-seller del New York Times, orador principal y científico social líder en rendimiento empresarial. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países y ha generado resultados para 300 Fortune 500. Es cofundador de VitalSmarts, un innovador en formación corporativa y desarrollo de liderazgo.
David Maxfield es uno de los autores más vendidos del New York Times, orador principal y científico social líder en rendimiento comercial. Dirige la función de investigación en VitalSmarts, una empresa de formación empresarial y desarrollo de liderazgo. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países y ha generado resultados para 300 de los Fortune 500.
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