5 maneras de ayudar a los empleados a mantenerse al día con la transformación digital
Por Deb Henretta y Anand Chopra-McGowan
Harvard Business Review
Administración del Cambio
El paisaje de bienes de consumo envasados (CPG) se encuentra en medio de una importante sacudida. Coca-Cola recientemente reorganizó su equipo de liderazgo para centrarse en el crecimiento, la innovación y el digital. Unilever ha adquirido Dollar Shave Club, una joven empresa, por $ 1 mil millones en un movimiento para introducir un nuevo modelo de ventas de suscripción. L'Oréal ha realizado una inversión estratégica en Founders Factory, un acelerador de inicio digital. Y en Greycroft, una firma de capital de riesgo, el inversor Teddy Citrin ha establecido un verdadero mapa para la interrupción adicional de cada categoría de productos de consumo.
Desde nuestra visión y experiencia, lo que sustenta el éxito de estas nuevas ideas y enfoques son las habilidades, habilidades y mentalidad de la fuerza de trabajo de la empresa. En nuestro trabajo con las principales empresas de productos de consumo de todo el mundo, hemos identificado prácticas claras e inversiones que ofrecen mayores posibilidades de éxito en la organización de una fuerza de trabajo en torno a las expectativas y necesidades del consumidor conectado. Aquí hay cinco:
Comprometerse desde arriba
El clamor de las nuevas formas de trabajar en la era digital debe comenzar en la cima. En L'Oréal, el CEO Jean-Paul Agon señaló la transformación digital de la compañía cuando reclutó a Lubomira Rochet como director digital y miembro del equipo ejecutivo.
Una de las primeras tareas de Rochet fue crear un programa de desarrollo de liderazgo que equipara a los ejecutivos con el conocimiento, la mentalidad y las maneras de trabajar que la empresa tendría que crecer en la era digital. Los primeros 1.000 ejecutivos de L'Oréal han participado en una serie de experiencias de aprendizaje, permitiéndoles construir mapas de carreteras digitales para sus regiones y negocios y modelar los comportamientos que los miembros de su equipo deben adoptar para ejecutar estos planes, como una disposición para experimentar, una apertura a asociaciones externas y estructuras de equipo más autónomas. "Una estrategia de grupo digital clara y fácil de memorizar es ahora vocalmente defendida por el liderazgo en toda la compañía", dice Rochet.
Otra forma de señalar el compromiso de la parte superior es si los líderes CPG en realidad participar con las herramientas de sus consumidores utilizan. Pete Blackshaw, Director Global de Medios Digitales y Sociales de Nestlé, aboga por que los líderes de CPG adopten personalmente el uso de plataformas y canales digitales emergentes para hacer que este nuevo paradigma sea real para empleados, socios de agencia y proveedores.
"Estoy constantemente usando y probando nuevas plataformas - video en vivo, mensajes en Facebook, historias de Instagram, y más. Experimentar esto para mí me da esa ventaja extra para hacer las preguntas difíciles y desafiar algunos de los lanzamientos de ventas de agencias y compañías de tecnología que tratan de venderme esa gran campaña ", dice Blackshaw. "La experiencia personal me hace un vendedor más eficaz."
Dar a los empleados acceso directo a los consumidores
Las compañías de productos de consumo de rápido crecimiento, como Warby Parker, Glossier y Dollar Shave Club, están actualizando el modelo de venta al por menor tradicional, que depende de que un fabricante venda a un minorista que luego venda al consumidor final. La tecnología de comercio electrónico Plug-and-play, la optimización de motores de búsqueda y otras soluciones de distribución están haciendo que sea cada vez más fácil para los productos llegar directamente a los consumidores. Este cambio da a CPGs una oportunidad de ganar la penetración rica en los gustos y los hábitos que conducen sus ventas. Sin embargo, la obtención de esta visión requiere un cambio simultáneo en la estructura organizativa para acercar a los equipos internos a los consumidores. Herramientas nuevas y emergentes como la escucha de medios sociales, la investigación de usuarios y el mapeo de viajes pueden ser poderosos facilitadores para guiar la transformación digital de CPGs.
Un ejemplo de ello es Connected Home, una unidad creada por la compañía de servicios públicos británica Centrica para construir electrodomésticos "de casa inteligente". El equipo estaba estructurado para operar como una startup, con un enfoque particular en la investigación de los usuarios, la retroalimentación y un compromiso con las operaciones lean. Este enfoque ayudó a Hive Connected Home "termostato inteligente" dispositivo convertido en un líder de mercado en pocos años. Kassir Hussain, ex director de Connected Home, nos dijo: "En un espacio que a menudo puede ser confuso y frustrante para los consumidores, nuestro enfoque en las entrevistas regulares de los usuarios, reuniones, pruebas y demostraciones nos permitió construir un producto que era simple, fácil utilizar y atender las necesidades reales de los consumidores ". En un mercado competitivo de energía, la unidad de la casa conectada se ha convertido en un importante diferenciador y controlador de beneficios para la empresa matriz, Centrica.
Ayuda a los empleados a abrazar la agilidad
La agilidad es la clave del éxito cuando se emprenden transformaciones digitales. Las tecnologías de hoy y las necesidades de los consumidores cambian más rápido de lo que las rutas de trabajo tradicionales pueden ofrecer, y los empleados necesitan estar listos y empoderados para avanzar a este ritmo. La mejor forma de impulsar este cambio es establecer un conjunto de actividades cotidianas tangibles y comportamientos que permitan a los empleados actuar con rapidez.
Una de esas actividades fue presentada por Deb Henretta mientras lideraba P & G Asia. Ella empujó a sus equipos a pasar a la supervisión 24/7 de todos los activos digitales - sitios de propiedad, sitios de clientes y canales de medios sociales. Presentó un conjunto de cuadros de mando en vivo y reportes frecuentes que ayudaron al equipo a mantener un pulso constante en el comportamiento y la actividad del consumidor. Este fue un ritmo mucho más rápido que las revisiones trimestrales y anuales que estaban acostumbrados a cuando todos los productos se vendían en un entorno físico. Pero el equipo aprendió a estar atento a todo, desde tiempos de carga de páginas hasta revisiones de consumidores y sentimientos de las redes sociales.
Invertir en "Diseño de experiencia de los empleados"
Algunas empresas líderes se basan en el diseño de la experiencia del usuario para repensar la experiencia de sus empleados, en un intento de atraer y retener con más eficacia talento crítico y abrazar formas más abiertas y fluidas de trabajar. Ellos quieren una mejor comprensión de las motivaciones de los empleados, muchos de los cuales están en funciones nuevas y en evolución, o son de una generación con diferentes motivaciones y expectativas de carrera. Utilizando herramientas tales como mapas de viaje, desarrollo de persona y la investigación de usuarios, estas empresas son capaces de transformar la forma en que los empleados experimentan su tiempo en la empresa a lo largo de cada hito importante.
El Fashion Group de LVMH, parte del grupo masivo de productos de lujo de Francia, es un equipo que está adoptando este enfoque. "Tomando prestado de campos como el diseño de la experiencia del usuario, hemos podido reconsiderar aspectos cruciales del reclutamiento, el embarque, el desarrollo y la retención para crear mapas de viaje para mejorar la experiencia de los empleados", dice Nathalie Cheveau, gerente global de desarrollo de talento en LVMH Fashion Group . En Céline, una de sus marcas de lujo francesas, un plan de viaje de los empleados dio lugar a cuatro nuevas iniciativas para mitigar los puntos altos y bajos del personal comercial clave en París. Una iniciativa de este tipo es un nuevo programa de observación de puestos de trabajo que permite a los empleados comprender mejor otros roles en toda la empresa, impulsando una mayor movilidad de los empleados, un activo crucial en un entorno de transformación donde los roles y las estructuras organizacionales cambian con más frecuencia.
Invertir en el Aprendizaje Permanente
A medida que las grandes CPG se enfrentan al ritmo del cambio en su industria, aprender y hacer ya no pueden separarse. Las CPG líderes deben invertir en iniciativas regulares y frecuentes de mejora de la calidad, presentadas en formatos que estén en línea con la creciente demanda de tiempo de los empleados.
Durante el último año, más de 14.000 empleados de L'Oréal se han inscrito y han completado un programa especial de perfeccionamiento, que incluye un conjunto de lecciones en línea y seminarios específicos dirigidos a los conocimientos prácticos dirigidos por mercados individuales y desarrollados tanto por la Asamblea General como internamente. L'Oréal. (Uno de nosotros trabaja para y el otro asesora a la Asamblea General.) Estos incluyen habilidades como optimización de motores de búsqueda, asignación de medios digitales y análisis digital.
Este esfuerzo está dirigido globalmente por Camille Kroely, Director de Aprendizaje de Transformación Digital de L'Oréal. "Trabajamos duro para diseñar una base de conocimiento digital que esperamos que cada empleado pueda alcanzar", dice Kroely. "Proporcionamos a los países una variedad de tácticas, incluyendo gamificación, incentivos, comunicaciones ejecutivas y más, para impulsar una impresionante tasa de terminación global del 90% en comparación con la pista recomendada para el programa de perfeccionamiento".
Estas nuevas habilidades están dando resultados. L'Oréal gasta ahora el 32% de su presupuesto de medios netos en los canales digitales, y las ventas de comercio electrónico aumentaron un 33% en 2016. La compañía continúa ofreciendo impresionantes ingresos y crecimiento de ganancias, y lidera el camino en la innovación en el espacio de belleza en todo el mundo.
La transformación digital no es sólo tecnología. La manera en que una empresa se comunica con sus empleados, los organiza y los reevalúa desempeñará un papel fundamental en su capacidad para aprovechar el nuevo paradigma del paisaje de productos de consumo.
Deb Henretta es consejera principal de la Asamblea General y ex presidenta de Procter & Gamble, donde dirigió negocios electrónicos, la categoría de belleza y la región de Asia. Es coautora de 6 estrategias de la gente para la transformación digital acertada: Un libro de lectura para las compañías de CPG, publicado totalmente por la asamblea general.
Anand Chopra-McGowan lidera la práctica global de Consumer Product & Retail de la Asamblea General y tiene su sede en Londres. Anand es co-autor de 6 estrategias de la gente para la transformación digital acertada: Un libro de lectura para las compañías de CPG, publicado totalmente por la asamblea general.
Harvard Business Review
Administración del Cambio
El paisaje de bienes de consumo envasados (CPG) se encuentra en medio de una importante sacudida. Coca-Cola recientemente reorganizó su equipo de liderazgo para centrarse en el crecimiento, la innovación y el digital. Unilever ha adquirido Dollar Shave Club, una joven empresa, por $ 1 mil millones en un movimiento para introducir un nuevo modelo de ventas de suscripción. L'Oréal ha realizado una inversión estratégica en Founders Factory, un acelerador de inicio digital. Y en Greycroft, una firma de capital de riesgo, el inversor Teddy Citrin ha establecido un verdadero mapa para la interrupción adicional de cada categoría de productos de consumo.
Desde nuestra visión y experiencia, lo que sustenta el éxito de estas nuevas ideas y enfoques son las habilidades, habilidades y mentalidad de la fuerza de trabajo de la empresa. En nuestro trabajo con las principales empresas de productos de consumo de todo el mundo, hemos identificado prácticas claras e inversiones que ofrecen mayores posibilidades de éxito en la organización de una fuerza de trabajo en torno a las expectativas y necesidades del consumidor conectado. Aquí hay cinco:
Comprometerse desde arriba
El clamor de las nuevas formas de trabajar en la era digital debe comenzar en la cima. En L'Oréal, el CEO Jean-Paul Agon señaló la transformación digital de la compañía cuando reclutó a Lubomira Rochet como director digital y miembro del equipo ejecutivo.
Una de las primeras tareas de Rochet fue crear un programa de desarrollo de liderazgo que equipara a los ejecutivos con el conocimiento, la mentalidad y las maneras de trabajar que la empresa tendría que crecer en la era digital. Los primeros 1.000 ejecutivos de L'Oréal han participado en una serie de experiencias de aprendizaje, permitiéndoles construir mapas de carreteras digitales para sus regiones y negocios y modelar los comportamientos que los miembros de su equipo deben adoptar para ejecutar estos planes, como una disposición para experimentar, una apertura a asociaciones externas y estructuras de equipo más autónomas. "Una estrategia de grupo digital clara y fácil de memorizar es ahora vocalmente defendida por el liderazgo en toda la compañía", dice Rochet.
Otra forma de señalar el compromiso de la parte superior es si los líderes CPG en realidad participar con las herramientas de sus consumidores utilizan. Pete Blackshaw, Director Global de Medios Digitales y Sociales de Nestlé, aboga por que los líderes de CPG adopten personalmente el uso de plataformas y canales digitales emergentes para hacer que este nuevo paradigma sea real para empleados, socios de agencia y proveedores.
"Estoy constantemente usando y probando nuevas plataformas - video en vivo, mensajes en Facebook, historias de Instagram, y más. Experimentar esto para mí me da esa ventaja extra para hacer las preguntas difíciles y desafiar algunos de los lanzamientos de ventas de agencias y compañías de tecnología que tratan de venderme esa gran campaña ", dice Blackshaw. "La experiencia personal me hace un vendedor más eficaz."
Dar a los empleados acceso directo a los consumidores
Las compañías de productos de consumo de rápido crecimiento, como Warby Parker, Glossier y Dollar Shave Club, están actualizando el modelo de venta al por menor tradicional, que depende de que un fabricante venda a un minorista que luego venda al consumidor final. La tecnología de comercio electrónico Plug-and-play, la optimización de motores de búsqueda y otras soluciones de distribución están haciendo que sea cada vez más fácil para los productos llegar directamente a los consumidores. Este cambio da a CPGs una oportunidad de ganar la penetración rica en los gustos y los hábitos que conducen sus ventas. Sin embargo, la obtención de esta visión requiere un cambio simultáneo en la estructura organizativa para acercar a los equipos internos a los consumidores. Herramientas nuevas y emergentes como la escucha de medios sociales, la investigación de usuarios y el mapeo de viajes pueden ser poderosos facilitadores para guiar la transformación digital de CPGs.
Un ejemplo de ello es Connected Home, una unidad creada por la compañía de servicios públicos británica Centrica para construir electrodomésticos "de casa inteligente". El equipo estaba estructurado para operar como una startup, con un enfoque particular en la investigación de los usuarios, la retroalimentación y un compromiso con las operaciones lean. Este enfoque ayudó a Hive Connected Home "termostato inteligente" dispositivo convertido en un líder de mercado en pocos años. Kassir Hussain, ex director de Connected Home, nos dijo: "En un espacio que a menudo puede ser confuso y frustrante para los consumidores, nuestro enfoque en las entrevistas regulares de los usuarios, reuniones, pruebas y demostraciones nos permitió construir un producto que era simple, fácil utilizar y atender las necesidades reales de los consumidores ". En un mercado competitivo de energía, la unidad de la casa conectada se ha convertido en un importante diferenciador y controlador de beneficios para la empresa matriz, Centrica.
Ayuda a los empleados a abrazar la agilidad
La agilidad es la clave del éxito cuando se emprenden transformaciones digitales. Las tecnologías de hoy y las necesidades de los consumidores cambian más rápido de lo que las rutas de trabajo tradicionales pueden ofrecer, y los empleados necesitan estar listos y empoderados para avanzar a este ritmo. La mejor forma de impulsar este cambio es establecer un conjunto de actividades cotidianas tangibles y comportamientos que permitan a los empleados actuar con rapidez.
Una de esas actividades fue presentada por Deb Henretta mientras lideraba P & G Asia. Ella empujó a sus equipos a pasar a la supervisión 24/7 de todos los activos digitales - sitios de propiedad, sitios de clientes y canales de medios sociales. Presentó un conjunto de cuadros de mando en vivo y reportes frecuentes que ayudaron al equipo a mantener un pulso constante en el comportamiento y la actividad del consumidor. Este fue un ritmo mucho más rápido que las revisiones trimestrales y anuales que estaban acostumbrados a cuando todos los productos se vendían en un entorno físico. Pero el equipo aprendió a estar atento a todo, desde tiempos de carga de páginas hasta revisiones de consumidores y sentimientos de las redes sociales.
Invertir en "Diseño de experiencia de los empleados"
Algunas empresas líderes se basan en el diseño de la experiencia del usuario para repensar la experiencia de sus empleados, en un intento de atraer y retener con más eficacia talento crítico y abrazar formas más abiertas y fluidas de trabajar. Ellos quieren una mejor comprensión de las motivaciones de los empleados, muchos de los cuales están en funciones nuevas y en evolución, o son de una generación con diferentes motivaciones y expectativas de carrera. Utilizando herramientas tales como mapas de viaje, desarrollo de persona y la investigación de usuarios, estas empresas son capaces de transformar la forma en que los empleados experimentan su tiempo en la empresa a lo largo de cada hito importante.
El Fashion Group de LVMH, parte del grupo masivo de productos de lujo de Francia, es un equipo que está adoptando este enfoque. "Tomando prestado de campos como el diseño de la experiencia del usuario, hemos podido reconsiderar aspectos cruciales del reclutamiento, el embarque, el desarrollo y la retención para crear mapas de viaje para mejorar la experiencia de los empleados", dice Nathalie Cheveau, gerente global de desarrollo de talento en LVMH Fashion Group . En Céline, una de sus marcas de lujo francesas, un plan de viaje de los empleados dio lugar a cuatro nuevas iniciativas para mitigar los puntos altos y bajos del personal comercial clave en París. Una iniciativa de este tipo es un nuevo programa de observación de puestos de trabajo que permite a los empleados comprender mejor otros roles en toda la empresa, impulsando una mayor movilidad de los empleados, un activo crucial en un entorno de transformación donde los roles y las estructuras organizacionales cambian con más frecuencia.
Invertir en el Aprendizaje Permanente
A medida que las grandes CPG se enfrentan al ritmo del cambio en su industria, aprender y hacer ya no pueden separarse. Las CPG líderes deben invertir en iniciativas regulares y frecuentes de mejora de la calidad, presentadas en formatos que estén en línea con la creciente demanda de tiempo de los empleados.
Durante el último año, más de 14.000 empleados de L'Oréal se han inscrito y han completado un programa especial de perfeccionamiento, que incluye un conjunto de lecciones en línea y seminarios específicos dirigidos a los conocimientos prácticos dirigidos por mercados individuales y desarrollados tanto por la Asamblea General como internamente. L'Oréal. (Uno de nosotros trabaja para y el otro asesora a la Asamblea General.) Estos incluyen habilidades como optimización de motores de búsqueda, asignación de medios digitales y análisis digital.
Este esfuerzo está dirigido globalmente por Camille Kroely, Director de Aprendizaje de Transformación Digital de L'Oréal. "Trabajamos duro para diseñar una base de conocimiento digital que esperamos que cada empleado pueda alcanzar", dice Kroely. "Proporcionamos a los países una variedad de tácticas, incluyendo gamificación, incentivos, comunicaciones ejecutivas y más, para impulsar una impresionante tasa de terminación global del 90% en comparación con la pista recomendada para el programa de perfeccionamiento".
Estas nuevas habilidades están dando resultados. L'Oréal gasta ahora el 32% de su presupuesto de medios netos en los canales digitales, y las ventas de comercio electrónico aumentaron un 33% en 2016. La compañía continúa ofreciendo impresionantes ingresos y crecimiento de ganancias, y lidera el camino en la innovación en el espacio de belleza en todo el mundo.
La transformación digital no es sólo tecnología. La manera en que una empresa se comunica con sus empleados, los organiza y los reevalúa desempeñará un papel fundamental en su capacidad para aprovechar el nuevo paradigma del paisaje de productos de consumo.
Deb Henretta es consejera principal de la Asamblea General y ex presidenta de Procter & Gamble, donde dirigió negocios electrónicos, la categoría de belleza y la región de Asia. Es coautora de 6 estrategias de la gente para la transformación digital acertada: Un libro de lectura para las compañías de CPG, publicado totalmente por la asamblea general.
Anand Chopra-McGowan lidera la práctica global de Consumer Product & Retail de la Asamblea General y tiene su sede en Londres. Anand es co-autor de 6 estrategias de la gente para la transformación digital acertada: Un libro de lectura para las compañías de CPG, publicado totalmente por la asamblea general.
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