Hay 4 Futuros para CMOs (Algunos Mejores Que Otros)
Por Mark Bonchek y Gene Cornfield
Harvard Business Review
Marketing
Hay algunas nuevas caras en estos días en la sala de juntas. Tienen nuevos títulos como Chief Customer Officer, Chief Sales Officer, Chief Digital Officer y Chief Experience Officer. Estos ejecutivos tienen responsabilidades que podemos esperar para residir dentro de la comercialización. Eso deja a los directores de marketing con una decisión - ¿ve usted el surgimiento de estos roles como una oportunidad o una amenaza? Nuestras conversaciones con los líderes de marketing sugieren que los CMOs están realmente en una encrucijada con cuatro posibles caminos: arriba, abajo, o hacia fuera.
La razón de estos nuevos roles es que estamos entrando en una nueva era de transformación digital. En la última década, la mayoría de las agendas digitales de las empresas se han centrado principalmente en la tecnología, pasando a software basado en nube, modernizando las infraestructuras de TI, agregando canales digitales y digitalizando los procesos de negocio. Estos esfuerzos han permitido eficiencias operacionales, reducciones de costos y mayor agilidad, preparando a las empresas para la siguiente fase de transformación digital: impulsar el crecimiento. Así que los líderes se han vuelto hacia lo que en última instancia impulsa el crecimiento: crear valor para el cliente y utilizar nuevas tecnologías para transformar la experiencia del cliente.
Los consumidores de hoy y los compradores de negocios tienen más opciones y expectativas más altas que nunca. Quieren que las empresas sean más humanas: recordar quiénes son, saber lo que les gusta y usar esa comprensión para ayudarles a lograr su propósito. Para las empresas, esto requiere un nivel de integración y coordinación sin precedentes en todas las unidades de negocio, desde las ventas y la comercialización hasta el servicio al cliente, ya través de los canales físicos y digitales. Esto plantea un reto profundo a las empresas organizadas por producto y función en lugar de un modelo centrado en el cliente como la experiencia y el valor.
Marketing se enfrenta a un reto particular ya que el compromiso del cliente ha sido tradicionalmente considerado su dominio. Sin embargo, muchos de los puntos más vitales de interacción a menudo no son propiedad de la comercialización. Para satisfacer la necesidad organizativa de experiencias integradas en todas las unidades de negocio, muchos CEOs han creado nuevos roles como Chief Digital Officer, Chief Experience Officer, Chief Customer Officer o Chief Growth Officer. Esta expansión de la responsabilidad por el compromiso del cliente más allá de la comercialización plantea interrogantes para el papel futuro de la CMO.
Podemos ver los cuatro caminos para las OCM (arriba, abajo, o hacia fuera) que ya están jugando en el mercado en nuestra observación de movimientos recientes dentro y entre empresas.
Los dos primeros caminos, arriba y más , ocurren cuando los CEOs hacen el cambio a una estrategia de crecimiento centrada en el cliente, y los CMO se aceleran para impulsar la transformación de toda la empresa en torno a la experiencia del cliente.
1. Arriba : Los OCM se promueven hacia nuevos roles.
En este camino, los CMO toman un nuevo título y posición, con la responsabilidad de la experiencia del cliente de extremo a extremo y otras funciones orientadas al crecimiento.
En Dick's Sporting Goods, Lauren Hobart fue promovida de CMO a Presidente, mientras que en KFC, la CMO Kevin Hochman se convirtió en Presidente y Director de Conceptos. En Dick's Sporting Goods, el presidente y CEO Edward Stack atribuyó la promoción de Lauren a la importancia de impulsar el "compromiso omnidireccional del consumidor" en toda la empresa. Elisa Steele en Jive Software, Jay Farner en QuickenLoans, y Susan Lintonsmith en Quiznos incluso han pasado de CMO a CEO. Esta es una ruptura de los caminos tradicionales de las finanzas, ventas y operaciones a la cima.
2. Más: Los CMO asumen nuevas responsabilidades.
En este camino, los CMO mantienen el mismo título, pero se les da responsabilidades sobre otras áreas que afectan la experiencia del cliente, tales como comercio electrónico, producto, servicio al cliente y transformación digital.
En Airbnb, CMO Jonathan Mildenhall está impulsando la evolución de la compañía a una marca de viajes de extremo a extremo al reinventar el "marketing experiencial". Alison Corcoran pasó de CMO de Staples a CMO de DentaQuest, ganando responsabilidad más allá de la marca y el compromiso del cliente. También es responsable de la transformación digital y del negocio global directo al consumidor. Según el CEO Steve Pollock, el alcance ampliado del papel de Alison era proporcionar "una experiencia holística, integrada" a sus 24 millones de clientes.
Cuando el CEO y la CMO no están bien alineados , los CMO se enfrentan a caminos menos prometedores.
3. Abajo: las OCM pierden influencia y autoridad.
Los CMO pueden encontrarse en una trayectoria descendente por una variedad de razones. Algunas investigaciones indican que los CEOs mantienen a las CMO responsables del crecimiento perturbador más que cualquier otra posición en la C-Suite. Sin embargo, las OCM no se sienten en posición de alterar el statu quo ni de lograr el crecimiento deseado.
A veces el CEO establece la agenda de crecimiento, pero los CMO no están interesados o no tienen las habilidades para seguir y remodelar la experiencia del cliente y impulsar el cambio organizacional. En otros escenarios, la OCM está interesada, pero el CEO no ve su papel como algo más que la ejecución de campañas y la generación de oportunidades. En este caso, el CEO puede traer en un nuevo papel sobre la comercialización.
Por ejemplo, Coca-Cola, ampliamente considerada como una de las principales comercializadoras del mundo, recientemente eliminó el papel de la OCM y lo reemplazó con un Jefe de Crecimiento. La OCM anterior fue conocida por su enfoque en las campañas y se le agradeció por "mejorar la productividad de la comercialización" y liderar un "resurgimiento en la calidad de la publicidad". En cambio, el CEO explicó los cambios de liderazgo necesarios para "responder a la rápida necesidades cambiantes "de clientes, empleados y socios y" transformar nuestro negocio para el futuro ".
4. Fuera: Los CMO salen de la organización.
Las OCM se mueven fuera de las organizaciones por muchas razones diferentes. A veces no encajan con la dirección que va la empresa, como fue el caso de Coca-Cola. A veces es porque los CEOs quieren que sus CMOs impulsen el crecimiento y transformen la experiencia, pero no les dan el mandato, los recursos o la amplitud de control para hacerlo. Eventualmente, la CMO sirve como un chivo expiatorio conveniente cuando la empresa no cumple con sus compromisos de crecimiento.
En esos casos, los CEOs están por delante de sus CMO. Pero más a menudo vemos a los CMO que están por delante de sus CEOs y juntas. Ellos quieren impulsar el crecimiento en torno a la experiencia del cliente, pero no pueden conseguir que sus CEO reconozcan la necesidad o, si ven la necesidad, comprometer el capital político o financiero para respaldar la CMO que lidera la transformación.
En el caso de Coca-Cola, Jonathan Mildenhall fue anteriormente vicepresidente de marketing de Coca-Cola. Él dejó en 2014 para perseguir una transformación en Airbnb. Ahora Coca-Cola está reemplazando su CMO para traer lo que parece ser el tipo de pensamiento que Mildenhall ha traído a Airbnb. Nos queda preguntarnos si Coca-Cola habría movido a Jonathan más o menos antes, tal vez no hubiera sentido la necesidad de mudarse.
Esperamos que los próximos años continúen viendo mucho en la C-Suite ya que las empresas vuelven su atención hacia el crecimiento, reconocen la insuficiencia del incrementalismo y colocan la experiencia del cliente en el centro de su transformación.
Con el fin de moverse hacia arriba y más, las CMO deben fomentar nuevas percepciones y expectativas en toda la empresa. La mayoría de los vendedores reconocen que el marketing es mucho más que la ejecución de campañas y la gestión de la identidad de marca. Pero el resto de la organización aún no lo sabe, incluyendo la mayoría de los CEOs. Las CMO deben definir una visión más amplia de la comercialización como orquestador de la experiencia del cliente y demostrar que la comercialización no es un centro de costos, sino un generador de ingresos.
Esto requiere un nuevo conjunto de habilidades para muchos CMOs, particularmente alrededor del cambio transformador principal. Los CMO a menudo les resulta difícil conseguir que sus compañeros, juntas y, a veces incluso sus propios equipos, comprendan la importancia de la experiencia del cliente y luego cambien la forma en que piensan al respecto. Es aún más difícil conseguir que la gente invierta recursos, cambie los incentivos y tome las decisiones difíciles de convertirse verdaderamente centrada en el cliente.
Vale la pena el esfuerzo. La mayoría de las empresas centradas en el cliente son los que superan a sus competidores y elevan el nivel de las expectativas de los clientes, ya sean nativos digitales como Amazon y Netflix o líderes establecidos como Sephora y Starbucks. Pero se necesita algo más que simplemente decir las palabras "centrado en el cliente". El reto es ir más allá de la noción de centrarse en el cliente como conseguir que los clientes cumplan con el propósito de la compañía.
Para aquellos CMO que aspiran a moverse hacia arriba y más en vez de hacia abajo o hacia fuera, el trabajo es cada vez más para ser un catalizador para el cambio, motor para el crecimiento y orquestador de la experiencia. Requiere una fuerte alineación con los principales interesados, nuevos modelos de liderazgo y un nuevo libro de jugadas para el éxito. Teniendo en cuenta los cambios en curso, cada CMO debe preguntarse: "¿En qué camino estoy?"
Mark Bonchek es el Fundador y CEO (Jefe de Epiphany Officer) de Shift Thinking . Trabaja con líderes y organizaciones para actualizar su pensamiento para una era digital. Regístrese para recibir el boletín de Shift y siga a Mark en Twitter en @MarkBonchek .
Gene Cornfield es Director Gerente de Accenture Interactive, donde ayuda a las organizaciones globales a transformar sus experiencias de clientes, organizaciones y resultados empresariales.
Harvard Business Review
Marketing
Hay algunas nuevas caras en estos días en la sala de juntas. Tienen nuevos títulos como Chief Customer Officer, Chief Sales Officer, Chief Digital Officer y Chief Experience Officer. Estos ejecutivos tienen responsabilidades que podemos esperar para residir dentro de la comercialización. Eso deja a los directores de marketing con una decisión - ¿ve usted el surgimiento de estos roles como una oportunidad o una amenaza? Nuestras conversaciones con los líderes de marketing sugieren que los CMOs están realmente en una encrucijada con cuatro posibles caminos: arriba, abajo, o hacia fuera.
La razón de estos nuevos roles es que estamos entrando en una nueva era de transformación digital. En la última década, la mayoría de las agendas digitales de las empresas se han centrado principalmente en la tecnología, pasando a software basado en nube, modernizando las infraestructuras de TI, agregando canales digitales y digitalizando los procesos de negocio. Estos esfuerzos han permitido eficiencias operacionales, reducciones de costos y mayor agilidad, preparando a las empresas para la siguiente fase de transformación digital: impulsar el crecimiento. Así que los líderes se han vuelto hacia lo que en última instancia impulsa el crecimiento: crear valor para el cliente y utilizar nuevas tecnologías para transformar la experiencia del cliente.
Los consumidores de hoy y los compradores de negocios tienen más opciones y expectativas más altas que nunca. Quieren que las empresas sean más humanas: recordar quiénes son, saber lo que les gusta y usar esa comprensión para ayudarles a lograr su propósito. Para las empresas, esto requiere un nivel de integración y coordinación sin precedentes en todas las unidades de negocio, desde las ventas y la comercialización hasta el servicio al cliente, ya través de los canales físicos y digitales. Esto plantea un reto profundo a las empresas organizadas por producto y función en lugar de un modelo centrado en el cliente como la experiencia y el valor.
Marketing se enfrenta a un reto particular ya que el compromiso del cliente ha sido tradicionalmente considerado su dominio. Sin embargo, muchos de los puntos más vitales de interacción a menudo no son propiedad de la comercialización. Para satisfacer la necesidad organizativa de experiencias integradas en todas las unidades de negocio, muchos CEOs han creado nuevos roles como Chief Digital Officer, Chief Experience Officer, Chief Customer Officer o Chief Growth Officer. Esta expansión de la responsabilidad por el compromiso del cliente más allá de la comercialización plantea interrogantes para el papel futuro de la CMO.
Podemos ver los cuatro caminos para las OCM (arriba, abajo, o hacia fuera) que ya están jugando en el mercado en nuestra observación de movimientos recientes dentro y entre empresas.
Los dos primeros caminos, arriba y más , ocurren cuando los CEOs hacen el cambio a una estrategia de crecimiento centrada en el cliente, y los CMO se aceleran para impulsar la transformación de toda la empresa en torno a la experiencia del cliente.
1. Arriba : Los OCM se promueven hacia nuevos roles.
En este camino, los CMO toman un nuevo título y posición, con la responsabilidad de la experiencia del cliente de extremo a extremo y otras funciones orientadas al crecimiento.
En Dick's Sporting Goods, Lauren Hobart fue promovida de CMO a Presidente, mientras que en KFC, la CMO Kevin Hochman se convirtió en Presidente y Director de Conceptos. En Dick's Sporting Goods, el presidente y CEO Edward Stack atribuyó la promoción de Lauren a la importancia de impulsar el "compromiso omnidireccional del consumidor" en toda la empresa. Elisa Steele en Jive Software, Jay Farner en QuickenLoans, y Susan Lintonsmith en Quiznos incluso han pasado de CMO a CEO. Esta es una ruptura de los caminos tradicionales de las finanzas, ventas y operaciones a la cima.
2. Más: Los CMO asumen nuevas responsabilidades.
En este camino, los CMO mantienen el mismo título, pero se les da responsabilidades sobre otras áreas que afectan la experiencia del cliente, tales como comercio electrónico, producto, servicio al cliente y transformación digital.
En Airbnb, CMO Jonathan Mildenhall está impulsando la evolución de la compañía a una marca de viajes de extremo a extremo al reinventar el "marketing experiencial". Alison Corcoran pasó de CMO de Staples a CMO de DentaQuest, ganando responsabilidad más allá de la marca y el compromiso del cliente. También es responsable de la transformación digital y del negocio global directo al consumidor. Según el CEO Steve Pollock, el alcance ampliado del papel de Alison era proporcionar "una experiencia holística, integrada" a sus 24 millones de clientes.
Cuando el CEO y la CMO no están bien alineados , los CMO se enfrentan a caminos menos prometedores.
3. Abajo: las OCM pierden influencia y autoridad.
Los CMO pueden encontrarse en una trayectoria descendente por una variedad de razones. Algunas investigaciones indican que los CEOs mantienen a las CMO responsables del crecimiento perturbador más que cualquier otra posición en la C-Suite. Sin embargo, las OCM no se sienten en posición de alterar el statu quo ni de lograr el crecimiento deseado.
A veces el CEO establece la agenda de crecimiento, pero los CMO no están interesados o no tienen las habilidades para seguir y remodelar la experiencia del cliente y impulsar el cambio organizacional. En otros escenarios, la OCM está interesada, pero el CEO no ve su papel como algo más que la ejecución de campañas y la generación de oportunidades. En este caso, el CEO puede traer en un nuevo papel sobre la comercialización.
Por ejemplo, Coca-Cola, ampliamente considerada como una de las principales comercializadoras del mundo, recientemente eliminó el papel de la OCM y lo reemplazó con un Jefe de Crecimiento. La OCM anterior fue conocida por su enfoque en las campañas y se le agradeció por "mejorar la productividad de la comercialización" y liderar un "resurgimiento en la calidad de la publicidad". En cambio, el CEO explicó los cambios de liderazgo necesarios para "responder a la rápida necesidades cambiantes "de clientes, empleados y socios y" transformar nuestro negocio para el futuro ".
4. Fuera: Los CMO salen de la organización.
Las OCM se mueven fuera de las organizaciones por muchas razones diferentes. A veces no encajan con la dirección que va la empresa, como fue el caso de Coca-Cola. A veces es porque los CEOs quieren que sus CMOs impulsen el crecimiento y transformen la experiencia, pero no les dan el mandato, los recursos o la amplitud de control para hacerlo. Eventualmente, la CMO sirve como un chivo expiatorio conveniente cuando la empresa no cumple con sus compromisos de crecimiento.
En esos casos, los CEOs están por delante de sus CMO. Pero más a menudo vemos a los CMO que están por delante de sus CEOs y juntas. Ellos quieren impulsar el crecimiento en torno a la experiencia del cliente, pero no pueden conseguir que sus CEO reconozcan la necesidad o, si ven la necesidad, comprometer el capital político o financiero para respaldar la CMO que lidera la transformación.
En el caso de Coca-Cola, Jonathan Mildenhall fue anteriormente vicepresidente de marketing de Coca-Cola. Él dejó en 2014 para perseguir una transformación en Airbnb. Ahora Coca-Cola está reemplazando su CMO para traer lo que parece ser el tipo de pensamiento que Mildenhall ha traído a Airbnb. Nos queda preguntarnos si Coca-Cola habría movido a Jonathan más o menos antes, tal vez no hubiera sentido la necesidad de mudarse.
Esperamos que los próximos años continúen viendo mucho en la C-Suite ya que las empresas vuelven su atención hacia el crecimiento, reconocen la insuficiencia del incrementalismo y colocan la experiencia del cliente en el centro de su transformación.
Con el fin de moverse hacia arriba y más, las CMO deben fomentar nuevas percepciones y expectativas en toda la empresa. La mayoría de los vendedores reconocen que el marketing es mucho más que la ejecución de campañas y la gestión de la identidad de marca. Pero el resto de la organización aún no lo sabe, incluyendo la mayoría de los CEOs. Las CMO deben definir una visión más amplia de la comercialización como orquestador de la experiencia del cliente y demostrar que la comercialización no es un centro de costos, sino un generador de ingresos.
Esto requiere un nuevo conjunto de habilidades para muchos CMOs, particularmente alrededor del cambio transformador principal. Los CMO a menudo les resulta difícil conseguir que sus compañeros, juntas y, a veces incluso sus propios equipos, comprendan la importancia de la experiencia del cliente y luego cambien la forma en que piensan al respecto. Es aún más difícil conseguir que la gente invierta recursos, cambie los incentivos y tome las decisiones difíciles de convertirse verdaderamente centrada en el cliente.
Vale la pena el esfuerzo. La mayoría de las empresas centradas en el cliente son los que superan a sus competidores y elevan el nivel de las expectativas de los clientes, ya sean nativos digitales como Amazon y Netflix o líderes establecidos como Sephora y Starbucks. Pero se necesita algo más que simplemente decir las palabras "centrado en el cliente". El reto es ir más allá de la noción de centrarse en el cliente como conseguir que los clientes cumplan con el propósito de la compañía.
Para aquellos CMO que aspiran a moverse hacia arriba y más en vez de hacia abajo o hacia fuera, el trabajo es cada vez más para ser un catalizador para el cambio, motor para el crecimiento y orquestador de la experiencia. Requiere una fuerte alineación con los principales interesados, nuevos modelos de liderazgo y un nuevo libro de jugadas para el éxito. Teniendo en cuenta los cambios en curso, cada CMO debe preguntarse: "¿En qué camino estoy?"
Mark Bonchek es el Fundador y CEO (Jefe de Epiphany Officer) de Shift Thinking . Trabaja con líderes y organizaciones para actualizar su pensamiento para una era digital. Regístrese para recibir el boletín de Shift y siga a Mark en Twitter en @MarkBonchek .
Gene Cornfield es Director Gerente de Accenture Interactive, donde ayuda a las organizaciones globales a transformar sus experiencias de clientes, organizaciones y resultados empresariales.
No hay comentarios:
Publicar un comentario