Administración es mucho más que una ciencia
Por Roger L. Martin y Tony Golsby-Smith
Toma de decisiones
Subyacente a la práctica y el estudio de los negocios es la creencia de que la administración es una ciencia y que las decisiones de negocio debe ser impulsada por un análisis riguroso de los datos. La explosión de grandes datos ha reforzado esta idea. En una encuesta EY reciente, el 81% de los ejecutivos dijo que creía que “los datos deberían ser el centro de todas las decisiones,” EY lleva a proclamar con entusiasmo que “los datos grandes pueden eliminar la dependencia de 'sensación de la entraña' de la toma de decisiones.”
Los gerentes encuentran esta idea atractiva. Muchos de ellos tienen una formación en ciencias aplicadas. Incluso si no es así, lo más probable es, que tienen un MBA- un grado que se originó a principios del siglo 20, cuando Frederick Winslow Taylor fue la introducción de la “administración científica”.
Los programas de MBA ahora inundan el mundo de los negocios con los graduados, más de 150.000 al año en los Estados Unidos solamente. Estos programas han estado tratando de convertir la gestión en una ciencia difícil para la mayoría de las últimas seis décadas. En gran medida, este esfuerzo se inició en respuesta al mordaz informes sobre el estado de la educación de negocios en América expedido por las fundaciones Ford y Carnegie en 1959. En opinión de los autores del informe, todos los programas de economistas del negocio estaban llenas de estudiantes cuyos profesores poco calificados se han resistido al rigor metodológico de las ciencias duras, que otras ciencias sociales habían abrazado. En resumen, la educación de negocios no era lo suficientemente científica. Fue en parte para remediar esta deficiencia que la Fundación Ford apoyó la creación de revistas académicas y financió el establecimiento de programas de doctorado en Harvard Business School, el Carnegie Institute of Technology (el predecesor de Carnegie Mellon), Columbia y la Universidad de Chicago.
Pero es cierto que la administración es una ciencia? Y ¿es correcto equiparar el rigor intelectual con el análisis de datos? Si las respuestas a estas preguntas son no y no, como vamos a sugerir en las siguientes páginas a continuación cómo deben gerentes llegan a sus decisiones? Vamos a configurar a cabo un enfoque alternativo para la elaboración de la estrategia y la innovación, una que se basa menos en el análisis de datos y más en la imaginación, la experimentación y la comunicación.
Pero primero vamos a echar un vistazo atrás en donde o bien se inició con la que en la ciencia.
¿Administración es una ciencia?
Lo que nosotros consideramos que la ciencia se inició con Aristóteles, que como estudiante de Platón fue el primero en escribir sobre causa y efecto y la metodología para la demostración de la misma. Esta “manifestación”, hecho o prueba, el objetivo de la ciencia y el criterio final para la “verdad”. Como tal, Aristóteles fue el creador del enfoque para la exploración científica, que Galileo, Bacon, Descartes y Newton formalizaría como “el Método científico”2.000 años más tarde.
Es difícil sobreestimar el impacto de la ciencia en la sociedad. Los descubrimientos científicos de la Ilustración-profundamente arraigados en la encabezada por la metodología aristotélica a la revolución industrial y el progreso económico mundial que siguió. La ciencia resuelve problemas e hizo del mundo un lugar mejor. No es de extrañar que llegó a considerar a los grandes científicos como Einstein como santos de los últimos días. Y aún más pequeña maravilla que llegamos a ver el método científico como una plantilla para otras formas de investigación y hablar de “ciencias sociales” en lugar de “estudios sociales”.
Pero Aristóteles podría cuestionar si hemos permitido que nuestra aplicación del método científico a ir demasiado lejos. En la definición de su enfoque, que establece límites claros en torno a lo que debe ser usado para la que fue la comprensión de los fenómenos naturales que “no puede ser otra que ellos.” ¿Por qué sale el sol todos los días, ¿por qué ocurren los eclipses lunares cuando lo hacen, ¿por qué no siempre los objetos caen al suelo? Estas cosas están más allá del control de cualquier ser humano, y la ciencia es el estudio de lo que los producen.
Sin embargo, Aristóteles nunca afirmó que todos los eventos son inevitables. Por el contrario, creía en el libre albedrío y el poder de la acción humana a tomar decisiones que pueden cambiar radicalmente las situaciones. En otras palabras, si la gente elige, una gran cantidad de cosas en el mundo pueden ser diferentes de lo que son. “La mayoría de las cosas de que tomamos decisiones, y en la que, por tanto, nos preguntamos, nos ofrecen posibilidades alternativas ... Todas nuestras acciones tienen un carácter contingente; casi ninguno de ellos se determinan por necesidad “, escribió. Se cree que este reino de las posibilidades fue impulsado no por el análisis científico, sino por la invención humana y la persuasión.
Creemos que esto es particularmente cierto cuando se trata de decisiones acerca de la estrategia empresarial y la innovación. No se puede trazar un camino para el futuro o provocar un cambio meramente mediante el análisis de la historia. Nosotros sugerimos, por ejemplo, que el comportamiento de los clientes nunca será transformada por un producto cuyo diseño se basa en un análisis de su comportamiento pasado.
Sin embargo, la transformación de los hábitos y las experiencias de los clientes es lo que los grandes innovaciones empresariales hacen. Steve Jobs, Steve Wozniak, y otros pioneros de computación creado un dispositivo nuevo que revolucionó cómo las personas interactúan e hicieron negocios. El ferrocarril, el automóvil y el teléfono todo introdujeron enormes cambios sociales y de comportamiento que un análisis de los datos anteriores no podría haber predicho.
Para estar seguros, innovadores suelen incorporar los descubrimientos científicos en sus creaciones, pero su verdadero genio reside en su capacidad para imaginar productos o procesos que simplemente no existían antes.
El mundo real no es más que un resultado determinado por las leyes ineluctables de la ciencia, y actuando como si se niega la posibilidad de la innovación genuina. Un enfoque científico para la toma de decisiones de negocio tiene sus limitaciones, y los gerentes necesitan para averiguar dónde se encuentran esas limitaciones.
¿Poder o no poder?
La mayoría de las situaciones incluir algunos elementos que se pueden cambiar y algunos que no pueden. La habilidad crítica está manchado la diferencia. Es necesario preguntarse, ¿Es la situación dominada por la posibilidad (es decir, cosas que pueden alterar para mejor) o por necesidad (elementos que no podemos cambiar)?
Supongamos que se va a construir una línea de embotellado para botellas de plástico de agua de manantial. La forma estándar de establecer uno es tomar “formas” (tubos de plástico grueso en miniatura), calentar, hagan uso de la presión de aire para moldear a tamaño completo botella, ellos enfriar hasta que estén rígido y, finalmente, llenarlos con agua. Miles de líneas de embotellado de todo el mundo están configurados de esta manera.
Algo de esto no puede ser otra que es: lo caliente que la forma tiene que ser para estirar; la cantidad de presión de aire requerida para moldear la botella; la rapidez con la botella puede ser enfriado; la rapidez con que el agua puede llenar la botella. Estos son determinados por las leyes de la termodinámica y la gravedad que los ejecutivos no pueden hacer nada para cambiar.
Sin embargo, hay una gran cantidad que puede cambiar. Mientras que las leyes de la ciencia gobiernan cada paso, los pasos a sí mismos no tienen que seguir la secuencia que ha dominado el embotellado durante décadas. Una empresa llamada forma líquida demostró que después de preguntar, ¿Por qué no podemos combinar dos pasos en uno mediante la formación de la botella con la presión del líquido que estamos poniendo en él, en lugar de utilizar el aire? Y esa idea resultó ser totalmente factible.
Los ejecutivos tienen que desmontar todas las situaciones de toma de decisiones en lata no y puede partes y luego probar su lógica. Si la hipótesis inicial es que un elemento no se puede cambiar, el ejecutivo tiene que preguntar qué leyes de la naturaleza sugieren esto. Si la razón de ser posible no es convincente, entonces el mejor enfoque consiste en aplicar una metodología que optimizará el status quo. En ese caso, deje que la ciencia sea el maestro y el uso de sus kits de herramientas de datos y análisis para conducir elecciones.
Es importante darse cuenta de que la presencia de datos no es una prueba suficiente de que los resultados no pueden ser diferentes. Los datos no es lógica. De hecho, muchos de los negocios más lucrativos movimientos provienen de tronzado la evidencia. Presidente de Lego Jørgen Vig Knudstorp ofrece un ejemplo de ello. Ya en 2008, cuando era presidente de la empresa, sus datos sugieren que las niñas eran mucho menos interesado en sus ladrillos de juguete que los niños fueron: 85% de los jugadores de Lego eran varones, y cada intento de atraer a más chicas había fracasado. Muchos de los gerentes de la empresa, por lo tanto, creían que las niñas eran inherentemente menos propensos a jugar con los ladrillos que lo vieron como una no puede situación. Pero Knudstorp no lo hizo. El problema, pensó, era que Lego todavía no se había descubierto la manera de conseguir que las niñas jueguen con juguetes de construcción. Su presentimiento fue llevado a cabo con el lanzamiento de la exitosa línea de Lego Friends, en 2012.
El caso de Lego ilustra que los datos no es más que la evidencia, y no siempre es obvio lo que es evidencia de. Por otra parte, la ausencia de datos no excluye la posibilidad. Si usted está hablando sobre los nuevos resultados y comportamientos, entonces, naturalmente, no hay evidencia previa. Un pensador verdaderamente rigurosa, por lo tanto, considera que no sólo lo que los datos sugieren, sino también lo que dentro de los límites de lo posible podría suceder. Y que requiere el ejercicio de la imaginación, un proceso muy diferente de análisis.
Además, la división entre la lata y no puede es más fluida que la mayoría de la gente piensa. Los innovadores empujar ese límite más que la mayoría, desafiando el no se puede.
La ruptura del marco
La imaginación de nuevas posibilidades requiere en primer lugar un acto de unframing. El status quo a menudo parece ser la única manera las cosas pueden ser, la percepción de que es difícil de quitar.
Recientemente nos encontramos con un buen ejemplo de la trampa de status quo, mientras asesorar una empresa de consultoría cuyos clientes son organizaciones sin ánimo de lucro. La última cara de un “ciclo de hambre,” en el que se consiguen generosamente financiados por los costos directos de los programas específicos, pero tienen dificultades para conseguir apoyo para sus costos indirectos. Una gran fundación privada, por ejemplo, puede financiar por completo la expansión del programa de educación exitosas niñas latinoamericanos de una organización benéfica a África subsahariana, sin embargo, asegurar sólo una pequeña fracción de los gastos operativos asociados y del coste de desarrollo del programa en el primer lugar. Esto se debe a que los donantes suelen establecer niveles bajos y arbitrarias de los costos, por lo general indirectos que permiten sólo el 10% y el 15% de las subvenciones para ir hacia ellos, a pesar de que los verdaderos costos indirectos representan el 40% y el 60% de la pestaña total para la mayoría de los programas.
La empresa de consultoría aceptó este encuadre del problema y cree que el reto estratégico fue encontrar la manera de convencer a los donantes para aumentar el porcentaje asignado a los costes indirectos. Se consideró un hecho que los donantes perciben los costos indirectos a ser un mal necesario que desvía recursos de los beneficiarios finales.
Llegamos socios de la firma para probar que la creencia al escuchar lo que dijeron los donantes sobre los costes en lugar de vender los donantes una historia acerca de la necesidad de elevar las tasas de reembolso. Lo que los socios escucharon los sorprendió. Lejos de ser ciego para el ciclo de hambre, los donantes lo odiaba y comprender su propio papel en la causa. El problema era que no confiaban en sus beneficiarios para gestionar los costes indirectos. Una vez que los socios fueron liberadas de su falsa creencia, pronto se le ocurrió una amplia gama de soluciones orientadas a los procesos que podrían ayudar a construir sin fines de lucro de su competencia en la gestión de costes y ganar la confianza de sus donantes.
Herramienta poderosa que sea, la investigación etnográfica no es más que el punto de partida para un nuevo marco. En última instancia, usted tiene que trazar lo que podría ser y hacer que la gente a bordo con esa visión. Para ello, es necesario crear una nueva narrativa que desplaza el viejo marco que ha confinado personas. Y el proceso de la historia de decisiones tiene principios que son totalmente diferentes de los principios de las ciencias naturales. La ciencia natural explica el mundo tal como es, sino una historia puede describir un mundo que todavía no existe.
La construcción de narrativas Persuasivas
Puede parecer poco probable, pero Aristóteles, el mismo filósofo que nos dio el método científico, también precisará los métodos de creación de narrativas convincentes.
En el arte de la retórica que describe un sistema de persuasión que tiene tres conductores:
La aproximación normal a la integración posterior a la fusión es racional y reduccionista: Analizar las estructuras de costos actuales de las dos organizaciones y combinarlos en una pequeña estructura con los despidos concomitantes de los empleados “redundantes”. Sin embargo, el líder de las empresas fusionadas no quería seguir la perforación de costumbre. Más bien, que quería construir una nueva organización desde la base. Se suministra el espíritu mediante la articulación de la meta de lograr algo más grande y mejor que una integración de la fusión estándar.
Sin embargo, necesitaba el caso de un logos poderosa y convincente para un futuro que era diferente. Él construyó una alrededor de la metáfora de una ciudad próspera. Como ciudad, la nueva organización sería un ecosistema diverso que crecería en ambos sentidos planificadas y no planificadas. Todo el mundo sería parte de ese crecimiento y contribuir a la ciudad. La lógica de una ciudad próspera capturado la imaginación de los empleados suficientes para que se apoyen en la tarea e imaginar posibilidades para ellos y su parte de la organización.
El esfuerzo también requiere pathos de forja y una conexión emocional que conseguir que los empleados se comprometen a la construcción de este nuevo futuro juntos. Para contar con ellos, el grupo de liderazgo tomó un nuevo enfoque de la comunicación. Por lo general, los ejecutivos se comunican los planes de integración posterior a la fusión con ayuntamientos, presentaciones y correos electrónicos que ponen a los empleados en el extremo receptor de los mensajes. En cambio, el grupo de liderazgo estableció una serie de sesiones de colaboración en el que las unidades de la empresa mantuvieron conversaciones sobre la metáfora-próspera ciudad y lo utilizaron para explorar los desafíos y el diseño de la obra en su esfera de actividad. ¿Cómo sería el departamento de reclamaciones aspecto diferente en la ciudad próspera? Lo que financiaría parece? En efecto, los empleados estaban creando sus propias mini-relatos dentro de la narrativa más grandes son los líderes habían construido. Este enfoque requiere coraje porque era muy inusual y juguetona para una organización tan grande en una industria conservadora.
El enfoque fue un éxito rotundo. Al cabo de seis meses, las puntuaciones de contratación de empleados se había levantado de un triste 48% a un espectacular 90%. Eso se tradujo en el rendimiento: Mientras que la industria se contrajo, el negocio de la compañía creció un 8%, y sus puntuaciones de satisfacción del cliente aumentó de un promedio del 6 al 9 (en una escala de 1 a 10).
Este caso ilustra la importancia de otra herramienta retórica: una fuerte metáfora que captura el arco de su narrativa en una frase. Una metáfora bien elaborado refuerza los tres elementos de la persuasión. Esto hace que los logotipos, el argumento lógico, más convincentes y fortalece pathos ayudando al público a conectarse a ese argumento. Y, por último, un argumento más convincente y atractiva realza la autoridad moral y la credibilidad del líder del espíritu.
¿Por qué la materia Metáforas?
Todos sabemos que las buenas historias están anclados por metáforas poderosas. Aristóteles observó el propio, “Palabras comunes transmiten solamente lo que ya sabemos; es a partir de la metáfora que mejor podemos conseguir algo fresco “De hecho, se cree que el dominio de la metáfora era la clave del éxito retórica:“. Para ser un maestro de la metáfora es lo más grande con diferencia. Es ... un signo del genio “, escribió.
Es quizás irónico que esta proposición acerca de un constructo científico ha sido confirmado científicamente. La investigación en ciencia cognitiva ha demostrado que el motor principal de la síntesis creativa es la “fluidez asociativa” -la capacidad mental para conectar dos conceptos que no están vinculados por lo general y para darles la forma de una nueva idea. La mayor diversidad de los conceptos, el más potente de la asociación creativa y la más novedosa la nueva idea.
Con una nueva metáfora, se comparan dos cosas que normalmente no están conectados. Por ejemplo, cuando Hamlet dice a Rosencrantz, “Dinamarca es una prisión”, que es asociar dos elementos en una forma inusual. Rosencrantz sabe lo que significa “Dinamarca”, y él sabe lo que significa “una prisión” es. Sin embargo, Hamlet presenta un nuevo concepto de lo que no es ni la Dinamarca se conoce ni las prisiones que conoce. Este tercer elemento es la idea de la novela o la síntesis creativa producida por la combinación inusual.
Cuando la gente enlace conceptos no relacionados, innovaciones de productos a menudo resultan. Samuel Colt desarrolló la cámara de bala giratoria por su famosa pistola después de trabajar en un barco como un hombre joven y cada vez fascinado por la rueda de la nave y la forma en que podría girar o ser bloqueada por medio de un embrague. Un ingeniero suizo se inspiró para crear el modelo de gancho y bucle de Velcro después de caminar por la montaña y darse cuenta de las cualidades adhesivas extraordinarias de las rebabas que se pegaron a su ropa.
La metáfora también ayuda a la adopción de una innovación, ayudando a los consumidores a entender y se refieren a ella. El automóvil, por ejemplo, fue inicialmente descrita como “un carro sin caballos,” la motocicleta como “una bicicleta con un motor”. La tabla de snowboard era simplemente “un monopatín para la nieve.” El primer paso en la evolución que ha hecho la un dispositivo de teléfono inteligente omnipresente y esencial fue el lanzamiento en 1999 del BlackBerry de Research in Motion 850. fue vendido como un localizador, que también podría recibir y enviar correos electrónicos, una metáfora reconfortante para los usuarios iniciales.
Sólo hay que mirar el hecho de que el Segway para ver cuánto más difícil es idear una narrativa convincente y sin una buena metáfora. La máquina, desarrollada por el inventor Dean Kamen súper estrella y publicitado como la próxima gran cosa, fue financiado por cientos de millones en capital de riesgo. Aunque es una brillante aplicación de la tecnología avanzada, casi nadie lo utiliza. Muchos racionalizaciones se pueden hacer por su punto de falla-el alto precio, las restricciones regulatorias, pero que sostienen que la razón principal es que el Segway es análogo con absolutamente nada en absoluto. Es una pequeña plataforma con ruedas en la que se pone de pie en posición vertical y en gran parte inmóvil mientras se mueve hacia adelante. La gente no podía relacionarse con ella. Usted no se sienta, como lo hace en un coche, o el pedal, como lo hace en una bicicleta, o dirigirlas con asas, como lo hace una motocicleta. Piense en la última vez que vio a un Segway en uso. Probablemente pensó el piloto parecía ridículamente geek en el artilugio. Nuestras mentes no toman al Segway porque no hay una experiencia positiva para compararlo.
No estamos diciendo que un argumento aristotélico no puede hacerse sin una metáfora; es sólo mucho más difícil. Un carro sin caballos es más fácil de vender que el Segway.
Elegir la narrativa correcta
Cuando estás frente a las decisiones en el ámbito de posibilidades, es útil para llegar a tres o cuatro relatos convincentes, cada uno con una metáfora fuerte, y luego ponerlos a través de un proceso de prueba que le ayudará a alcanzar un consenso sobre cuál es el mejor. ¿Qué implica esto? En el no puede mundo, el análisis cuidadoso de los datos conduce a la decisión óptima. Pero en la lata mundo, donde estamos tratando de aportar algo a la existencia, no hay datos para analizar. Para evaluar sus opciones, es necesario hacer lo siguiente:
Aclarar las condiciones.
Si bien no tenemos manera de probar que un cambio propuesto tendrá el efecto deseado, podemos especificar lo que pensamos tendríamos que ser verdad sobre el mundo para que funcione. Al considerar este lugar de debatir lo que es verdad sobre el mundo tal como es, los innovadores pueden trabajar su camino hacia un consenso. La idea es hacer que el grupo está de acuerdo en si se puede hacer que la mayoría de esas condiciones una realidad y se encargará de hacerlo.
Este fue el enfoque adoptado hace muchos años por una empresa líder de mobiliario de oficina que se había desarrollado una nueva silla. A pesar de que fue diseñado para ser radicalmente superior a cualquier otra cosa en el mercado, la silla era caro de hacer y tendría que ser vendidos al doble de precio típico de una silla de oficina. La investigación de mercado cuantitativa mostró que los clientes reaccionaron tibiamente al nuevo producto. En lugar de renunciar, la compañía se le preguntó lo que tiene que ser fiel a trasladar a los clientes de la indiferencia a la pasión. Llegó a la conclusión de que si los clientes realmente trataron de la silla, que experimentarían su extraordinario rendimiento y convertirse en defensores entusiastas. La compañía entró en el mercado con una estrategia de lanzamiento basado en un proceso de prueba del cliente, y puesto que la silla se ha convertido en silla de oficina más rentable y popular del mundo.
Poco después, los administradores de la compañía se preguntaron la misma pregunta acerca de un nuevo concepto de diseño de oficina que elimina la necesidad de construir paredes y suelos de instalar cualquiera o techos para crear espacios de oficinas. Este producto puede ser instalado en el espacio prima de un nuevo edificio, simplificar y reducir el coste de construcción de oficinas de forma espectacular. Estaba claro que los clientes de la compañía, los inquilinos del edificio, estarían interesados. Pero para el nuevo sistema tenga éxito, los propietarios también tendrían que aceptarlo. Por desgracia, el nuevo sistema eliminaría los ingresos que normalmente hacen en estructura de la oficina de espera, por lo que era poco probable que cooperarían en su aplicación, a pesar de sus ventajas a los inquilinos. El proyecto fue muerto.
Crear nuevos datos.
El enfoque de la experimentación en el bote mundo es fundamentalmente diferente de aquel en el que no pueden mundo. En el no puede mundo, la tarea consiste en acceder y recopilar los datos pertinentes. A veces eso implica simplemente mirar hacia arriba, desde una mesa en la Oficina de la base de datos de la estadística de trabajo, por ejemplo. Otras veces, significa participar en un esfuerzo por descubrir que, tal como a través de una encuesta. También puede tener que aplicar pruebas estadísticas aceptadas para determinar si los datos recogidos demuestra que la proposición decir, que los consumidores prefieren más larga vida del producto para una mayor funcionalidad del producto, que es verdadero o falso.
En la lata mundo, no existen los datos pertinentes porque el futuro no ha sucedido todavía. Hay que crear los datos de los usuarios de prototipos que da algo que no han visto antes y observar y registrar sus reacciones. Si los usuarios no responden como se esperaba, que sondear para una visión de cómo se podría mejorar el prototipo. Y luego repetir el proceso hasta que haya generado datos que demuestran su innovación tendrá éxito.
Por supuesto, algunas ideas prototipos son simplemente malas. Es por eso que es importante para nutrir múltiples narrativas. Si desarrolla una visión clara de lo que tendría que ser verdad para todos y realizar ejercicios de creación de prototipos para todos ellos, el consenso emergerá sobre el que la narrativa es más convincente en acción. Y la participación en el proceso ayudará al equipo a conseguir listo para asumir la responsabilidad de difundir la narración elegido en vigor.
CONCLUSIÓN
El hecho de que el análisis científico de los datos ha hecho del mundo un lugar mejor no significa que debería conducir cada decisión de negocios. Cuando nos enfrentamos a un contexto en el que las cosas no pueden ser otra cosa de lo que son, podemos y debemos utilizar el método científico para comprender ese mundo inmutable más rápido y más a fondo que cualquiera de nuestros competidores. En este contexto, el desarrollo de análisis de datos más sofisticados y el entusiasmo por los grandes datos son activos puros.
Pero cuando usamos la ciencia en contextos en los que las cosas pueden ser diferentes de lo que son, sin darnos cuenta, nos convencemos de que el cambio no es posible. Y eso va a dejar el campo libre a otros que inventar algo mejor, y vamos a ver en la incredulidad, asumiendo que es una anomalía que va a desaparecer. Sólo cuando ya es demasiado tarde nos daremos cuenta de que la insurgencia ha demostrado a nuestros antiguos clientes que las cosas sí pueden ser diferentes. Este es el precio de la aplicación de la analítica para todo el mundo de los negocios y no sólo a la parte apropiada de ella.
Una versión de este artículo apareció en el 2017 septiembre-octubre de emisión (pp.128-135) de Harvard Business Review .
Roger L. Martin es el director del Martin Prosperity Institute y ex decano de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. Él es un co-autor de jugar para ganar (Harvard Business Review Press, 2013).
Tony Golsby-Smith es el CEO y fundador de la segunda carretera, una empresa de consultoría con sede en Sydney, Australia, que ahora es parte de la estrategia de Accenture.
Toma de decisiones
Subyacente a la práctica y el estudio de los negocios es la creencia de que la administración es una ciencia y que las decisiones de negocio debe ser impulsada por un análisis riguroso de los datos. La explosión de grandes datos ha reforzado esta idea. En una encuesta EY reciente, el 81% de los ejecutivos dijo que creía que “los datos deberían ser el centro de todas las decisiones,” EY lleva a proclamar con entusiasmo que “los datos grandes pueden eliminar la dependencia de 'sensación de la entraña' de la toma de decisiones.”
Los gerentes encuentran esta idea atractiva. Muchos de ellos tienen una formación en ciencias aplicadas. Incluso si no es así, lo más probable es, que tienen un MBA- un grado que se originó a principios del siglo 20, cuando Frederick Winslow Taylor fue la introducción de la “administración científica”.
Los programas de MBA ahora inundan el mundo de los negocios con los graduados, más de 150.000 al año en los Estados Unidos solamente. Estos programas han estado tratando de convertir la gestión en una ciencia difícil para la mayoría de las últimas seis décadas. En gran medida, este esfuerzo se inició en respuesta al mordaz informes sobre el estado de la educación de negocios en América expedido por las fundaciones Ford y Carnegie en 1959. En opinión de los autores del informe, todos los programas de economistas del negocio estaban llenas de estudiantes cuyos profesores poco calificados se han resistido al rigor metodológico de las ciencias duras, que otras ciencias sociales habían abrazado. En resumen, la educación de negocios no era lo suficientemente científica. Fue en parte para remediar esta deficiencia que la Fundación Ford apoyó la creación de revistas académicas y financió el establecimiento de programas de doctorado en Harvard Business School, el Carnegie Institute of Technology (el predecesor de Carnegie Mellon), Columbia y la Universidad de Chicago.
Pero es cierto que la administración es una ciencia? Y ¿es correcto equiparar el rigor intelectual con el análisis de datos? Si las respuestas a estas preguntas son no y no, como vamos a sugerir en las siguientes páginas a continuación cómo deben gerentes llegan a sus decisiones? Vamos a configurar a cabo un enfoque alternativo para la elaboración de la estrategia y la innovación, una que se basa menos en el análisis de datos y más en la imaginación, la experimentación y la comunicación.
Pero primero vamos a echar un vistazo atrás en donde o bien se inició con la que en la ciencia.
¿Administración es una ciencia?
Lo que nosotros consideramos que la ciencia se inició con Aristóteles, que como estudiante de Platón fue el primero en escribir sobre causa y efecto y la metodología para la demostración de la misma. Esta “manifestación”, hecho o prueba, el objetivo de la ciencia y el criterio final para la “verdad”. Como tal, Aristóteles fue el creador del enfoque para la exploración científica, que Galileo, Bacon, Descartes y Newton formalizaría como “el Método científico”2.000 años más tarde.
Es difícil sobreestimar el impacto de la ciencia en la sociedad. Los descubrimientos científicos de la Ilustración-profundamente arraigados en la encabezada por la metodología aristotélica a la revolución industrial y el progreso económico mundial que siguió. La ciencia resuelve problemas e hizo del mundo un lugar mejor. No es de extrañar que llegó a considerar a los grandes científicos como Einstein como santos de los últimos días. Y aún más pequeña maravilla que llegamos a ver el método científico como una plantilla para otras formas de investigación y hablar de “ciencias sociales” en lugar de “estudios sociales”.
Pero Aristóteles podría cuestionar si hemos permitido que nuestra aplicación del método científico a ir demasiado lejos. En la definición de su enfoque, que establece límites claros en torno a lo que debe ser usado para la que fue la comprensión de los fenómenos naturales que “no puede ser otra que ellos.” ¿Por qué sale el sol todos los días, ¿por qué ocurren los eclipses lunares cuando lo hacen, ¿por qué no siempre los objetos caen al suelo? Estas cosas están más allá del control de cualquier ser humano, y la ciencia es el estudio de lo que los producen.
Sin embargo, Aristóteles nunca afirmó que todos los eventos son inevitables. Por el contrario, creía en el libre albedrío y el poder de la acción humana a tomar decisiones que pueden cambiar radicalmente las situaciones. En otras palabras, si la gente elige, una gran cantidad de cosas en el mundo pueden ser diferentes de lo que son. “La mayoría de las cosas de que tomamos decisiones, y en la que, por tanto, nos preguntamos, nos ofrecen posibilidades alternativas ... Todas nuestras acciones tienen un carácter contingente; casi ninguno de ellos se determinan por necesidad “, escribió. Se cree que este reino de las posibilidades fue impulsado no por el análisis científico, sino por la invención humana y la persuasión.
Creemos que esto es particularmente cierto cuando se trata de decisiones acerca de la estrategia empresarial y la innovación. No se puede trazar un camino para el futuro o provocar un cambio meramente mediante el análisis de la historia. Nosotros sugerimos, por ejemplo, que el comportamiento de los clientes nunca será transformada por un producto cuyo diseño se basa en un análisis de su comportamiento pasado.
Sin embargo, la transformación de los hábitos y las experiencias de los clientes es lo que los grandes innovaciones empresariales hacen. Steve Jobs, Steve Wozniak, y otros pioneros de computación creado un dispositivo nuevo que revolucionó cómo las personas interactúan e hicieron negocios. El ferrocarril, el automóvil y el teléfono todo introdujeron enormes cambios sociales y de comportamiento que un análisis de los datos anteriores no podría haber predicho.
Para estar seguros, innovadores suelen incorporar los descubrimientos científicos en sus creaciones, pero su verdadero genio reside en su capacidad para imaginar productos o procesos que simplemente no existían antes.
El mundo real no es más que un resultado determinado por las leyes ineluctables de la ciencia, y actuando como si se niega la posibilidad de la innovación genuina. Un enfoque científico para la toma de decisiones de negocio tiene sus limitaciones, y los gerentes necesitan para averiguar dónde se encuentran esas limitaciones.
¿Poder o no poder?
La mayoría de las situaciones incluir algunos elementos que se pueden cambiar y algunos que no pueden. La habilidad crítica está manchado la diferencia. Es necesario preguntarse, ¿Es la situación dominada por la posibilidad (es decir, cosas que pueden alterar para mejor) o por necesidad (elementos que no podemos cambiar)?
Supongamos que se va a construir una línea de embotellado para botellas de plástico de agua de manantial. La forma estándar de establecer uno es tomar “formas” (tubos de plástico grueso en miniatura), calentar, hagan uso de la presión de aire para moldear a tamaño completo botella, ellos enfriar hasta que estén rígido y, finalmente, llenarlos con agua. Miles de líneas de embotellado de todo el mundo están configurados de esta manera.
Algo de esto no puede ser otra que es: lo caliente que la forma tiene que ser para estirar; la cantidad de presión de aire requerida para moldear la botella; la rapidez con la botella puede ser enfriado; la rapidez con que el agua puede llenar la botella. Estos son determinados por las leyes de la termodinámica y la gravedad que los ejecutivos no pueden hacer nada para cambiar.
Sin embargo, hay una gran cantidad que puede cambiar. Mientras que las leyes de la ciencia gobiernan cada paso, los pasos a sí mismos no tienen que seguir la secuencia que ha dominado el embotellado durante décadas. Una empresa llamada forma líquida demostró que después de preguntar, ¿Por qué no podemos combinar dos pasos en uno mediante la formación de la botella con la presión del líquido que estamos poniendo en él, en lugar de utilizar el aire? Y esa idea resultó ser totalmente factible.
Los ejecutivos tienen que desmontar todas las situaciones de toma de decisiones en lata no y puede partes y luego probar su lógica. Si la hipótesis inicial es que un elemento no se puede cambiar, el ejecutivo tiene que preguntar qué leyes de la naturaleza sugieren esto. Si la razón de ser posible no es convincente, entonces el mejor enfoque consiste en aplicar una metodología que optimizará el status quo. En ese caso, deje que la ciencia sea el maestro y el uso de sus kits de herramientas de datos y análisis para conducir elecciones.
- Los datos no es lógica. Muchos lucrativo negocio se mueve provienen de tronzado la evidencia.
Es importante darse cuenta de que la presencia de datos no es una prueba suficiente de que los resultados no pueden ser diferentes. Los datos no es lógica. De hecho, muchos de los negocios más lucrativos movimientos provienen de tronzado la evidencia. Presidente de Lego Jørgen Vig Knudstorp ofrece un ejemplo de ello. Ya en 2008, cuando era presidente de la empresa, sus datos sugieren que las niñas eran mucho menos interesado en sus ladrillos de juguete que los niños fueron: 85% de los jugadores de Lego eran varones, y cada intento de atraer a más chicas había fracasado. Muchos de los gerentes de la empresa, por lo tanto, creían que las niñas eran inherentemente menos propensos a jugar con los ladrillos que lo vieron como una no puede situación. Pero Knudstorp no lo hizo. El problema, pensó, era que Lego todavía no se había descubierto la manera de conseguir que las niñas jueguen con juguetes de construcción. Su presentimiento fue llevado a cabo con el lanzamiento de la exitosa línea de Lego Friends, en 2012.
El caso de Lego ilustra que los datos no es más que la evidencia, y no siempre es obvio lo que es evidencia de. Por otra parte, la ausencia de datos no excluye la posibilidad. Si usted está hablando sobre los nuevos resultados y comportamientos, entonces, naturalmente, no hay evidencia previa. Un pensador verdaderamente rigurosa, por lo tanto, considera que no sólo lo que los datos sugieren, sino también lo que dentro de los límites de lo posible podría suceder. Y que requiere el ejercicio de la imaginación, un proceso muy diferente de análisis.
Además, la división entre la lata y no puede es más fluida que la mayoría de la gente piensa. Los innovadores empujar ese límite más que la mayoría, desafiando el no se puede.
La ruptura del marco
La imaginación de nuevas posibilidades requiere en primer lugar un acto de unframing. El status quo a menudo parece ser la única manera las cosas pueden ser, la percepción de que es difícil de quitar.
Recientemente nos encontramos con un buen ejemplo de la trampa de status quo, mientras asesorar una empresa de consultoría cuyos clientes son organizaciones sin ánimo de lucro. La última cara de un “ciclo de hambre,” en el que se consiguen generosamente financiados por los costos directos de los programas específicos, pero tienen dificultades para conseguir apoyo para sus costos indirectos. Una gran fundación privada, por ejemplo, puede financiar por completo la expansión del programa de educación exitosas niñas latinoamericanos de una organización benéfica a África subsahariana, sin embargo, asegurar sólo una pequeña fracción de los gastos operativos asociados y del coste de desarrollo del programa en el primer lugar. Esto se debe a que los donantes suelen establecer niveles bajos y arbitrarias de los costos, por lo general indirectos que permiten sólo el 10% y el 15% de las subvenciones para ir hacia ellos, a pesar de que los verdaderos costos indirectos representan el 40% y el 60% de la pestaña total para la mayoría de los programas.
La empresa de consultoría aceptó este encuadre del problema y cree que el reto estratégico fue encontrar la manera de convencer a los donantes para aumentar el porcentaje asignado a los costes indirectos. Se consideró un hecho que los donantes perciben los costos indirectos a ser un mal necesario que desvía recursos de los beneficiarios finales.
Llegamos socios de la firma para probar que la creencia al escuchar lo que dijeron los donantes sobre los costes en lugar de vender los donantes una historia acerca de la necesidad de elevar las tasas de reembolso. Lo que los socios escucharon los sorprendió. Lejos de ser ciego para el ciclo de hambre, los donantes lo odiaba y comprender su propio papel en la causa. El problema era que no confiaban en sus beneficiarios para gestionar los costes indirectos. Una vez que los socios fueron liberadas de su falsa creencia, pronto se le ocurrió una amplia gama de soluciones orientadas a los procesos que podrían ayudar a construir sin fines de lucro de su competencia en la gestión de costes y ganar la confianza de sus donantes.
- La ciencia explica el mundo tal como es; una historia imagina el mundo como podría ser.
Herramienta poderosa que sea, la investigación etnográfica no es más que el punto de partida para un nuevo marco. En última instancia, usted tiene que trazar lo que podría ser y hacer que la gente a bordo con esa visión. Para ello, es necesario crear una nueva narrativa que desplaza el viejo marco que ha confinado personas. Y el proceso de la historia de decisiones tiene principios que son totalmente diferentes de los principios de las ciencias naturales. La ciencia natural explica el mundo tal como es, sino una historia puede describir un mundo que todavía no existe.
La construcción de narrativas Persuasivas
Puede parecer poco probable, pero Aristóteles, el mismo filósofo que nos dio el método científico, también precisará los métodos de creación de narrativas convincentes.
En el arte de la retórica que describe un sistema de persuasión que tiene tres conductores:
- Ethos: la voluntad y el carácter para cambiar la situación actual. Para ser eficaz, el autor de la narración debe poseer credibilidad y autenticidad.
- Logos: la estructura lógica del argumento. Esto debe proporcionar un caso rigurosa para transformar los problemas en posibilidades, posibilidades en las ideas, y las ideas en acción.
- Pathos: la capacidad de empatizar. Ser capaz de inspirar el movimiento a gran escala, el autor debe comprender la audiencia.
La aproximación normal a la integración posterior a la fusión es racional y reduccionista: Analizar las estructuras de costos actuales de las dos organizaciones y combinarlos en una pequeña estructura con los despidos concomitantes de los empleados “redundantes”. Sin embargo, el líder de las empresas fusionadas no quería seguir la perforación de costumbre. Más bien, que quería construir una nueva organización desde la base. Se suministra el espíritu mediante la articulación de la meta de lograr algo más grande y mejor que una integración de la fusión estándar.
Sin embargo, necesitaba el caso de un logos poderosa y convincente para un futuro que era diferente. Él construyó una alrededor de la metáfora de una ciudad próspera. Como ciudad, la nueva organización sería un ecosistema diverso que crecería en ambos sentidos planificadas y no planificadas. Todo el mundo sería parte de ese crecimiento y contribuir a la ciudad. La lógica de una ciudad próspera capturado la imaginación de los empleados suficientes para que se apoyen en la tarea e imaginar posibilidades para ellos y su parte de la organización.
El esfuerzo también requiere pathos de forja y una conexión emocional que conseguir que los empleados se comprometen a la construcción de este nuevo futuro juntos. Para contar con ellos, el grupo de liderazgo tomó un nuevo enfoque de la comunicación. Por lo general, los ejecutivos se comunican los planes de integración posterior a la fusión con ayuntamientos, presentaciones y correos electrónicos que ponen a los empleados en el extremo receptor de los mensajes. En cambio, el grupo de liderazgo estableció una serie de sesiones de colaboración en el que las unidades de la empresa mantuvieron conversaciones sobre la metáfora-próspera ciudad y lo utilizaron para explorar los desafíos y el diseño de la obra en su esfera de actividad. ¿Cómo sería el departamento de reclamaciones aspecto diferente en la ciudad próspera? Lo que financiaría parece? En efecto, los empleados estaban creando sus propias mini-relatos dentro de la narrativa más grandes son los líderes habían construido. Este enfoque requiere coraje porque era muy inusual y juguetona para una organización tan grande en una industria conservadora.
El enfoque fue un éxito rotundo. Al cabo de seis meses, las puntuaciones de contratación de empleados se había levantado de un triste 48% a un espectacular 90%. Eso se tradujo en el rendimiento: Mientras que la industria se contrajo, el negocio de la compañía creció un 8%, y sus puntuaciones de satisfacción del cliente aumentó de un promedio del 6 al 9 (en una escala de 1 a 10).
Este caso ilustra la importancia de otra herramienta retórica: una fuerte metáfora que captura el arco de su narrativa en una frase. Una metáfora bien elaborado refuerza los tres elementos de la persuasión. Esto hace que los logotipos, el argumento lógico, más convincentes y fortalece pathos ayudando al público a conectarse a ese argumento. Y, por último, un argumento más convincente y atractiva realza la autoridad moral y la credibilidad del líder del espíritu.
¿Por qué la materia Metáforas?
Todos sabemos que las buenas historias están anclados por metáforas poderosas. Aristóteles observó el propio, “Palabras comunes transmiten solamente lo que ya sabemos; es a partir de la metáfora que mejor podemos conseguir algo fresco “De hecho, se cree que el dominio de la metáfora era la clave del éxito retórica:“. Para ser un maestro de la metáfora es lo más grande con diferencia. Es ... un signo del genio “, escribió.
Es quizás irónico que esta proposición acerca de un constructo científico ha sido confirmado científicamente. La investigación en ciencia cognitiva ha demostrado que el motor principal de la síntesis creativa es la “fluidez asociativa” -la capacidad mental para conectar dos conceptos que no están vinculados por lo general y para darles la forma de una nueva idea. La mayor diversidad de los conceptos, el más potente de la asociación creativa y la más novedosa la nueva idea.
Con una nueva metáfora, se comparan dos cosas que normalmente no están conectados. Por ejemplo, cuando Hamlet dice a Rosencrantz, “Dinamarca es una prisión”, que es asociar dos elementos en una forma inusual. Rosencrantz sabe lo que significa “Dinamarca”, y él sabe lo que significa “una prisión” es. Sin embargo, Hamlet presenta un nuevo concepto de lo que no es ni la Dinamarca se conoce ni las prisiones que conoce. Este tercer elemento es la idea de la novela o la síntesis creativa producida por la combinación inusual.
Cuando la gente enlace conceptos no relacionados, innovaciones de productos a menudo resultan. Samuel Colt desarrolló la cámara de bala giratoria por su famosa pistola después de trabajar en un barco como un hombre joven y cada vez fascinado por la rueda de la nave y la forma en que podría girar o ser bloqueada por medio de un embrague. Un ingeniero suizo se inspiró para crear el modelo de gancho y bucle de Velcro después de caminar por la montaña y darse cuenta de las cualidades adhesivas extraordinarias de las rebabas que se pegaron a su ropa.
La metáfora también ayuda a la adopción de una innovación, ayudando a los consumidores a entender y se refieren a ella. El automóvil, por ejemplo, fue inicialmente descrita como “un carro sin caballos,” la motocicleta como “una bicicleta con un motor”. La tabla de snowboard era simplemente “un monopatín para la nieve.” El primer paso en la evolución que ha hecho la un dispositivo de teléfono inteligente omnipresente y esencial fue el lanzamiento en 1999 del BlackBerry de Research in Motion 850. fue vendido como un localizador, que también podría recibir y enviar correos electrónicos, una metáfora reconfortante para los usuarios iniciales.
Sólo hay que mirar el hecho de que el Segway para ver cuánto más difícil es idear una narrativa convincente y sin una buena metáfora. La máquina, desarrollada por el inventor Dean Kamen súper estrella y publicitado como la próxima gran cosa, fue financiado por cientos de millones en capital de riesgo. Aunque es una brillante aplicación de la tecnología avanzada, casi nadie lo utiliza. Muchos racionalizaciones se pueden hacer por su punto de falla-el alto precio, las restricciones regulatorias, pero que sostienen que la razón principal es que el Segway es análogo con absolutamente nada en absoluto. Es una pequeña plataforma con ruedas en la que se pone de pie en posición vertical y en gran parte inmóvil mientras se mueve hacia adelante. La gente no podía relacionarse con ella. Usted no se sienta, como lo hace en un coche, o el pedal, como lo hace en una bicicleta, o dirigirlas con asas, como lo hace una motocicleta. Piense en la última vez que vio a un Segway en uso. Probablemente pensó el piloto parecía ridículamente geek en el artilugio. Nuestras mentes no toman al Segway porque no hay una experiencia positiva para compararlo.
No estamos diciendo que un argumento aristotélico no puede hacerse sin una metáfora; es sólo mucho más difícil. Un carro sin caballos es más fácil de vender que el Segway.
Elegir la narrativa correcta
Cuando estás frente a las decisiones en el ámbito de posibilidades, es útil para llegar a tres o cuatro relatos convincentes, cada uno con una metáfora fuerte, y luego ponerlos a través de un proceso de prueba que le ayudará a alcanzar un consenso sobre cuál es el mejor. ¿Qué implica esto? En el no puede mundo, el análisis cuidadoso de los datos conduce a la decisión óptima. Pero en la lata mundo, donde estamos tratando de aportar algo a la existencia, no hay datos para analizar. Para evaluar sus opciones, es necesario hacer lo siguiente:
Aclarar las condiciones.
Si bien no tenemos manera de probar que un cambio propuesto tendrá el efecto deseado, podemos especificar lo que pensamos tendríamos que ser verdad sobre el mundo para que funcione. Al considerar este lugar de debatir lo que es verdad sobre el mundo tal como es, los innovadores pueden trabajar su camino hacia un consenso. La idea es hacer que el grupo está de acuerdo en si se puede hacer que la mayoría de esas condiciones una realidad y se encargará de hacerlo.
Este fue el enfoque adoptado hace muchos años por una empresa líder de mobiliario de oficina que se había desarrollado una nueva silla. A pesar de que fue diseñado para ser radicalmente superior a cualquier otra cosa en el mercado, la silla era caro de hacer y tendría que ser vendidos al doble de precio típico de una silla de oficina. La investigación de mercado cuantitativa mostró que los clientes reaccionaron tibiamente al nuevo producto. En lugar de renunciar, la compañía se le preguntó lo que tiene que ser fiel a trasladar a los clientes de la indiferencia a la pasión. Llegó a la conclusión de que si los clientes realmente trataron de la silla, que experimentarían su extraordinario rendimiento y convertirse en defensores entusiastas. La compañía entró en el mercado con una estrategia de lanzamiento basado en un proceso de prueba del cliente, y puesto que la silla se ha convertido en silla de oficina más rentable y popular del mundo.
- Porque el futuro no ha sucedido todavía, no hay datos relevantes para analizar.
Poco después, los administradores de la compañía se preguntaron la misma pregunta acerca de un nuevo concepto de diseño de oficina que elimina la necesidad de construir paredes y suelos de instalar cualquiera o techos para crear espacios de oficinas. Este producto puede ser instalado en el espacio prima de un nuevo edificio, simplificar y reducir el coste de construcción de oficinas de forma espectacular. Estaba claro que los clientes de la compañía, los inquilinos del edificio, estarían interesados. Pero para el nuevo sistema tenga éxito, los propietarios también tendrían que aceptarlo. Por desgracia, el nuevo sistema eliminaría los ingresos que normalmente hacen en estructura de la oficina de espera, por lo que era poco probable que cooperarían en su aplicación, a pesar de sus ventajas a los inquilinos. El proyecto fue muerto.
Crear nuevos datos.
El enfoque de la experimentación en el bote mundo es fundamentalmente diferente de aquel en el que no pueden mundo. En el no puede mundo, la tarea consiste en acceder y recopilar los datos pertinentes. A veces eso implica simplemente mirar hacia arriba, desde una mesa en la Oficina de la base de datos de la estadística de trabajo, por ejemplo. Otras veces, significa participar en un esfuerzo por descubrir que, tal como a través de una encuesta. También puede tener que aplicar pruebas estadísticas aceptadas para determinar si los datos recogidos demuestra que la proposición decir, que los consumidores prefieren más larga vida del producto para una mayor funcionalidad del producto, que es verdadero o falso.
En la lata mundo, no existen los datos pertinentes porque el futuro no ha sucedido todavía. Hay que crear los datos de los usuarios de prototipos que da algo que no han visto antes y observar y registrar sus reacciones. Si los usuarios no responden como se esperaba, que sondear para una visión de cómo se podría mejorar el prototipo. Y luego repetir el proceso hasta que haya generado datos que demuestran su innovación tendrá éxito.
Por supuesto, algunas ideas prototipos son simplemente malas. Es por eso que es importante para nutrir múltiples narrativas. Si desarrolla una visión clara de lo que tendría que ser verdad para todos y realizar ejercicios de creación de prototipos para todos ellos, el consenso emergerá sobre el que la narrativa es más convincente en acción. Y la participación en el proceso ayudará al equipo a conseguir listo para asumir la responsabilidad de difundir la narración elegido en vigor.
CONCLUSIÓN
El hecho de que el análisis científico de los datos ha hecho del mundo un lugar mejor no significa que debería conducir cada decisión de negocios. Cuando nos enfrentamos a un contexto en el que las cosas no pueden ser otra cosa de lo que son, podemos y debemos utilizar el método científico para comprender ese mundo inmutable más rápido y más a fondo que cualquiera de nuestros competidores. En este contexto, el desarrollo de análisis de datos más sofisticados y el entusiasmo por los grandes datos son activos puros.
Pero cuando usamos la ciencia en contextos en los que las cosas pueden ser diferentes de lo que son, sin darnos cuenta, nos convencemos de que el cambio no es posible. Y eso va a dejar el campo libre a otros que inventar algo mejor, y vamos a ver en la incredulidad, asumiendo que es una anomalía que va a desaparecer. Sólo cuando ya es demasiado tarde nos daremos cuenta de que la insurgencia ha demostrado a nuestros antiguos clientes que las cosas sí pueden ser diferentes. Este es el precio de la aplicación de la analítica para todo el mundo de los negocios y no sólo a la parte apropiada de ella.
Una versión de este artículo apareció en el 2017 septiembre-octubre de emisión (pp.128-135) de Harvard Business Review .
Roger L. Martin es el director del Martin Prosperity Institute y ex decano de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. Él es un co-autor de jugar para ganar (Harvard Business Review Press, 2013).
Tony Golsby-Smith es el CEO y fundador de la segunda carretera, una empresa de consultoría con sede en Sydney, Australia, que ahora es parte de la estrategia de Accenture.
No hay comentarios:
Publicar un comentario