El líder portátil es el nuevo "hombre de la organización"
Por Gianpiero Petriglieri
Harvard Business Review
Gestión del Talento Humano
Conocí a Tanya hace años, en una corporación global donde dirigió una unidad de negocios y disfrutó de una reputación como mentor formidable. "Lo que siempre tengo en mente -me dijo con un orgullo obvio, explicando su enfoque de la administración mientras caminábamos por una bulliciosa oficina abierta- es que estas personas son el mejor talento en el negocio. Podrían estar trabajando en otro lugar, si así lo desean. Y estoy seguro de que muchos lo harán, eventualmente".
Sabía que eso era cierto. Los competidores golpearon a la gente en la unidad de Tanya regularmente. Y sin embargo no había rastro de cinismo en su tono. -Todas son valiosas y difíciles de reemplazar -continuó-, pero no puedo predicarles lealtad. Se reirían de mí. No puedo pagarles más, tampoco. Todo lo que puedo prometer es que mientras trabajan aquí, crecerán más de lo que lo harían en cualquier otro lugar. Y cuando salgan, serán líderes donde quiera que vayan".
Alguna versión de la promesa de Tanya - trabajando aquí hoy te hará un líder en otro lugar mañana - está en el centro de estrategias de gestión de talento de muchas empresas. Su popularidad ha llevado al surgimiento de universidades corporativas ya la corporatización de universidades, todas prometiendo convertir el talento en líderes. Es más que una promesa de aprendizaje. Es una promesa de transformación - que un paso en la organización cambiará su sustancia y valor, no sólo su estilo de liderazgo, de maneras que durarán más que su permanencia en ella.
A pesar de los aspectos problemáticos de esa promesa (Jennifer Petriglieri de INSEAD y yo hemos escrito sobre los anteriores), tiene un fuerte atractivo. La gente talentosa acude a las instituciones que la hacen, con respecto a costos tales como honorarios de la matrícula, largas horas, o ganancias perdidas como inversiones en su futuro. Pero la "transformación" sigue siendo una promesa nebulosa en el mejor de los casos, y la confusión corporativa en el peor de los casos. ¿Quién se transforma, en qué y cómo? ¿Para qué sirve la gente y sus organizaciones?
Jennifer y yo decidimos responder a estas preguntas, junto con Jack Wood en CEIBS, en un estudio de las experiencias de los gerentes jóvenes en una escuela de negocios internacional que llamaremos "Blue". El estudio, recién publicado en el Administrative Science Quarterly, muestra Por qué la promesa atrae y motiva el talento móvil que las compañías codician, y cómo las une a la organización incluso después de que hayan desaparecido.
Nuestros resultados revelan que el "líder portátil" es el equivalente contemporáneo del "hombre de la organización" de antaño - un ideal acariciado, exigente y problemático que impulsa las carreras de las personas que se ajustan a ella y el estatus de las empresas que la cultivan.
La búsqueda de un liderazgo portátil refuerza el vínculo entre las personas que aspiran a él y las organizaciones que lo prometen, alimentando el compromiso del primero, incluso si éste no ofrece una membresía a largo plazo. Elevando como líderes a los que son más portátiles, sin embargo, ejerce presión sobre el talento para seguir avanzando, y corre el riesgo de devaluar a las personas que no lo hacen.
También identificamos dos caminos mutuamente excluyentes que las personas toman para perseguir la portabilidad. Nuestro estudio sugiere que si las empresas invierten en sólo una de ellas o exigen que ambas sean tomadas al mismo tiempo, alienarán o abrumarán a un subconjunto de sus personas más valiosas.
En busca de liderazgo portátil
Elegimos a Blue como nuestro sitio de investigación porque prometió seleccionar a los mejores talentos y transformarlos en líderes y utilizó los métodos ampliamente empleados en los negocios para hacerlo. Menos de un ambiente académico tradicional y más de un campo de entrenamiento ejecutivo, el programa de MBA de Blue sólo aceptó a gerentes experimentados y expuestos a fuertes dosis de reflexión asistida (diario, coaching) y práctica (proyectos en empresas reales).
Blue parecía cumplir su promesa. Los solicitantes compitieron por un lugar allí, atraídos por su enfoque en su crecimiento personal y profesional. Las empresas se alinearon para contratarlos. En resumen, Blue fue un ejemplo de aquellas instituciones que acogen temporalmente a los miembros pero prometen transformarlos permanentemente, desarrollando el tipo de líderes que la gente desea convertirse y otras compañías quieren contratar. Y sus participantes eran el tipo de ejecutivos logrados, ambiciosos y móviles por los que las empresas realizan guerras de talento.
Seguimos a 55 gerentes por un año. Todos habían invertido su propio tiempo y dinero y tenían poca certeza acerca de lo que el futuro tenía después de Blue - aparte de más movimientos. Uno, que había trabajado en dos industrias y tres países antes de llegar allí, nos dijo:
Nuestros resultados pintan un cuadro diferente. En lugar de no estar aquí ni allí, suspendidos entre empleadores y realizadores pasados y futuros, las personas que estudiamos estaban aquí y allá. Participaban plenamente en sus actividades y relaciones en Blue porque lo consideraban como un microcosmos de sus mundos exteriores. Un participante ofreció una metáfora reveladora de esta manera de ver el valor de la institución:
En lugar de esforzarnos por encontrar y facilitar la transición a un único trabajo de ensueño futuro, las personas que estudiamos participaron en un proyecto más amplio pero más inmediato: crear un "yo portátil" que sería valorado en Blue y más allá. líder. "Ser un líder" era taquigrafía para estar a cargo de su destino, conectado y útil a otros, incluso en ausencia de la amarradura y dirección de una escalera de carrera tradicional en una sola compañía.
"Es muy reconfortante", dijo un participante hacia el final del año. "Si me encuentro en una situación en la que simplemente no estoy feliz haciendo lo que estoy haciendo, debo hacer algo proactivamente y cambiar ... Tengo más confianza en mi capacidad para hacer eso, y no creo que hubiera tenido Que va a otra empresa [en lugar de venir a Blue]. "Note lo que esta persona encuentra reconfortante: No es haber encontrado un trabajo, pero sentirse lo suficientemente seguro como para dejar uno. Lo que hace que Blue compare favorablemente con sus otras opciones de carrera, en sus ojos, es que ha reforzado su portabilidad. Como explicó otro participante, "[En Blue] pude conectar con personas de todo el mundo, y eso me dará la sensación de que siempre puedo contar con alguien". Si pudieras hacerlo allí, al parecer, podrías ir En cualquier lugar - y tienen raíces en todas partes.
Dos caminos hacia la portabilidad: caza y exploración
La búsqueda de la portabilidad (disimulada como liderazgo) tomó dos formas diferentes. Algunas personas, a las que coloquialmente llamábamos "cazadores", tenían una visión clara de a quién aspiraban llegar a ser, pero se veían a sí mismas como carentes de la competencia y las conexiones que les permitirían llegar allí. "[Blue] me ayudará a entender si voy a ser capaz de realizarme a mí mismo en un puesto de alto nivel en una organización global", comentó uno. Otros, a los que llamamos "exploradores", estaban menos seguros de lo que querían hacer y, a veces, de quienes realmente eran. Se veían a sí mismos como carentes de la claridad y el coraje de establecer un camino propio. Uno dijo,
Espero que Blue me lleve un paso más allá. No sé qué es ese paso más allá. Me gusta pensar que hay una manera totalmente nueva de pensar en mí mismo, de pensar en mi vida, de pensar cómo voy a enfrentarme al trabajo que no es sólo superar mis debilidades. Es algo que no estoy viendo ahora y voy a ver después de Blue.
Estos objetivos y preocupaciones divergentes eran más que reflexiones privadas. Ellos afectaron cómo la gente en cada categoría vio y se comprometió con otros y la institución - la configuración de su trayectoria en Blue, qué tipo de auto portátil que terminó persiguiendo, y su búsqueda de empleo.
Los cazadores consideraban a otros como modelos a seguir y fuentes de retroalimentación, y la institución como campo de entrenamiento. A sus ojos, Blue era valioso porque era similar a, pero más perdonador que, el llamado "mundo real". Uno lo describió como "un lugar seguro para cometer errores". Los cazadores valoraron e invirtieron en oportunidades para practicar una variedad De habilidades y diferentes maneras de aparecer. "Fue una experiencia realmente agotadora", explicó uno describiendo una simulación de negocios, "pero al final la producción fue excelente. Fue como mirar un microcosmos de cómo funcionan las cosas y no funcionan ".
Los exploradores consideraban a los demás como una fuente de fricción y apoyo, y la institución como una lupa. En sus ojos, Blue era valioso porque era similar a, pero más exponente que, el "mundo real". Estar "totalmente expuesto", como uno lo puso, hizo más fácil aprender sobre uno mismo. Otro explicó: "mi pasado no ha cambiado; No soy otra persona. Pero un montón de cosas se han vuelto mucho más claras. "Los exploradores valoraron, e invirtieron más, oportunidades de reflexionar sobre la forma de mostrarse verdaderamente suyos, y de tratar, como se dijo, de entregar a quien soy en un solo Camino a todo el mundo ".
Los cazadores se centraron en cultivar la flexibilidad - la capacidad de llevarse bien con diferentes grupos y adaptarse a las demandas de muchas organizaciones. Esto es lo que la portabilidad significaba para ellos - ser "más versátil, más internacional ... capaz de ir tras todo" como se explicaba. Por el contrario, los exploradores trataron de cultivar la resolución. La portabilidad, para ellos, significaba identificar su "pasión interna", como la describía, y elegir grupos y organizaciones que les permitirían expresarla y cultivarla más. "Varias empresas me enviaron correos electrónicos con posiciones interesantes, y rechacé todas esas invitaciones", nos dijo otro. "Realmente he estado tratando conscientemente de pintarme en la esquina y de asegurarme de que no recibo ese tipo de opciones fáciles, porque a veces son demasiado tentadoras".
Convertirse a la vez resuelto y flexible - anclado en su verdadero yo y adaptable a las diferentes circunstancias - suena ideal en un mercado de trabajo fluido, y Blue hizo hincapié en la combinación en su comercialización y el plan de estudios. Pero, sorprendentemente, ninguno de los gerentes que estudiamos trató de perseguir ambos objetivos. Lo que sonaba bien en el papel no era atractivo, ni siquiera viable, en la práctica. Los cazadores veían poco valor en la introspección que animaba Blue, y los exploradores consideraban el ritmo de la práctica allí como poco más que una distracción.
Mientras muchas personas hablaban de sufrir el temor de perderse en el amplio y agitado mundo de Blue, de hecho deliberadamente, si no conscientemente, se retiraron de una parte significativa de las oportunidades y relaciones que la institución proporcionó. En la superficie, esto podría parecer disfuncional, una estrategia que erosionó el retorno de la inversión de la gente. Sin embargo, un análisis más profundo reveló que cumplía una función específica. El lanzamiento de sí mismos y otros en tipos distintos y contrastantes ayudó a las personas a centrarse en un conjunto claro de objetivos y miedos, reduciendo la ambigüedad que era una característica constante de la institución y de sus carreras más allá de ella. Le dio a la gente un sentido de dirección, si no un destino claro, y un conjunto de conexiones de apoyo. La gente podría haber sido portátiles, pero no eran ni sin objetivo ni solas. Y eso hizo que todo el trabajo que Blue hubiera exigido valiera la pena.
"Antes pensaba que estaba más ligado a la gente, a los lugares ya las organizaciones, y ahora pienso que puedo ir a cualquier parte", concluyó un participante. Otro dijo: "[Antes de Blue] mi compañía estaba más en el poder para hacer la llamada a donde debería ir a continuación, mientras que ahora creo que tengo el poder de nuevo, y puedo tomar decisiones de donde voy a ir".
Estos sentimientos fueron generalizados en nuestra muestra y revelan los beneficios de perseguir y prometer liderazgo portátil. Para un individuo, la denominación puede servir como protección contra la incertidumbre de las carreras contemporáneas, y como preparación para la fluidez de los mercados laborales. Las organizaciones que ofrecen concederlo, como Blue, se convierten en lugares atractivos y selectivos. Cuanto más las personas que estudiamos se identificaron con la promesa de Blue de la portabilidad, más comprometidos estaban con su trabajo allí - y agradecidos, también. En una época de escasez de talento y desconfianza en las instituciones, ¿qué organización no querría atraer a las mejores personas y fomentar su compromiso y lealtad a largo plazo?
Las Complicaciones del Desarrollo de Líderes Portátiles
Mientras que uno debe ser cauteloso en la generalización de nuestro tipo de estudio - un examen en profundidad de una sola organización - nuestros resultados ofrecen ideas útiles para los líderes de las organizaciones que buscan atraer y desarrollar gerentes talentosos que siguen carreras móviles.
Los hallazgos explican por qué algunas personas pueden descartar las mismas oportunidades de aprendizaje que otros encuentran valiosas, y exponer por qué los mentores deben ir más allá de los llamamientos generales a la relevancia. Los cazadores que estudiamos llamaron relevante el aprendizaje si era inmediatamente útil; Los exploradores, si era sorprendentemente revelador. Suponiendo que todo el talento busca flexibilidad alienará a aquellos que anhelan el auto-descubrimiento, y viceversa. Las iniciativas de desarrollo del liderazgo deben ofrecer y apoyar ambos caminos, permitiendo que los individuos elijan el suyo.
El estudio también arroja luz sobre por qué muchas empresas invierten en liderazgo pero experimentan una escasez de líderes. Si la búsqueda del liderazgo consiste en alinear el trabajo actual de uno en la organización con el futuro trabajo en otro lugar, lo que se descuida es el futuro de la organización. El fomento de la portabilidad también podría ser contraproducente en los individuos: Otros estudios demuestran que los empleados estrella tienden a tener un rendimiento inferior después de mudarse a nuevas empresas. Sin embargo, las empresas que invierten en el desarrollo de liderazgo con un enfoque en la retención y el avance interno podría no ser tan atractivo para el talento ambicioso. El liderazgo desarrollado allí podría no sentir suficiente portátil.
Las organizaciones que sostienen la percepción de portabilidad, sugiere nuestro estudio, generan una fuerte identificación - una lealtad que puede durar más que la permanencia de las personas allí. Las empresas más pegajosas, al final, pueden ser las más fáciles de dejar. Este hallazgo central es aparentemente paradójico y plantea otras cuestiones. Si el líder portátil es el nuevo hombre de la organización, ¿este nuevo ideal conduce a un sesgo contra el talento que es menos móvil, o que al menos parece atado a una función, organización o lugar geográfico? Las organizaciones que mantienen la promesa de portabilidad - haciendo que la vida laboral móvil sea más soportable, menos solitaria y más enfocada al aumentar la confianza, habilidad y oportunidades de los gerentes talentosos - desalienta inadvertidamente el desarrollo del compromiso con un solo lugar, propósito u organización ? Si es así, eso podría ser peligroso para la organización: Estos son sólo el tipo de compromisos que hacen que los líderes sean dignos de confianza.
Ejecutivos como Tanya, a quienes he citado al principio de este artículo, usan la promesa de un liderazgo portátil para atraer a personas con talento a sus empresas, motivarlas y construir valiosas redes de ex alumnos fuera de los muros de la empresa. El desafío para esos ejecutivos y empresas, sin embargo, es fomentar la portabilidad sin devaluar la lealtad, y asegurarse de que a medida que desarrollan los líderes de mañana, no cambian sus propias firmas.
Gianpiero Petriglieri es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD, donde dirige el Programa de Aceleración de Gestión, el programa ejecutivo emblemático de la escuela para líderes emergentes. Médico y psiquiatra por formación, Gianpiero investiga y practica desarrollo de liderazgo. Usted puede seguirlo en Twitter @gpetriglieri.
Harvard Business Review
Gestión del Talento Humano
Conocí a Tanya hace años, en una corporación global donde dirigió una unidad de negocios y disfrutó de una reputación como mentor formidable. "Lo que siempre tengo en mente -me dijo con un orgullo obvio, explicando su enfoque de la administración mientras caminábamos por una bulliciosa oficina abierta- es que estas personas son el mejor talento en el negocio. Podrían estar trabajando en otro lugar, si así lo desean. Y estoy seguro de que muchos lo harán, eventualmente".
Sabía que eso era cierto. Los competidores golpearon a la gente en la unidad de Tanya regularmente. Y sin embargo no había rastro de cinismo en su tono. -Todas son valiosas y difíciles de reemplazar -continuó-, pero no puedo predicarles lealtad. Se reirían de mí. No puedo pagarles más, tampoco. Todo lo que puedo prometer es que mientras trabajan aquí, crecerán más de lo que lo harían en cualquier otro lugar. Y cuando salgan, serán líderes donde quiera que vayan".
Alguna versión de la promesa de Tanya - trabajando aquí hoy te hará un líder en otro lugar mañana - está en el centro de estrategias de gestión de talento de muchas empresas. Su popularidad ha llevado al surgimiento de universidades corporativas ya la corporatización de universidades, todas prometiendo convertir el talento en líderes. Es más que una promesa de aprendizaje. Es una promesa de transformación - que un paso en la organización cambiará su sustancia y valor, no sólo su estilo de liderazgo, de maneras que durarán más que su permanencia en ella.
A pesar de los aspectos problemáticos de esa promesa (Jennifer Petriglieri de INSEAD y yo hemos escrito sobre los anteriores), tiene un fuerte atractivo. La gente talentosa acude a las instituciones que la hacen, con respecto a costos tales como honorarios de la matrícula, largas horas, o ganancias perdidas como inversiones en su futuro. Pero la "transformación" sigue siendo una promesa nebulosa en el mejor de los casos, y la confusión corporativa en el peor de los casos. ¿Quién se transforma, en qué y cómo? ¿Para qué sirve la gente y sus organizaciones?
Jennifer y yo decidimos responder a estas preguntas, junto con Jack Wood en CEIBS, en un estudio de las experiencias de los gerentes jóvenes en una escuela de negocios internacional que llamaremos "Blue". El estudio, recién publicado en el Administrative Science Quarterly, muestra Por qué la promesa atrae y motiva el talento móvil que las compañías codician, y cómo las une a la organización incluso después de que hayan desaparecido.
Nuestros resultados revelan que el "líder portátil" es el equivalente contemporáneo del "hombre de la organización" de antaño - un ideal acariciado, exigente y problemático que impulsa las carreras de las personas que se ajustan a ella y el estatus de las empresas que la cultivan.
La búsqueda de un liderazgo portátil refuerza el vínculo entre las personas que aspiran a él y las organizaciones que lo prometen, alimentando el compromiso del primero, incluso si éste no ofrece una membresía a largo plazo. Elevando como líderes a los que son más portátiles, sin embargo, ejerce presión sobre el talento para seguir avanzando, y corre el riesgo de devaluar a las personas que no lo hacen.
También identificamos dos caminos mutuamente excluyentes que las personas toman para perseguir la portabilidad. Nuestro estudio sugiere que si las empresas invierten en sólo una de ellas o exigen que ambas sean tomadas al mismo tiempo, alienarán o abrumarán a un subconjunto de sus personas más valiosas.
En busca de liderazgo portátil
Elegimos a Blue como nuestro sitio de investigación porque prometió seleccionar a los mejores talentos y transformarlos en líderes y utilizó los métodos ampliamente empleados en los negocios para hacerlo. Menos de un ambiente académico tradicional y más de un campo de entrenamiento ejecutivo, el programa de MBA de Blue sólo aceptó a gerentes experimentados y expuestos a fuertes dosis de reflexión asistida (diario, coaching) y práctica (proyectos en empresas reales).
Blue parecía cumplir su promesa. Los solicitantes compitieron por un lugar allí, atraídos por su enfoque en su crecimiento personal y profesional. Las empresas se alinearon para contratarlos. En resumen, Blue fue un ejemplo de aquellas instituciones que acogen temporalmente a los miembros pero prometen transformarlos permanentemente, desarrollando el tipo de líderes que la gente desea convertirse y otras compañías quieren contratar. Y sus participantes eran el tipo de ejecutivos logrados, ambiciosos y móviles por los que las empresas realizan guerras de talento.
Seguimos a 55 gerentes por un año. Todos habían invertido su propio tiempo y dinero y tenían poca certeza acerca de lo que el futuro tenía después de Blue - aparte de más movimientos. Uno, que había trabajado en dos industrias y tres países antes de llegar allí, nos dijo:
- Siempre he sido muy fluido. Dependiendo de donde el mercado se dirige y las tendencias que vemos en los negocios, estoy muy abierto a cosas diferentes. Nunca me siento encerrado en una industria o función específica. Siempre pienso en mi como adquirir habilidades, no necesariamente tomando un trabajo. Con suerte, en mi recolección de habilidades seré capaz de conseguir todo lo que necesito para asumir cualquier trabajo que venga a mi manera.
Nuestros resultados pintan un cuadro diferente. En lugar de no estar aquí ni allí, suspendidos entre empleadores y realizadores pasados y futuros, las personas que estudiamos estaban aquí y allá. Participaban plenamente en sus actividades y relaciones en Blue porque lo consideraban como un microcosmos de sus mundos exteriores. Un participante ofreció una metáfora reveladora de esta manera de ver el valor de la institución:
- Usted puede aprender a vivir en una selva de tres maneras. Puedes leerlo en un libro, y luego ir a esa selva y ver cómo lo haces. Ni siquiera puedes leer el libro, y ir directamente a la selva. O puede pasar algún tiempo en un zoológico y entender cómo funcionan los animales, dándose cuenta de que no es el mundo real, pero aprender un poco sobre un tigre antes de que está a punto de cobrar a usted. Llegar a Blue es como vivir en ese zoológico durante un año.
En lugar de esforzarnos por encontrar y facilitar la transición a un único trabajo de ensueño futuro, las personas que estudiamos participaron en un proyecto más amplio pero más inmediato: crear un "yo portátil" que sería valorado en Blue y más allá. líder. "Ser un líder" era taquigrafía para estar a cargo de su destino, conectado y útil a otros, incluso en ausencia de la amarradura y dirección de una escalera de carrera tradicional en una sola compañía.
"Es muy reconfortante", dijo un participante hacia el final del año. "Si me encuentro en una situación en la que simplemente no estoy feliz haciendo lo que estoy haciendo, debo hacer algo proactivamente y cambiar ... Tengo más confianza en mi capacidad para hacer eso, y no creo que hubiera tenido Que va a otra empresa [en lugar de venir a Blue]. "Note lo que esta persona encuentra reconfortante: No es haber encontrado un trabajo, pero sentirse lo suficientemente seguro como para dejar uno. Lo que hace que Blue compare favorablemente con sus otras opciones de carrera, en sus ojos, es que ha reforzado su portabilidad. Como explicó otro participante, "[En Blue] pude conectar con personas de todo el mundo, y eso me dará la sensación de que siempre puedo contar con alguien". Si pudieras hacerlo allí, al parecer, podrías ir En cualquier lugar - y tienen raíces en todas partes.
Dos caminos hacia la portabilidad: caza y exploración
La búsqueda de la portabilidad (disimulada como liderazgo) tomó dos formas diferentes. Algunas personas, a las que coloquialmente llamábamos "cazadores", tenían una visión clara de a quién aspiraban llegar a ser, pero se veían a sí mismas como carentes de la competencia y las conexiones que les permitirían llegar allí. "[Blue] me ayudará a entender si voy a ser capaz de realizarme a mí mismo en un puesto de alto nivel en una organización global", comentó uno. Otros, a los que llamamos "exploradores", estaban menos seguros de lo que querían hacer y, a veces, de quienes realmente eran. Se veían a sí mismos como carentes de la claridad y el coraje de establecer un camino propio. Uno dijo,
Espero que Blue me lleve un paso más allá. No sé qué es ese paso más allá. Me gusta pensar que hay una manera totalmente nueva de pensar en mí mismo, de pensar en mi vida, de pensar cómo voy a enfrentarme al trabajo que no es sólo superar mis debilidades. Es algo que no estoy viendo ahora y voy a ver después de Blue.
Estos objetivos y preocupaciones divergentes eran más que reflexiones privadas. Ellos afectaron cómo la gente en cada categoría vio y se comprometió con otros y la institución - la configuración de su trayectoria en Blue, qué tipo de auto portátil que terminó persiguiendo, y su búsqueda de empleo.
Los cazadores consideraban a otros como modelos a seguir y fuentes de retroalimentación, y la institución como campo de entrenamiento. A sus ojos, Blue era valioso porque era similar a, pero más perdonador que, el llamado "mundo real". Uno lo describió como "un lugar seguro para cometer errores". Los cazadores valoraron e invirtieron en oportunidades para practicar una variedad De habilidades y diferentes maneras de aparecer. "Fue una experiencia realmente agotadora", explicó uno describiendo una simulación de negocios, "pero al final la producción fue excelente. Fue como mirar un microcosmos de cómo funcionan las cosas y no funcionan ".
Los exploradores consideraban a los demás como una fuente de fricción y apoyo, y la institución como una lupa. En sus ojos, Blue era valioso porque era similar a, pero más exponente que, el "mundo real". Estar "totalmente expuesto", como uno lo puso, hizo más fácil aprender sobre uno mismo. Otro explicó: "mi pasado no ha cambiado; No soy otra persona. Pero un montón de cosas se han vuelto mucho más claras. "Los exploradores valoraron, e invirtieron más, oportunidades de reflexionar sobre la forma de mostrarse verdaderamente suyos, y de tratar, como se dijo, de entregar a quien soy en un solo Camino a todo el mundo ".
Los cazadores se centraron en cultivar la flexibilidad - la capacidad de llevarse bien con diferentes grupos y adaptarse a las demandas de muchas organizaciones. Esto es lo que la portabilidad significaba para ellos - ser "más versátil, más internacional ... capaz de ir tras todo" como se explicaba. Por el contrario, los exploradores trataron de cultivar la resolución. La portabilidad, para ellos, significaba identificar su "pasión interna", como la describía, y elegir grupos y organizaciones que les permitirían expresarla y cultivarla más. "Varias empresas me enviaron correos electrónicos con posiciones interesantes, y rechacé todas esas invitaciones", nos dijo otro. "Realmente he estado tratando conscientemente de pintarme en la esquina y de asegurarme de que no recibo ese tipo de opciones fáciles, porque a veces son demasiado tentadoras".
Convertirse a la vez resuelto y flexible - anclado en su verdadero yo y adaptable a las diferentes circunstancias - suena ideal en un mercado de trabajo fluido, y Blue hizo hincapié en la combinación en su comercialización y el plan de estudios. Pero, sorprendentemente, ninguno de los gerentes que estudiamos trató de perseguir ambos objetivos. Lo que sonaba bien en el papel no era atractivo, ni siquiera viable, en la práctica. Los cazadores veían poco valor en la introspección que animaba Blue, y los exploradores consideraban el ritmo de la práctica allí como poco más que una distracción.
Mientras muchas personas hablaban de sufrir el temor de perderse en el amplio y agitado mundo de Blue, de hecho deliberadamente, si no conscientemente, se retiraron de una parte significativa de las oportunidades y relaciones que la institución proporcionó. En la superficie, esto podría parecer disfuncional, una estrategia que erosionó el retorno de la inversión de la gente. Sin embargo, un análisis más profundo reveló que cumplía una función específica. El lanzamiento de sí mismos y otros en tipos distintos y contrastantes ayudó a las personas a centrarse en un conjunto claro de objetivos y miedos, reduciendo la ambigüedad que era una característica constante de la institución y de sus carreras más allá de ella. Le dio a la gente un sentido de dirección, si no un destino claro, y un conjunto de conexiones de apoyo. La gente podría haber sido portátiles, pero no eran ni sin objetivo ni solas. Y eso hizo que todo el trabajo que Blue hubiera exigido valiera la pena.
"Antes pensaba que estaba más ligado a la gente, a los lugares ya las organizaciones, y ahora pienso que puedo ir a cualquier parte", concluyó un participante. Otro dijo: "[Antes de Blue] mi compañía estaba más en el poder para hacer la llamada a donde debería ir a continuación, mientras que ahora creo que tengo el poder de nuevo, y puedo tomar decisiones de donde voy a ir".
Estos sentimientos fueron generalizados en nuestra muestra y revelan los beneficios de perseguir y prometer liderazgo portátil. Para un individuo, la denominación puede servir como protección contra la incertidumbre de las carreras contemporáneas, y como preparación para la fluidez de los mercados laborales. Las organizaciones que ofrecen concederlo, como Blue, se convierten en lugares atractivos y selectivos. Cuanto más las personas que estudiamos se identificaron con la promesa de Blue de la portabilidad, más comprometidos estaban con su trabajo allí - y agradecidos, también. En una época de escasez de talento y desconfianza en las instituciones, ¿qué organización no querría atraer a las mejores personas y fomentar su compromiso y lealtad a largo plazo?
Las Complicaciones del Desarrollo de Líderes Portátiles
Mientras que uno debe ser cauteloso en la generalización de nuestro tipo de estudio - un examen en profundidad de una sola organización - nuestros resultados ofrecen ideas útiles para los líderes de las organizaciones que buscan atraer y desarrollar gerentes talentosos que siguen carreras móviles.
Los hallazgos explican por qué algunas personas pueden descartar las mismas oportunidades de aprendizaje que otros encuentran valiosas, y exponer por qué los mentores deben ir más allá de los llamamientos generales a la relevancia. Los cazadores que estudiamos llamaron relevante el aprendizaje si era inmediatamente útil; Los exploradores, si era sorprendentemente revelador. Suponiendo que todo el talento busca flexibilidad alienará a aquellos que anhelan el auto-descubrimiento, y viceversa. Las iniciativas de desarrollo del liderazgo deben ofrecer y apoyar ambos caminos, permitiendo que los individuos elijan el suyo.
El estudio también arroja luz sobre por qué muchas empresas invierten en liderazgo pero experimentan una escasez de líderes. Si la búsqueda del liderazgo consiste en alinear el trabajo actual de uno en la organización con el futuro trabajo en otro lugar, lo que se descuida es el futuro de la organización. El fomento de la portabilidad también podría ser contraproducente en los individuos: Otros estudios demuestran que los empleados estrella tienden a tener un rendimiento inferior después de mudarse a nuevas empresas. Sin embargo, las empresas que invierten en el desarrollo de liderazgo con un enfoque en la retención y el avance interno podría no ser tan atractivo para el talento ambicioso. El liderazgo desarrollado allí podría no sentir suficiente portátil.
Las organizaciones que sostienen la percepción de portabilidad, sugiere nuestro estudio, generan una fuerte identificación - una lealtad que puede durar más que la permanencia de las personas allí. Las empresas más pegajosas, al final, pueden ser las más fáciles de dejar. Este hallazgo central es aparentemente paradójico y plantea otras cuestiones. Si el líder portátil es el nuevo hombre de la organización, ¿este nuevo ideal conduce a un sesgo contra el talento que es menos móvil, o que al menos parece atado a una función, organización o lugar geográfico? Las organizaciones que mantienen la promesa de portabilidad - haciendo que la vida laboral móvil sea más soportable, menos solitaria y más enfocada al aumentar la confianza, habilidad y oportunidades de los gerentes talentosos - desalienta inadvertidamente el desarrollo del compromiso con un solo lugar, propósito u organización ? Si es así, eso podría ser peligroso para la organización: Estos son sólo el tipo de compromisos que hacen que los líderes sean dignos de confianza.
Ejecutivos como Tanya, a quienes he citado al principio de este artículo, usan la promesa de un liderazgo portátil para atraer a personas con talento a sus empresas, motivarlas y construir valiosas redes de ex alumnos fuera de los muros de la empresa. El desafío para esos ejecutivos y empresas, sin embargo, es fomentar la portabilidad sin devaluar la lealtad, y asegurarse de que a medida que desarrollan los líderes de mañana, no cambian sus propias firmas.
Gianpiero Petriglieri es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD, donde dirige el Programa de Aceleración de Gestión, el programa ejecutivo emblemático de la escuela para líderes emergentes. Médico y psiquiatra por formación, Gianpiero investiga y practica desarrollo de liderazgo. Usted puede seguirlo en Twitter @gpetriglieri.
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