Lo que aprendimos sobre la burocracia de 7.000 lectores de HBR
Por Gary Hamel y Michele Zanini
Harvard Business Review
Estructura organizativa
Recientemente les pedimos a los miembros de la comunidad de HBR que midieran el grado de "esclerosis burocrática" dentro de su organización usando nuestra herramienta BMI (Bureaucracy Mass Index). Desde entonces, hemos recibido más de 7.000 respuestas de un grupo diverso de participantes. Aquí están nuestros takeaways iniciales:
La plaga de la burocracia parece ineludible. Para cada encuesta completada, se calculó un puntaje total de IMC mediante la agregación de respuestas en siete categorías de arrastre burocrático: hinchazón, fricción, insularidad, incapacidad, aversión al riesgo, inercia y politiquería. Se calculó un IMC global basado en la escala de 20 a 100, basado en las respuestas a las primeras veinte preguntas de la encuesta. En nuestra escala, una puntuación de 60 representa un moderado grado de resistencia burocrática, mientras que cualquier cosa menos de 40 indica una relativa ausencia de burocracia. De las respuestas registradas, el 64% informó un IMC de más de 70, mientras que menos del 1% tenía un IMC menor de 40. No es sorprendente que las puntuaciones de IMC se correlacionaron con el tamaño de la organización. El promedio de IMC para las empresas con más de 5.000 empleados fue de 75. De los encuestados que informaron un IMC de menos de 40, tres cuartas partes trabajaron en organizaciones con menos de 100 empleados. Esto confirma lo que muchos de nosotros sospechamos desde hace tiempo: las grandes empresas sufren de deseconomías de escala de gestión.
Las organizaciones no se están volviendo más lisas. A pesar de toda la retórica sobre holacracy y "flatarchies", el encuestado promedio trabaja en una organización que tiene más de 6 niveles de gestión. En las grandes organizaciones (más de 5.000 empleados) los empleados de primera línea están enterrados bajo 8 o más niveles de gestión.
La burocracia es una trampa del tiempo. Los encuestados del IMC reportaron gastar un promedio de 28% de su tiempo -más de un día a la semana- en tareas burocráticas tales como preparar informes, asistir a reuniones, cumplir con las solicitudes internas, asegurarse las firmas e interactuar con las funciones del personal. Además, una parte significativa de ese trabajo parece estar creando poco o ningún valor. Otro indicador de los residuos burocráticos: casi el 40% de los encuestados dijeron que su capacidad de ofrecer valor sería o bien no afectada o Mejorado por una reducción del 30% en el número de empleados de la oficina central.
La burocracia es el enemigo de la velocidad. Dos tercios de los encuestados creen que la burocracia es un obstáculo importante en el ritmo de toma de decisiones en su organización, un número que asciende a casi el 80% en las grandes empresas. Negociar excepciones presupuestarias -a menudo necesarias cuando una empresa tiene que moverse rápidamente- también fue impedido por la burocracia. El tiempo promedio para obtener la aprobación de un gasto no presupuestado fue de 20 días o más en organizaciones grandes, frente a 13 días en empresas con menos de 100 empleados.
La burocracia produce el parroquialismo. Los encuestados gastan el 42% de su tiempo en asuntos internos - resolver disputas, disputar recursos, clasificar temas de personal, negociar objetivos y otras tediosas tareas domésticas. La mayoría de los que están inundados son ejecutivos de grandes empresas que dedican casi la mitad de su tiempo a asuntos internos. La preocupante implicación: los líderes de alto nivel, que suelen ser responsables de la creación de la estrategia, son significativamente menos enfocados externamente que sus subordinados. No es de extrañar, entonces, que los titulares son a menudo lentos para responder a las nuevas amenazas y oportunidades.
La burocracia socava el empoderamiento. Cuando se les preguntó si tenían una autonomía "sustancial" o "completa" para (a) establecer prioridades, (b) decidir sobre los métodos de trabajo, y (c) elegir su propio jefe, sólo el 11% respondió afirmativamente. En una línea similar, los encuestados estimaron que menos del 10% de los empleados de sus organizaciones podrían gastar $ 1,000 sin obtener una aprobación de su jefe. Otra señal de falta de poder: más de las tres cuartas partes de los encuestados indicaron que los empleados de primera línea eran "nunca" o sólo "ocasionalmente" involucrados en el diseño y desarrollo de iniciativas importantes de cambio. Dado que el cambio que se impone a menudo se resiste, esta falta de participación es, sin duda, un contribuyente a los altos índices de fracaso de los programas de cambio mayor.
La burocracia frustra la innovación. Las nuevas ideas son el alma de cualquier organización, pero sólo el 20% de los encuestados dijo que las ideas no convencionales fueron recibidas con interés o entusiasmo en su organización. El ochenta por ciento dijo que las nuevas ideas probablemente encontrarían indiferencia, escepticismo o resistencia. Igualmente preocupante es la falta de apoyo a la experimentación. Empresas como Google, Amazon, Facebook e Intuit reconocen el valor de la innovación de abajo hacia arriba y facilitan a los empleados el lanzamiento de experimentos a pequeña escala. No es así para la mayoría de las organizaciones en nuestra encuesta. El noventa y seis por ciento de los encuestados que trabajan en empresas con más de 1.000 empleados dijo que "no es fácil" o "muy difícil" para un empleado de primera línea lanzar una nueva iniciativa.
La burocracia genera inercia. En una burocracia, los programas de cambio se implementan de arriba hacia abajo. El problema es que cuando la cuestión es lo suficientemente grande o lo suficientemente urgente para captar la escasa atención de la alta dirección, la organización ya está atrasada. No es sorprendente que casi el 60% de los encuestados dijeron que los programas de cambio en su organización eran "casi siempre", o "casi siempre" enfocados en ponerse al día. Menos del 10% de los encuestados de grandes empresas dijeron que los programas de cambio eran "casi siempre" o "casi siempre" enfocados en abrir nuevos caminos.
Las burocracias son mezquinas y políticas. En una jerarquía formal, la competencia por la influencia y el progreso es un juego de suma cero -de ahí la prevalencia de mierda y politicaje revelada en nuestra encuesta. Casi el 70% de los encuestados de las grandes empresas indican que "a menudo" se observan en sus organizaciones comportamientos políticos (como el cambio de culpa, el acaparamiento de recursos y las batallas de césped). En general, el 64% de los encuestados afirmó que las habilidades políticas "a menudo" o "casi siempre" influyen sobre quién se adelanta, y en las grandes organizaciones, esa cifra asciende al 76%. Una vez más, aunque perturbador, esto no es sorprendente. En una burocracia, el poder a menudo va a los más políticamente astuto en lugar de los más competentes. Mientras que podemos vivir en la era de la transparencia grande de los datos y de la información, parece que la política de la oficina no ha avanzado mucho del tipo de gamemanship nocivo retratado en series de televisión como Mad Men y House of Cards.
Tomado como un todo, la encuesta BMI proporciona aún más evidencia de la burocracia de peaje toma en la productividad y la resistencia. Es un impuesto sobre el logro humano. Lamentablemente, sin embargo, la burocracia no será fácilmente superada. El problema no es que no tengamos modelos a seguir. Empresas como Nucor, Morning Star, Spotify, Haier y otros han demostrado que es posible ejecutar organizaciones grandes y complejas con un mínimo de burocracia, y que al hacerlo obtiene importantes ventajas de rendimiento.
Parece que los impedimentos reales son más profundos y más personales.
Cuando pedimos a los participantes de la encuesta que identificaran las barreras más significativas para reducir la burocracia, el 57% señaló la renuencia de los altos ejecutivos a compartir el poder y el 50% citó la creencia generalizada de que la burocracia es esencial para el control. Estas respuestas medias, sin embargo, son engañosas. Mientras que casi dos tercios de los asociados de primera línea vieron la lujuria por el poder como una barrera para reducir la burocracia, sólo un tercio de los CEO compartían esa opinión. Hubo una división similar en torno a la creencia de que la burocracia es fundamental para lograr el control. Mientras que el 57% de los empleados de primer nivel citó esto como un impedimento, sólo el 27% de los CEO expresaron una creencia similar. Otra brecha surgió cuando pedimos a los encuestados que reflexionaran sobre el hecho de que la burocracia es a la vez familiar y arraigada. Cincuenta y cuatro por ciento de los empleados de nivel inferior vieron esto como una barrera, en comparación con sólo el 23% de los CEO. ¿Quién está aquí? Los empleados de primera línea que creen que la burocracia es vigorosamente defendida y profundamente arraigada, o los altos ejecutivos que ven a la burocracia como un enemigo menos temible?
Al reflexionar sobre esta cuestión, debemos señalar que había un área de consenso. Líderes de alto nivel y empleados de nivel inferior coincidieron en que la falta de información y competencia en las líneas de frente no es una barrera para la devolución de autoridad y responsabilidad. De hecho, sólo un 26% de los directores generales y un 36% de los empleados de primera línea mencionaron esto como un impedimento, lo que lleva a una pregunta intrigante: si existe un amplio consenso de que los empleados son capaces de autogestión, Atascado en un pantano burocrático? Los altos líderes son más reacios a compartir el poder y más escépticos sobre las capacidades de sus empleados de lo que están dispuestos a admitir, o hay otras barreras más profundas para desterrar la burocracia.
Una de estas barreras puede ser la falta de una guía paso a paso para desmontar la burocracia. Así, mientras que muchos pueden creer que el empoderamiento radical es posible, pocos saben cómo hacer que eso suceda. ¿Por dónde empiezas? ¿Cómo superar los bolsillos de resistencia? ¿Cómo construyes el tipo correcto de cultura y valores? ¿Cómo prepara a las personas para asumir más responsabilidades? ¿Qué cambios de apoyo en los sistemas de información, incentivos y estructura organizativa son necesarios? Lamentablemente, cuando se trata de la burocracia, no hay botón de desinstalación.
Dicho esto, los miembros de nuestra especie se han aventurado a menudo sin un mapa. Esto era verdad para los fundadores de América; Era verdad para ésos en el diecinueveavo siglo que lucharon para terminar la esclavitud; Y era verdad para los que soñaron aterrizar seres humanos en la luna. Hoy en día, es cierto para aquellos que están trabajando para construir máquinas que puedan pensar y se emocionen, para aquellos que esperan poner fin a la dependencia de la humanidad de los combustibles fósiles, y para aquellos que están tratando de salvar la brecha digital.
En todos estos casos, lo que impulsó a los pioneros hacia adelante no era la certeza del éxito, sino más bien la oportunidad de ampliar los límites de la capacidad humana y promover la causa de la dignidad humana. Estas son las motivaciones que deben ser aprovechadas si queremos librar a nuestras organizaciones de los efectos estratificadores de la burocracia.
En la mayoría de las organizaciones, los costos de la burocracia están en gran medida ocultos. Nuestros sistemas de contabilidad no miden los costos de la inercia, la insularidad, la falta de poder y todas las otras formas de arrastre burocrático. En ningún lugar se capturan los costos de un modelo de gestión que perpetúa un sistema de castas de pensadores (gestores) y hacedores (todos los demás), que considera a los seres humanos como meros "recursos", que valora la conformidad por encima de todo, Independientemente de sus capacidades innatas, que absorbe la iniciativa humana en las arenas movedizas de la actividad burocrática y que considera la libertad como una amenaza peligrosa para la alineación y la disciplina.
Medir el arrastre burocrático es un primer paso para cambiar todo esto. A medida que el tamaño del impuesto burocrático sobre el logro humano se hace más visible, la inacción será más difícil de defender. Si, como dicen, los líderes están dispuestos a compartir el poder, y si, como nuestros encuestados creen, los empleados son capaces de ejercerlo con sabiduría, entonces no hay excusa para no seguir adelante con el duro pero eminentemente valioso trabajo de desmantelar la burocracia.
Gary Hamel es profesor visitante en la London Business School y cofundador de The Management Innovation Exchange. Su último libro es "What Matters Now".
Michele Zanini es el Director Gerente del Laboratorio de Gestión y cofundador de Management Innovation eXchange, un esfuerzo pionero para reinventar la gestión aprovechando el poder de la innovación abierta.
Harvard Business Review
Estructura organizativa
Recientemente les pedimos a los miembros de la comunidad de HBR que midieran el grado de "esclerosis burocrática" dentro de su organización usando nuestra herramienta BMI (Bureaucracy Mass Index). Desde entonces, hemos recibido más de 7.000 respuestas de un grupo diverso de participantes. Aquí están nuestros takeaways iniciales:
La plaga de la burocracia parece ineludible. Para cada encuesta completada, se calculó un puntaje total de IMC mediante la agregación de respuestas en siete categorías de arrastre burocrático: hinchazón, fricción, insularidad, incapacidad, aversión al riesgo, inercia y politiquería. Se calculó un IMC global basado en la escala de 20 a 100, basado en las respuestas a las primeras veinte preguntas de la encuesta. En nuestra escala, una puntuación de 60 representa un moderado grado de resistencia burocrática, mientras que cualquier cosa menos de 40 indica una relativa ausencia de burocracia. De las respuestas registradas, el 64% informó un IMC de más de 70, mientras que menos del 1% tenía un IMC menor de 40. No es sorprendente que las puntuaciones de IMC se correlacionaron con el tamaño de la organización. El promedio de IMC para las empresas con más de 5.000 empleados fue de 75. De los encuestados que informaron un IMC de menos de 40, tres cuartas partes trabajaron en organizaciones con menos de 100 empleados. Esto confirma lo que muchos de nosotros sospechamos desde hace tiempo: las grandes empresas sufren de deseconomías de escala de gestión.
Las organizaciones no se están volviendo más lisas. A pesar de toda la retórica sobre holacracy y "flatarchies", el encuestado promedio trabaja en una organización que tiene más de 6 niveles de gestión. En las grandes organizaciones (más de 5.000 empleados) los empleados de primera línea están enterrados bajo 8 o más niveles de gestión.
La burocracia es una trampa del tiempo. Los encuestados del IMC reportaron gastar un promedio de 28% de su tiempo -más de un día a la semana- en tareas burocráticas tales como preparar informes, asistir a reuniones, cumplir con las solicitudes internas, asegurarse las firmas e interactuar con las funciones del personal. Además, una parte significativa de ese trabajo parece estar creando poco o ningún valor. Otro indicador de los residuos burocráticos: casi el 40% de los encuestados dijeron que su capacidad de ofrecer valor sería o bien no afectada o Mejorado por una reducción del 30% en el número de empleados de la oficina central.
La burocracia es el enemigo de la velocidad. Dos tercios de los encuestados creen que la burocracia es un obstáculo importante en el ritmo de toma de decisiones en su organización, un número que asciende a casi el 80% en las grandes empresas. Negociar excepciones presupuestarias -a menudo necesarias cuando una empresa tiene que moverse rápidamente- también fue impedido por la burocracia. El tiempo promedio para obtener la aprobación de un gasto no presupuestado fue de 20 días o más en organizaciones grandes, frente a 13 días en empresas con menos de 100 empleados.
La burocracia produce el parroquialismo. Los encuestados gastan el 42% de su tiempo en asuntos internos - resolver disputas, disputar recursos, clasificar temas de personal, negociar objetivos y otras tediosas tareas domésticas. La mayoría de los que están inundados son ejecutivos de grandes empresas que dedican casi la mitad de su tiempo a asuntos internos. La preocupante implicación: los líderes de alto nivel, que suelen ser responsables de la creación de la estrategia, son significativamente menos enfocados externamente que sus subordinados. No es de extrañar, entonces, que los titulares son a menudo lentos para responder a las nuevas amenazas y oportunidades.
La burocracia socava el empoderamiento. Cuando se les preguntó si tenían una autonomía "sustancial" o "completa" para (a) establecer prioridades, (b) decidir sobre los métodos de trabajo, y (c) elegir su propio jefe, sólo el 11% respondió afirmativamente. En una línea similar, los encuestados estimaron que menos del 10% de los empleados de sus organizaciones podrían gastar $ 1,000 sin obtener una aprobación de su jefe. Otra señal de falta de poder: más de las tres cuartas partes de los encuestados indicaron que los empleados de primera línea eran "nunca" o sólo "ocasionalmente" involucrados en el diseño y desarrollo de iniciativas importantes de cambio. Dado que el cambio que se impone a menudo se resiste, esta falta de participación es, sin duda, un contribuyente a los altos índices de fracaso de los programas de cambio mayor.
La burocracia frustra la innovación. Las nuevas ideas son el alma de cualquier organización, pero sólo el 20% de los encuestados dijo que las ideas no convencionales fueron recibidas con interés o entusiasmo en su organización. El ochenta por ciento dijo que las nuevas ideas probablemente encontrarían indiferencia, escepticismo o resistencia. Igualmente preocupante es la falta de apoyo a la experimentación. Empresas como Google, Amazon, Facebook e Intuit reconocen el valor de la innovación de abajo hacia arriba y facilitan a los empleados el lanzamiento de experimentos a pequeña escala. No es así para la mayoría de las organizaciones en nuestra encuesta. El noventa y seis por ciento de los encuestados que trabajan en empresas con más de 1.000 empleados dijo que "no es fácil" o "muy difícil" para un empleado de primera línea lanzar una nueva iniciativa.
La burocracia genera inercia. En una burocracia, los programas de cambio se implementan de arriba hacia abajo. El problema es que cuando la cuestión es lo suficientemente grande o lo suficientemente urgente para captar la escasa atención de la alta dirección, la organización ya está atrasada. No es sorprendente que casi el 60% de los encuestados dijeron que los programas de cambio en su organización eran "casi siempre", o "casi siempre" enfocados en ponerse al día. Menos del 10% de los encuestados de grandes empresas dijeron que los programas de cambio eran "casi siempre" o "casi siempre" enfocados en abrir nuevos caminos.
Las burocracias son mezquinas y políticas. En una jerarquía formal, la competencia por la influencia y el progreso es un juego de suma cero -de ahí la prevalencia de mierda y politicaje revelada en nuestra encuesta. Casi el 70% de los encuestados de las grandes empresas indican que "a menudo" se observan en sus organizaciones comportamientos políticos (como el cambio de culpa, el acaparamiento de recursos y las batallas de césped). En general, el 64% de los encuestados afirmó que las habilidades políticas "a menudo" o "casi siempre" influyen sobre quién se adelanta, y en las grandes organizaciones, esa cifra asciende al 76%. Una vez más, aunque perturbador, esto no es sorprendente. En una burocracia, el poder a menudo va a los más políticamente astuto en lugar de los más competentes. Mientras que podemos vivir en la era de la transparencia grande de los datos y de la información, parece que la política de la oficina no ha avanzado mucho del tipo de gamemanship nocivo retratado en series de televisión como Mad Men y House of Cards.
Tomado como un todo, la encuesta BMI proporciona aún más evidencia de la burocracia de peaje toma en la productividad y la resistencia. Es un impuesto sobre el logro humano. Lamentablemente, sin embargo, la burocracia no será fácilmente superada. El problema no es que no tengamos modelos a seguir. Empresas como Nucor, Morning Star, Spotify, Haier y otros han demostrado que es posible ejecutar organizaciones grandes y complejas con un mínimo de burocracia, y que al hacerlo obtiene importantes ventajas de rendimiento.
Parece que los impedimentos reales son más profundos y más personales.
Cuando pedimos a los participantes de la encuesta que identificaran las barreras más significativas para reducir la burocracia, el 57% señaló la renuencia de los altos ejecutivos a compartir el poder y el 50% citó la creencia generalizada de que la burocracia es esencial para el control. Estas respuestas medias, sin embargo, son engañosas. Mientras que casi dos tercios de los asociados de primera línea vieron la lujuria por el poder como una barrera para reducir la burocracia, sólo un tercio de los CEO compartían esa opinión. Hubo una división similar en torno a la creencia de que la burocracia es fundamental para lograr el control. Mientras que el 57% de los empleados de primer nivel citó esto como un impedimento, sólo el 27% de los CEO expresaron una creencia similar. Otra brecha surgió cuando pedimos a los encuestados que reflexionaran sobre el hecho de que la burocracia es a la vez familiar y arraigada. Cincuenta y cuatro por ciento de los empleados de nivel inferior vieron esto como una barrera, en comparación con sólo el 23% de los CEO. ¿Quién está aquí? Los empleados de primera línea que creen que la burocracia es vigorosamente defendida y profundamente arraigada, o los altos ejecutivos que ven a la burocracia como un enemigo menos temible?
Al reflexionar sobre esta cuestión, debemos señalar que había un área de consenso. Líderes de alto nivel y empleados de nivel inferior coincidieron en que la falta de información y competencia en las líneas de frente no es una barrera para la devolución de autoridad y responsabilidad. De hecho, sólo un 26% de los directores generales y un 36% de los empleados de primera línea mencionaron esto como un impedimento, lo que lleva a una pregunta intrigante: si existe un amplio consenso de que los empleados son capaces de autogestión, Atascado en un pantano burocrático? Los altos líderes son más reacios a compartir el poder y más escépticos sobre las capacidades de sus empleados de lo que están dispuestos a admitir, o hay otras barreras más profundas para desterrar la burocracia.
Una de estas barreras puede ser la falta de una guía paso a paso para desmontar la burocracia. Así, mientras que muchos pueden creer que el empoderamiento radical es posible, pocos saben cómo hacer que eso suceda. ¿Por dónde empiezas? ¿Cómo superar los bolsillos de resistencia? ¿Cómo construyes el tipo correcto de cultura y valores? ¿Cómo prepara a las personas para asumir más responsabilidades? ¿Qué cambios de apoyo en los sistemas de información, incentivos y estructura organizativa son necesarios? Lamentablemente, cuando se trata de la burocracia, no hay botón de desinstalación.
Dicho esto, los miembros de nuestra especie se han aventurado a menudo sin un mapa. Esto era verdad para los fundadores de América; Era verdad para ésos en el diecinueveavo siglo que lucharon para terminar la esclavitud; Y era verdad para los que soñaron aterrizar seres humanos en la luna. Hoy en día, es cierto para aquellos que están trabajando para construir máquinas que puedan pensar y se emocionen, para aquellos que esperan poner fin a la dependencia de la humanidad de los combustibles fósiles, y para aquellos que están tratando de salvar la brecha digital.
En todos estos casos, lo que impulsó a los pioneros hacia adelante no era la certeza del éxito, sino más bien la oportunidad de ampliar los límites de la capacidad humana y promover la causa de la dignidad humana. Estas son las motivaciones que deben ser aprovechadas si queremos librar a nuestras organizaciones de los efectos estratificadores de la burocracia.
En la mayoría de las organizaciones, los costos de la burocracia están en gran medida ocultos. Nuestros sistemas de contabilidad no miden los costos de la inercia, la insularidad, la falta de poder y todas las otras formas de arrastre burocrático. En ningún lugar se capturan los costos de un modelo de gestión que perpetúa un sistema de castas de pensadores (gestores) y hacedores (todos los demás), que considera a los seres humanos como meros "recursos", que valora la conformidad por encima de todo, Independientemente de sus capacidades innatas, que absorbe la iniciativa humana en las arenas movedizas de la actividad burocrática y que considera la libertad como una amenaza peligrosa para la alineación y la disciplina.
Medir el arrastre burocrático es un primer paso para cambiar todo esto. A medida que el tamaño del impuesto burocrático sobre el logro humano se hace más visible, la inacción será más difícil de defender. Si, como dicen, los líderes están dispuestos a compartir el poder, y si, como nuestros encuestados creen, los empleados son capaces de ejercerlo con sabiduría, entonces no hay excusa para no seguir adelante con el duro pero eminentemente valioso trabajo de desmantelar la burocracia.
Gary Hamel es profesor visitante en la London Business School y cofundador de The Management Innovation Exchange. Su último libro es "What Matters Now".
Michele Zanini es el Director Gerente del Laboratorio de Gestión y cofundador de Management Innovation eXchange, un esfuerzo pionero para reinventar la gestión aprovechando el poder de la innovación abierta.
Editores originales conservan todos los derechos.
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