El éxito con el Internet de las cosas requiere más que perseguir el factor fresco
Por Maciej Kranz
Harvard Business Review
Tecnología
Muchas compañías comienzan un viaje del Internet de cosas (IoT) con grandes expectativas, solamente para terminar para arriba con resultados de negocio decepcionantes. Gartner estimó recientemente que hasta el año 2018 "el 80% de las implementaciones de IoT desperdiciarán oportunidades de transformación" y fallarán en monetizar los datos de IoT. Y una nueva encuesta de Cisco encontró que un tercio de todos los proyectos IoT terminados no se consideraron un éxito. En mi experiencia con docenas de organizaciones que implementan soluciones IoT, las que lograron su ROI esperado cambiaron sus enfoques de negocio tradicionales en una o más de las siguientes maneras:
Desarrollaron un ecosistema de socios
La esencia de IoT es la interconectividad. La interconectividad es algo más que las conexiones entre dispositivos: se trata de las conexiones entre clientes, socios y proveedores.
En consecuencia, IoT está impulsando un cambio en las estructuras empresariales, desde un modelo de una sola empresa hasta un enfoque de trabajo conjunto. Esto significa que las empresas deben abandonar los modelos tradicionales de sistemas propietarios, los procesos rígidos y la confianza en unos cuantos socios de larga data y avanzar hacia modelos que abarquen estructuras abiertas y flexibles en las que los socios puedan resolver problemas empresariales juntos. Este enfoque colaborativo ya no es opcional: ninguna empresa, que despliega solo sus propios productos o servicios, puede capturar el valor de IoT por sí mismo y, ciertamente, no con la velocidad requerida en el mercado digital actual.
Las empresas que despliegan IoT con éxito en sectores industriales como la manufactura, el petróleo y el gas, la minería y el transporte buscan múltiples socios ágiles con arquitecturas IP abiertas para co-crear soluciones. Este enfoque permite a las organizaciones agregar las mejores tecnologías para desarrollar soluciones rentables que mejoren sus objetivos.
Por ejemplo, Goldcorp, la compañía minera global, se asoció recientemente con Accenture para ayudar a unir un ecosistema de proveedores grandes y pequeños de IoT para desarrollar conjuntamente una mina conectada en Cerro Negro, Nicaragua. Con los análisis de datos proporcionados por Microsoft Azure y una infraestructura de información desarrollada en colaboración por Industrial Scientific y Cisco, los operadores tienen ahora un panel para monitorear remotamente la gente, el equipo y la calidad del aire en la mina en tiempo real.
En otro ejemplo, la solución de seguridad de empleados desplegada por Marathon Petroleum con su socio de integración controla las ubicaciones de los trabajadores y difunde automáticamente alertas de seguridad combinando datos de Wi-Fi, detectores de gas portátiles, sensores de movimiento, redes inalámbricas y ubicación en tiempo real - proceden de proveedores diferentes.
Una vez que una empresa entiende que es un nodo en una red interconectada, su estrategia de negocio debe cambiar externamente e internamente. Como han demostrado Goldcorp y Accenture, y Marathon Petroleum y su socio de integración, el cambio puede funcionar si se basa en la interconexión.
Actualizar sus estrategias de gestión de talentos
Sí, IoT requiere nuevas habilidades técnicas, desde la ciencia de los datos y la arquitectura de sistemas hasta la ciberseguridad. Igualmente importante, sin embargo, es la necesidad de expertos en tecnología que posean tanto las habilidades empresariales como las de personas para colaborar entre grupos dentro y fuera de las cuatro paredes de la empresa.
¿La razón? Las soluciones IoT tienden a abarcar la tecnología de la información (TI), la tecnología operacional (OT) y las funciones principales del negocio. Estos grupos deben trabajar juntos. Así, los principales adoptantes de IoT están reuniendo cada vez más estas funciones a nivel organizativo, creando nuevos roles y jerarquías. El año pasado, BP-Akers, la compañía petrolera noruega, creó un nuevo cargo ejecutivo, SVP y jefe de mejora, para encabezar la alineación de sus funciones digitales y IoT. Además, varios fabricantes han creado recientemente un nuevo papel de primera línea, ingeniero de fabricación de TI, con reportes de línea punteada tanto para OT como para TI.
Campofrio Food Group, una multinacional procesadora de carne, decidió transformar sus procesos tecnológicos, culturales y empresariales en su fábrica emblemática de 17 años en Burgos, España. Cuando la fábrica de Burgos se incendió hace dos años, Campofrio la reconstruyó como una fábrica conectada. Combinó IT y OT, actualizando la fábrica con tecnologías IoT que automatizan la producción y proporcionan datos en tiempo real sobre materiales, equipos y, lo que es más importante, los trabajadores. La compañía alentó a los empleados a cambiar su mentalidad de un solo trabajo para la vida y reinventarse, ayudándoles a adquirir nuevas habilidades y colaborando en todos los niveles, incluyendo la participación en la toma de decisiones.
"Nos transformamos de una jerarquía pasada de moda donde todo el mundo tenía un trabajo unido a una cultura más interactiva en la que todo el mundo se ve obligado a intensificar y ayudar a dar forma a la dirección del negocio", me dijo Javier Alvarez, CIO de Campofrio. "A cambio de retener puestos de trabajo en una instalación nueva y de vanguardia, pedimos a nuestros empleados que aprovecharan la capacitación y refrescaran y ampliaran sus talentos. Dentro de cinco años, queremos extender los componentes básicos de este modelo de tecnología y talento a todas nuestras plantas de producción en Europa ".
Hay varias estrategias que se pueden utilizar para desarrollar el talento de IoT. En primer lugar, capacitar a sus empleados en las habilidades críticas de IoT - no sólo la tecnología y los procesos, sino también la colaboración. Segundo, implementar una cultura de innovación en todos los grados, funciones y regiones. Muchas compañías, como Cisco, desafían regularmente a los empleados a formar equipos para trabajar juntos en soluciones sobre las que son más apasionadas. Potenciarlos, incentivarlos y alentarlos a pensar y actuar como emprendedores interdependientes en un inicio.
Atraer a la próxima generación de talento de IoT llevará más que dinero - es tan importante fomentar una cultura de diversidad y apertura en equipo en la que cada voz es valorada. Esto no sólo atrae a los trabajadores más jóvenes sino que también se alinea con el carácter de red de IoT. Poner cabinas en los eventos de reclutamiento universitario y la celebración de ferias de empleo no será suficiente. Trate de patrocinar proyectos conjuntos con universidades a través de las cuales los estudiantes puedan experimentar su empresa de primera mano. O, al igual que IBM y Cisco, asociarse con instituciones educativas para desarrollar programas de estudios y ofrecer cursos de IoT en línea. Entonces vaya más allá de eso. Boeing, Northrup Grumman y muchos otros fabricantes llevan a cabo programas de prácticas de verano para estudiantes de preparatoria para motivarlos a regresar durante y después de la universidad. La New Manufacturing Alliance, financiada por empresas miembros, ayuda a llenar el vacío de habilidades a través de asociaciones educativas con escuelas, ofreciendo becas y becas a estudiantes en escuelas técnicas. Compañías de Milwaukee Rockwell Automation y ManpowerGroup anunciaron recientemente una asociación para capacitar a 1.000 veteranos militares para la fabricación avanzada. Amazon comparte abiertamente su programa de Career Choice con otras compañías, que entrena a los trabajadores de nivel básico, principalmente en almacenes, para carreras con mejor remuneración.
Siemens, el gigante industrial alemán, necesitaba expertos en mecatrónica, una mezcla de ingeniería mecánica y electrónica, en sus instalaciones de Carolina del Norte en Estados Unidos. En lugar de ir a la tradicional ruta de contratación, Siemens estableció un programa de aprendizaje de cuatro años con un colegio comunitario local que ofrecía formación en el puesto de trabajo y un título en mecatrónica. Este enfoque funcionó excepcionalmente bien, proporcionando a Siemens el talento que necesitaba y llevando a la compañía a expandir el programa a otras escuelas y ubicaciones.
Se enfocan en el reto empresarial, no en la tecnología
La tecnología IoT es muy cool. Sin embargo, perseguir el factor fresco puede llevar a ROI comprometido. Una ciudad de los Estados Unidos instaló un sistema de entrada y de infiltración de vanguardia en sus pozos de inspección, una solución muy fría que funcionó como se diseñó. Pero la ciudad no se dio cuenta de los beneficios prometidos. ¿Por qué? El nuevo sistema subterráneo no estaba integrado con los procesos existentes por encima del suelo. Los barrenderos seguían funcionando como siempre, obstruyendo los agujeros de entrada con hojas y suciedad. No tan genial. Pero si los socios de IoT se centran en el desafío del negocio, captarán nuevos niveles de ROI.
Hace unos años, Harley-Davidson, la icónica compañía de motocicletas de Estados Unidos, tenía un gran problema: la competencia global estaba en aumento y su mercado principal estaba envejeciendo. La empresa necesitaba responder a los deseos cambiantes de los clientes con mayor rapidez, al mismo tiempo que se volvía más eficiente operativamente.
Así, en una fábrica, Harley-Davidson reunió a personas tanto de TI como de operaciones, creó un equipo unificado, integró varios sistemas en una única red empresarial, consolidó las islas de datos y creó una planta totalmente compatible con IoT. Esto permitió a la compañía reducir un cronograma fijo de producción de 21 días para las nuevas órdenes hasta sólo seis horas, reducir los costos operativos en $ 200 millones, mejorar la eficiencia de la producción y reducir el tiempo de inactividad. Además, los tiempos de ciclo de construcción a pedido se aceleran en un factor de 25, lo que permite a la empresa responder a los deseos del cliente mucho más rápida y eficientemente.
En última instancia, esta es la promesa de IoT como la base para la transformación digital: sobrecarga de negocios para servir mejor a los clientes y las partes interesadas. Pero para realizar plenamente el potencial de IoT, las empresas necesitan abordarlo como un viaje multifacético, realizar cambios en sus modelos y estrategias de negocio, o arriesgarse a terminar su viaje antes de que comience realmente.
Maciej Kranz es el autor de Building the Internet of Things y Vicepresidente de Estrategia e Innovación Corporativa de Cisco, donde lidera los esfuerzos para incubar nuevos negocios y acelerar la co-innovación internamente y externamente con clientes y startups a través de una red global de Innovación Centros.
Harvard Business Review
Tecnología
Muchas compañías comienzan un viaje del Internet de cosas (IoT) con grandes expectativas, solamente para terminar para arriba con resultados de negocio decepcionantes. Gartner estimó recientemente que hasta el año 2018 "el 80% de las implementaciones de IoT desperdiciarán oportunidades de transformación" y fallarán en monetizar los datos de IoT. Y una nueva encuesta de Cisco encontró que un tercio de todos los proyectos IoT terminados no se consideraron un éxito. En mi experiencia con docenas de organizaciones que implementan soluciones IoT, las que lograron su ROI esperado cambiaron sus enfoques de negocio tradicionales en una o más de las siguientes maneras:
Desarrollaron un ecosistema de socios
La esencia de IoT es la interconectividad. La interconectividad es algo más que las conexiones entre dispositivos: se trata de las conexiones entre clientes, socios y proveedores.
En consecuencia, IoT está impulsando un cambio en las estructuras empresariales, desde un modelo de una sola empresa hasta un enfoque de trabajo conjunto. Esto significa que las empresas deben abandonar los modelos tradicionales de sistemas propietarios, los procesos rígidos y la confianza en unos cuantos socios de larga data y avanzar hacia modelos que abarquen estructuras abiertas y flexibles en las que los socios puedan resolver problemas empresariales juntos. Este enfoque colaborativo ya no es opcional: ninguna empresa, que despliega solo sus propios productos o servicios, puede capturar el valor de IoT por sí mismo y, ciertamente, no con la velocidad requerida en el mercado digital actual.
Las empresas que despliegan IoT con éxito en sectores industriales como la manufactura, el petróleo y el gas, la minería y el transporte buscan múltiples socios ágiles con arquitecturas IP abiertas para co-crear soluciones. Este enfoque permite a las organizaciones agregar las mejores tecnologías para desarrollar soluciones rentables que mejoren sus objetivos.
Por ejemplo, Goldcorp, la compañía minera global, se asoció recientemente con Accenture para ayudar a unir un ecosistema de proveedores grandes y pequeños de IoT para desarrollar conjuntamente una mina conectada en Cerro Negro, Nicaragua. Con los análisis de datos proporcionados por Microsoft Azure y una infraestructura de información desarrollada en colaboración por Industrial Scientific y Cisco, los operadores tienen ahora un panel para monitorear remotamente la gente, el equipo y la calidad del aire en la mina en tiempo real.
En otro ejemplo, la solución de seguridad de empleados desplegada por Marathon Petroleum con su socio de integración controla las ubicaciones de los trabajadores y difunde automáticamente alertas de seguridad combinando datos de Wi-Fi, detectores de gas portátiles, sensores de movimiento, redes inalámbricas y ubicación en tiempo real - proceden de proveedores diferentes.
Una vez que una empresa entiende que es un nodo en una red interconectada, su estrategia de negocio debe cambiar externamente e internamente. Como han demostrado Goldcorp y Accenture, y Marathon Petroleum y su socio de integración, el cambio puede funcionar si se basa en la interconexión.
Actualizar sus estrategias de gestión de talentos
Sí, IoT requiere nuevas habilidades técnicas, desde la ciencia de los datos y la arquitectura de sistemas hasta la ciberseguridad. Igualmente importante, sin embargo, es la necesidad de expertos en tecnología que posean tanto las habilidades empresariales como las de personas para colaborar entre grupos dentro y fuera de las cuatro paredes de la empresa.
¿La razón? Las soluciones IoT tienden a abarcar la tecnología de la información (TI), la tecnología operacional (OT) y las funciones principales del negocio. Estos grupos deben trabajar juntos. Así, los principales adoptantes de IoT están reuniendo cada vez más estas funciones a nivel organizativo, creando nuevos roles y jerarquías. El año pasado, BP-Akers, la compañía petrolera noruega, creó un nuevo cargo ejecutivo, SVP y jefe de mejora, para encabezar la alineación de sus funciones digitales y IoT. Además, varios fabricantes han creado recientemente un nuevo papel de primera línea, ingeniero de fabricación de TI, con reportes de línea punteada tanto para OT como para TI.
Campofrio Food Group, una multinacional procesadora de carne, decidió transformar sus procesos tecnológicos, culturales y empresariales en su fábrica emblemática de 17 años en Burgos, España. Cuando la fábrica de Burgos se incendió hace dos años, Campofrio la reconstruyó como una fábrica conectada. Combinó IT y OT, actualizando la fábrica con tecnologías IoT que automatizan la producción y proporcionan datos en tiempo real sobre materiales, equipos y, lo que es más importante, los trabajadores. La compañía alentó a los empleados a cambiar su mentalidad de un solo trabajo para la vida y reinventarse, ayudándoles a adquirir nuevas habilidades y colaborando en todos los niveles, incluyendo la participación en la toma de decisiones.
"Nos transformamos de una jerarquía pasada de moda donde todo el mundo tenía un trabajo unido a una cultura más interactiva en la que todo el mundo se ve obligado a intensificar y ayudar a dar forma a la dirección del negocio", me dijo Javier Alvarez, CIO de Campofrio. "A cambio de retener puestos de trabajo en una instalación nueva y de vanguardia, pedimos a nuestros empleados que aprovecharan la capacitación y refrescaran y ampliaran sus talentos. Dentro de cinco años, queremos extender los componentes básicos de este modelo de tecnología y talento a todas nuestras plantas de producción en Europa ".
Hay varias estrategias que se pueden utilizar para desarrollar el talento de IoT. En primer lugar, capacitar a sus empleados en las habilidades críticas de IoT - no sólo la tecnología y los procesos, sino también la colaboración. Segundo, implementar una cultura de innovación en todos los grados, funciones y regiones. Muchas compañías, como Cisco, desafían regularmente a los empleados a formar equipos para trabajar juntos en soluciones sobre las que son más apasionadas. Potenciarlos, incentivarlos y alentarlos a pensar y actuar como emprendedores interdependientes en un inicio.
Atraer a la próxima generación de talento de IoT llevará más que dinero - es tan importante fomentar una cultura de diversidad y apertura en equipo en la que cada voz es valorada. Esto no sólo atrae a los trabajadores más jóvenes sino que también se alinea con el carácter de red de IoT. Poner cabinas en los eventos de reclutamiento universitario y la celebración de ferias de empleo no será suficiente. Trate de patrocinar proyectos conjuntos con universidades a través de las cuales los estudiantes puedan experimentar su empresa de primera mano. O, al igual que IBM y Cisco, asociarse con instituciones educativas para desarrollar programas de estudios y ofrecer cursos de IoT en línea. Entonces vaya más allá de eso. Boeing, Northrup Grumman y muchos otros fabricantes llevan a cabo programas de prácticas de verano para estudiantes de preparatoria para motivarlos a regresar durante y después de la universidad. La New Manufacturing Alliance, financiada por empresas miembros, ayuda a llenar el vacío de habilidades a través de asociaciones educativas con escuelas, ofreciendo becas y becas a estudiantes en escuelas técnicas. Compañías de Milwaukee Rockwell Automation y ManpowerGroup anunciaron recientemente una asociación para capacitar a 1.000 veteranos militares para la fabricación avanzada. Amazon comparte abiertamente su programa de Career Choice con otras compañías, que entrena a los trabajadores de nivel básico, principalmente en almacenes, para carreras con mejor remuneración.
Siemens, el gigante industrial alemán, necesitaba expertos en mecatrónica, una mezcla de ingeniería mecánica y electrónica, en sus instalaciones de Carolina del Norte en Estados Unidos. En lugar de ir a la tradicional ruta de contratación, Siemens estableció un programa de aprendizaje de cuatro años con un colegio comunitario local que ofrecía formación en el puesto de trabajo y un título en mecatrónica. Este enfoque funcionó excepcionalmente bien, proporcionando a Siemens el talento que necesitaba y llevando a la compañía a expandir el programa a otras escuelas y ubicaciones.
Se enfocan en el reto empresarial, no en la tecnología
La tecnología IoT es muy cool. Sin embargo, perseguir el factor fresco puede llevar a ROI comprometido. Una ciudad de los Estados Unidos instaló un sistema de entrada y de infiltración de vanguardia en sus pozos de inspección, una solución muy fría que funcionó como se diseñó. Pero la ciudad no se dio cuenta de los beneficios prometidos. ¿Por qué? El nuevo sistema subterráneo no estaba integrado con los procesos existentes por encima del suelo. Los barrenderos seguían funcionando como siempre, obstruyendo los agujeros de entrada con hojas y suciedad. No tan genial. Pero si los socios de IoT se centran en el desafío del negocio, captarán nuevos niveles de ROI.
Hace unos años, Harley-Davidson, la icónica compañía de motocicletas de Estados Unidos, tenía un gran problema: la competencia global estaba en aumento y su mercado principal estaba envejeciendo. La empresa necesitaba responder a los deseos cambiantes de los clientes con mayor rapidez, al mismo tiempo que se volvía más eficiente operativamente.
Así, en una fábrica, Harley-Davidson reunió a personas tanto de TI como de operaciones, creó un equipo unificado, integró varios sistemas en una única red empresarial, consolidó las islas de datos y creó una planta totalmente compatible con IoT. Esto permitió a la compañía reducir un cronograma fijo de producción de 21 días para las nuevas órdenes hasta sólo seis horas, reducir los costos operativos en $ 200 millones, mejorar la eficiencia de la producción y reducir el tiempo de inactividad. Además, los tiempos de ciclo de construcción a pedido se aceleran en un factor de 25, lo que permite a la empresa responder a los deseos del cliente mucho más rápida y eficientemente.
En última instancia, esta es la promesa de IoT como la base para la transformación digital: sobrecarga de negocios para servir mejor a los clientes y las partes interesadas. Pero para realizar plenamente el potencial de IoT, las empresas necesitan abordarlo como un viaje multifacético, realizar cambios en sus modelos y estrategias de negocio, o arriesgarse a terminar su viaje antes de que comience realmente.
Maciej Kranz es el autor de Building the Internet of Things y Vicepresidente de Estrategia e Innovación Corporativa de Cisco, donde lidera los esfuerzos para incubar nuevos negocios y acelerar la co-innovación internamente y externamente con clientes y startups a través de una red global de Innovación Centros.
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